ห้างวอล-มาร์ท, เซาท์เวสต์แอร์ไลน์ส และเดลล์คอมพิวเตอร์ ทั้งสามกำหนดตำแหน่งอุตสาหกรรมของพวกเขาใหม่ด้วยโมเดลธุรกิจสินค้าต้นทุนต่ำที่บังคับให้เหล่าคู่แข่งต้องปรับตัวตาม ไม่เช่นนั้นก็อาจต้องล้มหายตายจากไปจากท้องตลาด
โมเดลสินค้าและบริการราคาต่ำของนักการตลาดเหล่านี้ช่วยให้ธุรกิจของพวกเขาเติบโตอย่างต่อเนื่องในช่วงเปลี่ยนยุคสู่ศตวรรษที่ 21 ได้อย่างสบาย ในขณะที่คู่แข่งของพวกเขาต้องต่อสู้ดิ้นรนด้วยความพยายามอย่างหนักอยู่ร่ำไป
แต่แล้วในตอนนี้ พวกเขาแต่ละรายกำลังเผชิญหน้ากับสงครามการเติบโตที่สาหัสกว่าเดิม เส้นการเติบโตของวอล-มาร์ทเริ่มอ่อนลงเรื่อยๆ ทั้งในแง่ของรายรับและยอดขายภายในร้าน (ยกเว้นสินค้าประเภทอาหาร) เมื่อเทียบกับปีก่อนๆ และยังเติบโตช้ากว่าห้าง Macy's ในไตรมาสที่แล้ว
ส่วนเซาท์เวสต์ยกเลิกแผนการขยายธุรกิจและหันมาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจการบริการของสายการบิน และเดลล์กลับไปขอความช่วยเหลือนายไมเคิล เดลล์ ผู้ก่อตั้งอีกรอบ ด้วยตำแหน่งซีอีโอเพื่อกระตุ้นการเติบโตของธุรกิจอีกครั้ง
การต่อสู้ดิ้นรนของพวกเขาอาจแสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคใส่ใจในราคาน้อยลง แต่อย่าเพิ่งเชื่อว่าเป็นเช่นนั้นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อภาวะเศรษฐกิจซบเซาคืบคลานเข้ามา แทนที่บริษัททำตลาดสินค้าและบริการราคาถูกเหล่านี้จะใช้กลยุทธ์ด้านราคาเพื่อสร้างความสำเร็จให้กับตัวเอง พวกเขากลับเดินมาถึงจุดจบของเส้นทางการเติบโต และยังช่วยผลักดันให้เหล่าคู่แข่งแข็งแกร่งขึ้นกว่าเดิมด้วยซ้ำ
และในตอนนี้ ด้วยความมุ่งมั่นเพื่อสร้างความสำเร็จ พวกเขาอาจแทบไม่รู้ตัวเลยว่าตัวเองกำลังพยายามปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจและการตลาดใหม่ให้มีสภาพการณ์ที่ต้องแข่งขันกันอย่างสาหัสมากขึ้น
วอล-มาร์ทตัดกำลังตัวเอง
"บริษัทค้าปลีกสินค้าลดราคาเหล่านี้เริ่มต้นจากแพลทฟอร์มต้นทุนต่ำมาก ดังนั้นจึงไม่มีใครกล้าที่จะเสี่ยงท้าทายพวกเขา จนกระทั่งพวกเขาได้พิสูจน์ให้เห็นถึงคอนเซ็ปต์ของตัวเอง" นายแฟรงค์ ลูบี้ หุ้นส่วนที่ Simon-Kucher & Partners บริษัทที่ปรึกษาในบอสตัน ซึ่งเชี่ยวชาญในประเด็นด้านราคากล่าว
อย่างไรก็ดี ท้ายที่สุดผู้เล่นในท้องตลาดปรับเปลี่ยนกลยุทธ์โดยลดราคาสินค้าให้ต่ำลงและปรับปรุงแนวทางการสร้างแบรนด์ของพวกเขาด้วยการเพิ่มจุดเด่นอื่นๆ เข้าไปด้วย ในขณะเดียวกัน ตลาดก็เริ่มปรากฏคู่แข่งต้นทุนต่ำเพิ่มมากขึ้น
วอล-มาร์ทได้ลดแผนการขยายสาขาใหม่ถึงสองครั้งในปีที่ผ่านมา และวางแผนที่จะเปิดซูเปอร์เซ็นเตอร์สาขาใหม่ในอีก 2 ปีข้างหน้าด้วยจำนวนเหลือเพียงครึ่งหนึ่งของสาขาที่ได้เปิดในปีที่แล้ว (รวมเปิดเพิ่มเพียง 140 สาขา)
ส่วนเซาท์เวสต์และเจ็ทบลูตัดสินใจยกเลิกแผนการขยายธุรกิจและเส้นทางการบิน และเดลล์ยอมรับถึงศักยภาพของโมเดลการพัฒนาสินค้าเพื่อตลาสแมสโดยเริ่มนำเสนอสินค้าผ่านทางเพื่อนร่วมทางอย่างวอล-มาร์ท
นายไมเคิล ซิลเวอร์สไตน์ ประธานบริษัท บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป กล่าวถึงคอนเซ็ปต์การปรับราคาสินค้าให้ต่ำลงว่าใช่ว่าจะด้อยประสิทธิภาพลง แต่แนวคิดเช่นนี้จะไม่สามารถแข็งแกร่งได้มากกว่านี้อีกแล้ว เพราะราคาสินค้าที่ห้างร้านทั่วไปนำมาปรับเพิ่มเพื่อขายแก่ลูกค้าเริ่มมีเปอร์เซ็นต์ลดลงเรื่อยๆ ดังที่เราได้เห็นกันอยู่ตลอดหลายปีที่ผ่านมา
เขากล่าวว่า "เดิมที ผู้ค้าปลีกสินค้าราคาถูกกว่าท้องตลาดได้เดินตามขั้นแรกของแผนการเติบโตที่วางไว้ ซึ่งทำให้ร้านเข้าถึงผู้บริโภคส่วนใหญ่ได้อย่างง่ายดาย แต่ในระยะที่สอง พวกเขาจะรับมือกับปัญหาได้ยากขึ้น พวกเขาจำเป็นต้องลดราคาต่อเพื่อให้สินค้าขายได้ และนั่นต้องใช้ทักษะที่ต่างออกไป"
มากกว่าการลดราคา
โชคร้ายสำหรับบริษัทค้าปลีกสินค้าราคาถูกขนาดยักษ์ พวกเขาอาจจะเชี่ยวชาญในการพัฒนาทักษะให้แก่คู่แข่งมากกว่าตัวเอง พวกเขาแต่ละรายช่วยผลักดันให้คู่แข่งที่อ่อนแอกว่าหลายรายต้องออกจากธุรกิจ เข้าสู่ภาวะล้มละลาย หรือถูกคู่แข่งอีกรายกลืนกินไป
แต่คู่แข่งตัวฉกาจของพวกเขาอีกหลายรายกลับได้เรียนรู้ถึงวิธีการทำลายช่องว่างระหว่างราคา โดยที่พวกเขาเหล่านั้นสามารถสร้างสิ่งอื่นที่เหนือกว่าราคาได้ ซึ่งอาจจะเป็นสไตล์ ความสะดวก คุณภาพ หรือบริการ
"ยากที่จะแข่งขันกันที่ราคาเพียงอย่างเดียว" นายราล์ฟ เบลสซิ่ง ประธานบริษัทที่ปรึกษา Arbor Strategy Group ในชิคาโกกล่าว "ผลการสำรวจของเราชี้ให้เห็นว่ามีผู้คนจำนวนมากขึ้นที่ไม่ต้องการทิ้งคุณภาพในประสบการณ์ในการช้อปหรือในบริการลูกค้าเพื่อแลกกับราคาเพียงอย่างเดียว พวกเขาต้องการให้คุณทำทั้งสองข้อนี้"
ปัญหาท้าทายที่เหล่าผู้ค้าปลีกสินค้าลดราคากำลังเผชิญร่วมกันก็ไม่ต่างจากสินค้าบรรจุภัณฑ์ เช่น Suave ของยูนิลีเวอร์ หรือ VO5 ของ Alberto-Culver ซึ่งเมื่อเร็วๆนี้ ทั้งสองเริ่มโฟกัสในสินค้าระดับราคาสูงกว่ามาตรฐาน
วอล-มาร์ทพยามต่อสู้กับทาร์เก็ตและคอสโคมานาน ด้วยการให้ราคาที่ใกล้เคียงกับคู่แข่งไม่ว่าจะในสินค้าที่เน้นดีไซน์ (ทาร์เก็ต) หรือสินค้าหายาก และสินค้าระดับหรูราคาสูงกว่า (คอสโค)
การเข้ามาของโครเกอร์
ล่าสุดนี้ วอล-มาร์ทต้องเผชิญหน้ากับโครเกอร์ โค.ที่ปรับตัวใหม่โดยตัดช่องว่างระหว่างราคาลงเหลือเพียง 7%-8% ในปีนี้จากที่มากกว่า 20% เมื่อ 5 ปีก่อน ตามการวิเคราะห์ราคาโดย Banc of America และ Citigroup โครเกอร์สร้างช่องว่างเหล่านั้นให้เล็กลง โดยยังคงใช้ไปรษณีย์ทางตรงเพื่อแจ้งการลดราคาลงอย่างมหาศาลในสินค้าที่ข้อมูลความภักดีที่บริษัทจัดทำขึ้นชี้ให้เห็นว่ามีความสำคัญต่อลูกค้ากลุ่มเป้าหมายมากที่สุด
ปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมานี้ส่งผลให้อัตราการเติบโตในรายรับของห้างวอล-มาร์ททั่วสหรัฐฯลดลงถึงครึ่งหนึ่งภายในระยะเวลา 5 ปี โดยภายในสามไตรมาสแรกของปีงบประมาณปีนี้ วอล-มาร์ทมีอัตราการเติบโตอยู่ที่ 6.4% จากที่เคยเติบโตอยู่ที่ 12.9% ในปี 2003
ถึงกระนั้นก็ตาม นายEduardo คาสโตร-ไรท์ ซีอีโอฝ่ายสินค้าประเภทอาหารของวอล-มาร์ทกล่าวในการประชุมผลประกอบการเมื่อเดือนพฤศจิกายนปีที่ผ่านมาว่า วอล-มาร์ทยังคงได้รับส่วนแบ่งในสินค้าประเภทอาหาร โดยยอดขายสินค้าประเภทอาหารเพิ่มขึ้น 5.3% จากการเปรียบเทียบกับปีก่อนหน้านี้ ในขณะที่ยอดขายสินค้าประเภทอาหารทั้งหมดเพิ่มขึ้น 13% ซึ่งมากกว่าอัตราการเติบโตโดยรวมของห้างมาก
ปัญหาคือ วอล-มาร์ทเริ่มสูญเสียส่วนแบ่งทั่วทุกชั้นวางสินค้า ซึ่งเป็นที่ที่ทำกำไรได้ดีกว่า จากตัวเลขที่เปิดเผยโดยนายคาสโตร-ไรท์ รายรับของวอล-มาร์ทในไตรมาสที่ผ่านมา (ซึ่งไม่รวมรายรับจากสินค้าประเภทอาหารและยา) เพิ่มขึ้นเพียง 0.1% และยอดขายซึ่งไม่นับอาหารและยาหดลง 2.3% เมื่อเทียบกับยอดขายในปีที่แล้ว
ในขณะเดียวกัน Macy's ซึ่งแม้จะสร้างความผิดหวังให้กับชาวตลาดหลักทรัพย์ แต่กลับเอาชนะวอล-มาร์ทในส่วนของธุรกิจที่ไม่ใช่อาหารได้ในไตรมาสที่ผ่านมา ด้วยยอดขายโดยรวมเพิ่มขึ้น 0.3% และยอดแจกสินค้าฟรีลดลง 0.8%
"แม้เราจะลดแผนการขยายสาขาลง แต่ยอดขายของเรายังคงเติบโตและการเปิดสาขาใหม่ในแต่ละปียังคงยิ่งใหญ่กว่าธุรกิจทั้งหมดของคู่แข่งบางราย" โฆษกของวอล-มาร์ทกล่าว และเขาชี้ว่าการเติบโตที่ช้าลงของร้านนั้น เป็นส่วนหนึ่งของโครงการเพื่อสร้างสมดุลการเติบโตด้วยผลประกอบการ
เรียนรู้จากความผิดพลาด
ปัจจุบัน คู่แข่งที่เคยถูกตีจนพ่ายยับไปกำลังลุกขึ้นสู้กับเดลล์และสายการบินราคาต่ำอีกครั้ง ฮิวเลตต์-แพคการ์ด และคอมแพค ซึ่งเป็นคู่แข่งสองรายที่กำลังไล่ต้อนเดลล์ในปีที่แล้ว ได้รวมตัวกันและร่วมรับส่วนแบ่งในการเป็นผู้นำในไม่กี่ปีที่ผ่านมา ด้วยดีไซน์ที่ทันสมัยกว่าเดิมและการตลาดที่เจาะกลุ่มวัยรุ่นมากยิ่งขึ้น
ส่วนตอนนี้ เหล่าสายการบินต้นทุนต่ำกำลังเผชิญหน้ากับผู้ให้บริการที่มีมาตั้งแต่ยุคแรกๆ เช่น เดลต้า นอร์ธเวสต์ และยูไนเต็ด ซึ่งพวกเขายอมหั่นราคาลงแม้ในภาวะที่เสี่ยงต่อการล้มละลาย
นอกจากนี้ ผู้ค้าปลีกสินค้าลดราคายังมีคู่แข่งเป็นห้างสินค้าราคาถูกน้องใหม่ที่มีระบบการจัดการแย่กว่า ทั้งนี้ วอล-มาร์ทยั้งต้องป้องกันตัวจากร้านหนึ่งเหรียญ (ร้านที่ขายสินค้าทุกชิ้นในราคา 1 ดอลลาร์สหรัฐ) ซึ่งโดยปกติแล้วจะก่อตั้งในพื้นที่ติดกับผู้บริโภครายได้ต่ำมากกว่าวอล-มาร์ท ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบอีกข้อหนึ่งในภาวะที่ราคาน้ำมันเพิ่มสูงขึ้น
ในขณะเดียวกัน ห้างสรรพสินค้าบางแห่งที่วอล-มาร์ทเคยไล่ต้อนจนติดมุม ได้สร้างพื้นที่ราคาถูกสำหรับจัดตั้งร้านขายปลีกชุดกีฬา Steve & Barry's โดยห้างเพิ่มเชนร้านขายเสื้อผ้าแห่งนี้อีก 70 สาขา จากที่มีอยู่ 200 สาขาในปีนี้ ทั้งนี้ เชนร้าน Steve & Barry's เสนอสินค้าหลากหลายราคา ซึ่งบางชิ้นมีมูลค่าต่ำกว่า 8 ดอลลาร์สหรัฐ โดยคอนเซ็ปต์ร้านจะคล้ายกับร้านหนึ่งเหรียญสำหรับเสื้อผ้า แต่บรรยากาศจะสดใสน่าเข้ากว่า ไม่ใช่สไตล์ร้านสินค้าลดราคาที่ทั้งมืดและหดหู่
วกกลับมาพูดถึงอุตสาหกรรมการบิน เซาท์เวสต์และเจ็ทบลูต้องขับเคี่ยวกับคู่แข่งอย่างสกายบัส ที่ขายที่นั่งในราคาต่ำขนาด 10 ดอลลาร์สหรัฐ แก่นักเดินทางที่เต็มใจที่จะแยกจ่ายทุกสิ่งตั้งแต่น้ำจนถึงผ้าห่มต่างหาก และแทนที่จะได้รับชมรายการผ่านสัญญาณดาวเทียมโดย DirecTV เหมือนเจ็ทบลู แต่ผู้โดยสารสกายบัสจะได้ดูสิ่งที่เหมือนกับรายการโฮมชอปปิ้งช่อง QVC ในขณะที่พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินเดินขายสินค้าที่ระลึก
ส่วนเดลล์ ในขณะที่กำลังขายสินค้าสำเร็จรูปราคาถูกที่วอล-มาร์ท ห้างขายปลีกแห่งนี้ยังมีตัวเลือกที่น่าสนใจอย่างแลปทอปลีนุกซ์จาก Everex ที่มีราคาประมาณ 200 ดอลลาร์สหรัฐ
ข้อจำกัดของการลดราคา
ถึงกระนั้นก็ตาม วอล-มาร์ท เช่นเดียวกับเซาท์เวสต์และเดลล์ กำลังประสบปัญหาในการผลักดันให้สินค้าที่ตัวเองเป็นผู้ขายมีราคาถูกลงกว่าเก่า ถึงแม้ว่าการตัดราคาสินค้าในไตรมาสที่สามของห้างจะช่วยพลิกแนวโน้มของการปรับราคาในไม่กี่ปีมานี้ก็ตาม โครงการที่ห้างจะติดตามวัดผลสินค้าโดยติดชิปแบบ RFID กลับพัฒนาเชื่องช้ากว่าที่วางแผนไว้ และนำมาสู่ความสงสัยว่าแนวทางนี้จะเปิดตัวได้อย่างสมบูรณ์หรือไม่
นายกอร์ดอน เบธูน อดีตซีอีโอคอนติเนนทัลแอร์ไลน์เคยกล่าวไว้ว่า ข้อดีที่สายการบินราคาประหยัดเหนือกว่าสายการบินที่เปิดให้บริการมานาน โดยหลักเป็นเพราะแรงงานที่อายุน้อยกว่าและถูกกว่า รวมถึงเครื่องบินที่ใหม่กว่าและง่ายในการบำรุงดูแลรักษามากกว่า ในตอนนี้ ทั้งแรงงานและเครื่องบินของสายการบินราคาต่ำเริ่มมีอายุการใช้งานมากแล้ว ในขณะที่สายการบินที่เปิดให้บริการมานานได้ใช้บทกฏหมาย Chapter 11 ว่าด้วยการล้มละลาย เพื่อตัดค่าแรงงานและจำนวนเครื่องบิน
ส่วนนายเบธูนนั้น เขาแนะนำให้กองทุนเฮ็ดจ์ฟันด์ผลักดันให้สายการบินยูไนเต็ดรวมกับเดลต้า แต่ก็อาจทำให้ราคาของพวกเขายังคงต่ำอยู่
"ปัญหาเรื่องราคาของเราอยู่ที่นั่น ทุกคนต่างรู้กันดี" นายแกรี่ เคลลี่ ซีอีโอเซาท์เวสต์กล่าวในการประชุมทางไกลร่วมกับนักวิเคราะห์เมื่อเดือนพฤศจิกายนปีที่ผ่านมา ซึ่งแนวคิดของเขาคล้ายกับที่นายเบธูนเคยกล่าวไว้เมื่อหลายปีก่อนมาก
เซาท์เวสต์สร้างนโยบายสนับสนุนการเกษียณก่อนกำหนด เพื่อช่วยต่อสู้กับปัญหาต้นทุนแรงงาน แต่ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษายังคงเพิ่มสูงขึ้นถึง 26.5% ในไตรมาสที่สามของปีที่แล้ว นายเคลลี่กล่าวว่าสายการบินได้ชะลอแผนการขยายการเติบโต ซึ่งคล้ายกับแผนการของวอล-มาร์ทมาก
ส่วนเจ็ทบลูพบกับปัญหาท้าทายอื่นๆเพิ่มเติม เช่น พื้นที่รองรับผู้โดยสารที่สนามบินเจเอฟเคในนิวยอร์กไม่สามารถรองรับแขกของสายการบินได้หมด จึงทำให้ระบบบริการลูกค้าของสายการบินประสบปัญหาหนักในเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา และส่งผลให้ประสบการณ์ลูกค้าในแต่ละวันมีความน่าพึงพอใจน้อยลง
หรือแม้แต่สินค้า Private Label (แบรนด์ของห้างค้าปลีก)ที่วางขายในร้านยักษ์ใหญ่ค้าปลีกสินค้าลดราคาซึ่งเคยผลักดันให้นักการตลาดสินค้าบรรจุภัณฑ์ต้องปรับโครงสร้างใหม่ในยุค 90 ดูเหมือนจะหนีไม่พ้นการชะลอตัวเช่นเดียวกัน โดยส่วนหนึ่งเป็นเพราะวอล-มาร์ทเริ่มสูญเสียส่วนแบ่งอย่างต่อเนื่องเรื่อยมา
วอล-มาร์ท ซึ่งมีขนาดใหญ่และล้อมรอบไปด้วยทางเลือกราคาถูกจำนวนมาก อาจมีช่วงเวลาในการปรับตัวที่ยากลำบากที่สุด นายลูบี้กล่าว ในขณะที่เซาท์เวสต์ดูเหมือนจะสามารถปรับตัวใหม่ได้ดีที่สุด ในช่วงต้นเดือนที่แล้ว เซาท์เวสต์ได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาชิ้นใหม่จาก GSD&M Idea City สาขาออสติน เท็กซัส ซึ่งเป็นหนึ่งในเครือออมนิคอมกรุ๊ป โดยโฆษณาแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโมเดลการบริการของสายการบิน ซึ่งเปิดโอกาสให้นักเดินทางเพื่อทำธุรกิจสามารถจ่ายค่าธรรมเนียมเพิ่มเพื่อระบุตำแหน่งที่นั่งล่วงหน้าได้
"พวกเขายังคงเติบโตต่อไปได้" นายลูบี้กล่าว "ด้วยการเจาะผู้คนที่เคยสูญเสียความภักดีไปด้วยประสบการณ์ก่อนหน้านี้"
