การชักนำในกระบวนการปฏิบัติการ

การชักนำในกระบวนการปฏิบัติการ (Leading the implementation process) มีสิ่งหนึ่งเป็นเครื่องกำหนดให้การปฏิบัติการตามกลยุทธ์ประสบความสำเร็จก็คือ การสร้างกระบวนการนำการบริหารที่ดี ผู้บริหารสามารถใช้รูปแบบของความเป็นผู้นำในหลาย ๆ รูปแบบ ในการผลักดันกระบวนการปฏิบัติการ โดยต้องแสดงความกระตือรือร้น มีวิสัยทัศน์ แสดงบทบาทตามหน้าที่ หรือไม่แสดงบทบาทแต่คอยควบคุมอยู่เบื้องหลัง ผู้บริหารสามารถทำการตัดสินใจตามอำนาจหน้าที่ หรือใช้การเห็นพ้องต้องกัน (Consensus) กระจายงานมากหรือน้อย เข้าไปมีส่วนร่วมในรายละเอียดของการปฏิบัติงาน หรือเฝ้าดูอยู่ห่าง ๆ และเป็นผู้สอนงานเพื่อให้การทำงานก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว หรือไตร่ตรองด้วยความสุขุมรอบคอบด้วยการดำเนินงานที่ต้องใช้เวลานาน คุณสมบัติของผู้นำการปฏิบัติการอาจต้องพิจารณาจากสิ่งต่อไปนี้
1.เป็นผู้มีประสบการณ์และความรู้เกี่ยวกับธุรกิจหรือไม่
2.เป็นผู้ใหญ่ต่องานหรือเป็นอาสาสมัครหรือไม่
3.เครือข่ายความสัมพันธ์ของเขากับบุคคลอื่นในองค์การดีหรือไม่
4.การวิเคราะห์ การบริหารงาน การติดต่อระหว่างบุคคล และความชำนาญในการแก้ปัญหาของเขาดีหรือไม่
5.เขาได้รับมอบหมายอำนาจหน้าที่หรือไม่
6.เข้ามีรูปแบบความเป็นผู้นำเฉพาะตัวหรือไม่
7.เขามีทัศนะอย่างไรต่อบทบาทที่เขาจำเป็นต้องทำเพื่อให้งานสำเร็จ

ความคิดริเริ่มเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับผู้บริหารระดับสูง(CEO) และพนักงานระดับสูง แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ยังคงต้องให้ความช่วยเหลืออย่างกระตือรือร้นและให้ความร่วมมือกับผู้บริหารระดับกลาง และระดับล่างเพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ และดูว่ากิจกรรมที่สำคัญได้รับการปฏิบัติเป็นอย่างดี และเป็นประจำหรือไม่ ผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างไม่เพียงแต่รับผิดชอบการเริ่มต้น และควบคุมดูแลกระบวนการปฏิบัติงานในขอบข่ายของตนตามอำนาจหน้าที่เท่านั้น แต่ยังคงต้องเป็นเครื่องมือที่จะให้ลูกน้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในการใช้กลยุทธ์การวิเคราะห์กิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) เพื่อสร้างและผลิตผลผลิตให้ออกมาอยู่แนวหน้า ซึ่งจะทำให้ผลการปฏิบัติงานเป็นไปตามเป้าหมายของบริษัท ผู้บริหารระดับกลาง และระดับล่างสามารถประสบความสำเร็จได้จากการบริหารกลยุทธ์พื้นฐานประจำวันที่มีประสิทธ์ภาพ เช่น ความสามารถในการปฏิบัติการเป็นทีม

รายการกระทำของผู้ปฏิบัติการตามกลยุทธ์ระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์การใหญ่ ๆ ที่มีหน่วยปฏิบัติการกระจายอยู่ตามเขตภูมิศาสตร์ ต้องอาศัยการสื่อสารในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลง มีการสร้างการเห็นพ้องต้องกัน สร้างความร่วมมืออย่างเข้มแข็งให้สามารถผลักดันหน่วยขององค์การที่สำคัญ กระตุ้นและมอบอำนาจให้ลูกน้อง ทำกระบวนการให้มีการเคลื่อนไหว สร้างกระบวนการวัดและกำหนดเวลา ให้การยอมรับและให้รางวัลผู้ซึ่งสามารถปฏิบัติงานได้ถึงขีดที่กำหนด มีการพิจารณาการจัดสรรทรัพยากรใหม่ และเป็นประธานในกระบวนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ด้วยตนเอง ดังนั้นยิ่งองค์การใหญ่มาก ความสำเร็จในกลยุทธ์หลังของผู้ปฏิบัติการจะยิ่งมีมาก และขึ้นอยู่กับความร่วมมือ ตลอดจนทักษะในการปฏิบัติการของผู้บริหารที่ดำเนินงานซึ่งจะสามารถผลักดันให้เกิดความต้องการเปลี่ยนแปลงในระดับล่างที่สุดขององค์การ ในองค์การขนาดเล็ก ผู้ปฏิบัติการตามกลยุทธ์หลักไม่จำเป็นต้องทำงานผ่านผู้บริหารระดับกลาง แต่สามารถติดต่อกับผู้บริหารสายงานและพนักงานได้โดยตรง ผู้ปฏิบัติการตามกลยุทธ์หลักสามารถแสดงขั้นตอนการกระทำและการปฏิบัติการตามลำดับด้วยตนเอง ได้แก่ การสั่งเกตุว่าการปฏิบัติการมีความก้าวหน้าอย่างไร ตัดสินใจว่าจะทำงานให้หนัก และเร็วเท่าไรในการผลักดันกระบวนการ คุณลักษณะความเป็นผู้นำมีความสำคัญมากที่สุดคือ ต้องเข็มแข็ง มีความมั่นใจในลักษณะว่า ไม่ว่าทำอะไรก็ตามจะต้องบรรลุผลสำเร็จตามต้องการ (What to do to achieve the desired results) การรู้ว่า อะไรที่ต้องทำ (what to do) จะต้องมาจากความเข้าใจอย่างแท้จริงในธุรกิจและสภาพขององค์การ ซื้อในตอนต่อไปจะกล่าวถึงงานของการบริหารเพื่อสร้างองค์การให้มีความสามารถ

การปฏิบัติการตามกลยุทธ์

การสร้างความสามารถด้านทรัพยากรและการกำหนดโครงสร้างองค์การ

เมื่อผู้จัดการได้ตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์แล้ว หลังจากนั้นก็จะเน้นที่การกระทำ ผลการปฏิบัติการที่ดี การวางกลยุทธ์ให้เข้าที่ และการทำให้องค์การสามารถบริหารกลยุทธ์ให้ได้ผลดี ซึ่งจะต้องให้การบริหารงานและทักษะที่แตกต่างกันไป ความชำนาญด้านกลยุทธ์เป็นกิจกรรมของสถานประกอบการในการผลักดันตลาด การปฏิบัติการตามกลยุทธ์เป็นการดำเนินงานขั้นต้นที่จะผลักดันให้เกิดกิจกรรมในการบริหารบุคลากรและกระบวนการธุรกิจ นอกจากการใช้กลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จจะขึ้นอยู่กับทักษะด้านธุรกิจ การมีความรู้อย่างดีด้านอุตสาหกรรม การวิเคราะห์การแข่งขันและความเหมาะสมด้านทรัพยากรที่ดีแล้ว การปฏิบัติการตามกลยุทธ์เพื่อให้ประสบผลสำเร็จ ยังขึ้นอยู่กับการชักนำ (Leading) ที่ดี การทำงานโดยร่วมมือกับบุคลากรอื่น การจัดสรรทรัพยากร การสร้างและการทำจุดแข็งด้านขีดความสามารถในการแข่งขัน การนำนโยบายที่สนับสนุนกลยุทธ์เข้ามาใช้ และการปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับวิธีการที่องค์การสร้างกิจกรรมธุรกิจที่สำคัญ เพื่อให้เกิดการบริหารกลยุทธ์ที่ดี การปฏิบัติการตามกลยุทธ์จะต้องมุ่งที่การกระทำเป็นงานที่ทำให้สิ่งต่าง ๆ เกิดขึ้น ซึ่งเป็นการทดสอบความสามารถของผู้จัดการเพื่อนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์การโดยตรง สร้างแรงจูงใจให้เกิดขึ้นกับบุคลากร พัฒนาขีดความสามารถที่มีคุณค่าให้กับองค์การ ปรับปรุงกระบวนการธุรกิจให้บรรลุผลสำเร็จอย่างต่อเนื่อง สร้างวัฒนธรรมของบริษัทเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ และทำให้ผลการปฏิบัติงานเป็นไปตามเป้าหมาย

โครงร่างงานสำหรับการปฏิบัติการตามกลยุทธ์

โครงร่างงานสำหรับการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ (A framework implementing strategy) การปฏิบัติการตามกลยุทธ์นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธ์ขององค์การเข้าสูงการปฏิบัติการซึ่งจะนำสู่งผลการปฏิบัติ เช่นเดียวกับกลุยทธ์การทำงานด้วยความเชี่ยวชาญจะเป็นงานของทีมการบริหาร (Management team) ทั้งหมดไม่ใช่เฉพาะระดับสูงเพียงสองสามคน ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ หัวหน้าแผนกงานต่าง ๆ และหัวหน้าหน่วยการกำเนินงานที่สำคัญจะต้องมีความรับผิดชอบในการที่จะดูแลกลยุทธ์ให้เกิดการปฏิบัติจนบรรลุผลสำเร็จ กระบวนการปฏิบัติการมักจะมีผลกระทบต่อทุก ๆ ส่วนของโครงสร้างองค์การ จากหน่วยองค์การที่ใหญ่สุด สู่กลุ่มงานแถวหน้าที่เล็กที่สุด ผู้บริหารทุก ๆ คนต้องคิดหาคำตอบต่อคำถามที่ว่าจะต้องทำอะไรในขอบข่ายที่ต้องปฏิบัติ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์ และควรจะต้องทำอะไรเพื่อทำให้งานเหล่านี้สำเร็จ ในกรณีนี้ก็คือผู้บริหารทุกคนจะกลายเป็นผู้ปฏิบัติการตามกลยุทธ์ในขอบเขตอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ และพนักงานทุกคนต้องมีส่วนร่วมในการปฏิบัติการ

สิ่งสำคัญประการหนึ่งสำหรับการปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุความสำเร็จคือ ในกรณีทีมีการเปลี่ยนแปลงองค์การและมีการชักจูงเพื่อให้มีการปฏิบัติตามกลยุทธ์จะต้องอาศัยการสื่อสารที่ชัดเจน เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายการปฏิบัติงาน การปฏิบัติการตามกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จเมื่อบริษัทบรรลุเป้าหมายกลยุทธ์ และมีสมรรถนะด้านการเงิน ตลาดจนสามารถแสดงให้เห็นความก้าวหน้าและวิสัยทัศน์ด้านกลยุทธ์ในระยะยาว

กลยุทธ์หลัก – งานการปฏิบัติการ

กลยุทธ์หลัก – งานการปฏิบัติการ (The principal strategy – implementing tasks) มีองค์ประกอบสำคัญในการบริหารกลยุทธ์ 8 ประการ ดังต่อไปนี้
1.การสร้างองค์การด้วยจุดแข็งด้านความสามารถและทรัพยากร เพื่อทำให้กลยุทธ์บรรลุความสำเร็จ
2.พัฒนางบประมาณเพื่อให้ได้ทรัพยากรจำนวนมาก เข้าสู่การวิเคราะห์กิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) เพื่อบรรลุความสำเร็จในกลยุทธ์
3.สร้างนโยบายและกระบวนการที่ให้การสนับสนุนกลยุทธ์
4.ปฏิบัติให้ดีที่สุด และผลักดันให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยวีกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain)
5.ใช้ระบบข้อมูล การสื่อสาร และการดำเนินงาน ซึ่ง ทำให้บุคลากรของบริษัทสามารถแสดงบทบาทกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ
6.ใช้การให้รางวัลและสิ่งจูงใจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์การทำงานและเกิดการบริหารกลยุทธ์ที่ดี
7.สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนกลยุทธ์และวัฒนธรรมบริษัท
8.การใช้ภาวะความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์เพื่อปฏิบัติตามกลยุทธ์

งานการบริหารสรุปได้ดังรูป ซึ่งแสดงองค์ประกอบการบริหารที่สำคัญของการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ ในจำนวนงานเหล่านี้มีงาน 1 หรือ 2 งาน ซึ่งต้องใช้เวลานานกว่างานอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับวิธีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ สภาวะการเงินขององค์การ และความสามารถในการแข่งขัน มีทรัพยากรที่สำคัญที่จะต้องแก้ไขหรือต้องพัฒนาความสามารถใหม่หรือไม่ บริษัทมีทรัพยากรตามต้องการสำหรับการสร้างโอกาสการแข่งขันหรือไม่ รูปแบบของพฤติกรรมที่ต้องได้รับการเปลี่ยนแปลง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์การในประวัติของบริษัท แรงกดดันบางอย่างทำให้เกิดผลอย่างรวดเร็วในการปรับปรุงด้านการเงินในระยะสั้น และอาจมีปัจจัยที่สำคัญอื่น ๆ ประกอบ

ในการทำรายการปฏิบัติการ ผู้ปฏิบัติการตามกลยุทธ์ควรเริ่มต้นด้วยการประเมินว่าอะไรที่องค์การต้องทำให้มีความแตกต่างเพื่อทำให้กลยุทธ์ประสบความสำเร็จ แล้วพิจารณาวิธีการทำการเปลี่ยนแปลงภายในให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ การกระทำของผู้ปฏิบัติการตามกลยุทธ์ควรมีศูนย์กลางความเหมาะสมของวิธีการที่องค์การสร้างกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) และธุรกิจภายในของตนให้มีการบริหารเชิงกลยุทธ์อยู่ในอันดับที่หนึ่ง ซึ่งจะต้องได้รับการจัดลำดับความเหมาะสม (Fits) ตามความจำเป็น ขีดความสามารถและทรัพยากรขององค์การต้องเหมาะสมกับความต้องการของกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ากลยุทธ์ที่เลือกมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันด้านฐานความสามารถหรือฐานทรัพยากร ทรัพยากรด้านการเงินต้องได้รับการจัดสรรโดยจัดให้เหมาะกับความจำเป็นของแผนก คน และงบประมาณการดำเนินงาน ซึ่งจะต้องบริหารบทบาทกลยุทธ์ของตนเองอย่างมีประสิทธิผล โครงสร้างการให้รางวัล นโยบาย ระบบข้อมูลสารสนเทศ และการปฏิบัติงานที่จำเป็นของบริษัทจำเป็นต้องได้รับการผลักดันเข้าสู่การบริการเชิงกลยุทธ์มากกว่าการแสดงบทบาทแบบเฉื่อยชา หรือเลวลง หรือแสดงเหมือนว่ามีอุปสรรค ความสำคัญที่เท่าเทียมกันก็คือความต้องการสำหรับผู้บริหารที่จะทำสิ่งต่าง ๆ ในลักษณะซึ่งสร้างและสนับสนุนกลยุทธ์ในด้านสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมบริษัท ความเหมาะสมยิ่งมีมากขึ้นเท่าใด และการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ก็จะมีโอกาสบรรลุความสำเร็จได้มากขึ้นเท่านั้น การบริหารอย่างเป็นระบบก็เพื่อพยายามที่จะปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับวิธีการที่องค์การดำเนินธุรกิจ พร้อมทั้งต้องการบริหารกลยุทธ์ที่ดีเพื่อช่วยทำให้เกิดการรวมตัวขององค์การ และความพยายามในการผลิตทีมงานให้เป็นไปตามเป้าหมายการปฏิบัติงาน การปฏิบัติการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จต้องมีการวิเคราะห์ด้วยความชำนาญว่า องค์การจำเป็นต้องเลือกกลยุทธ์บริหารงานที่ดี และมีความคิดสร้างสรรค์ในการหาหนทางเพื่อสร้างกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) ที่สำคัญอย่างมีประสิทธิผล

กลยุทธ์การประสมประสานกัน

กลยุทธ์การประสมประสานกันต้องพิจารณา 3 ประการ คือ
1.การประสานงานข้ามระหว่างหน้าที่ (Cross-function coordination)
2.การรวมกิจกรรมข้าวระหว่างหน่วยธุรกิจ (Integrating activities across business units)
3.การรวมปฏิบัติการของบริษัทระหว่างประเทศ (Integrating a firm is international operations) โดยมีรายละเอียดดังนี้

1.การประสานงานข้ามระหว่างหน้าที่ (Cross-function coordination) ภาระและความรับผิดชอบของทุกองค์การจะต้องมีการแบ่งแผนกและจัดหาผู้บริหารที่มีความชำนาญแต่ละด้านรับผิดชอบในงานแต่ละส่วน ยกเว้นองค์การขนาดเล็กที่มีผู้บริหารทำให้หน้าที่ทั่วไป ควบคุมงานในส่วนต่าง ๆ เนื่องจากลักษณะงานและจำนวนงานยังไม่มากหรือซักซ้อน แต่ถ้าเป็นองค์การใหญ่จะต้องมีการแบ่งหน้าที่กันให้ชัดเจน ไม่เช่นนั้นผู้บริหารในแต่ละแผนกอาจจะทำงานซ้ำซ้อน แต่บางครั้งก็เกิดผลเสียคือ แต่ละแผนกก็จะทำหน้าที่ของตนเองโดยไม่ให้ความร่วมมือระหว่างแผนก ทำให้กลยุทธ์ขององค์การที่วางไว้ไม่ประสบความสำเร็จ มีหลายเหตุที่ทำให้แผนกกลายเป็นศูนย์กลางของบริษัทไป

1.1 การขายและการขนส่งสินค้า (Sales versus logistic) การขายและการขนส่งสินค้าให้กับลูกค้าจะต้องมีความสัมพันธ์ โดยผู้ขายจะต้องมีการประชุมกับผู้ที่ในการส่งสินค้าให้กับลูกค้าว่าจะต้องใช้ระยะเวลาเท่าไรในการส่งสินค้าและสามารถนำส่งสินค้าได้โดยที่ฝ่ายขายจะต้องไม่เร่งฝ่ายจัดส่งจนเกินไป เพื่อหวังจะได้ใบสั่งซื้อจากลูกค้า ในทางปฏิบัติฝ่ายจัดส่งมักจะมีความขัดแย้งกันเสมอ เนื่องจากฝ่ายขายมักจะใช้กลยุทธ์ในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าเร็ว ในขณะที่ฝ่ายจัดส่งสินค้าไม่สินค้าไม่สามรถที่จะจัดส่งได้ทัน

1.2 ฝ่ายวิจัยและฝ่ายผลิต (R&D versus manufacturing) ในบางองค์การฝ่ายวิจัยและฝ่ายผลิตก็เกิดก็เกิดความขัดแย้งกันขึ้น เนื่องจากฝ่ายวิจัยได้ทำการวิจัยสินค้าและผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ โดยไม่ได้คำนึงถึงความเป็นไปได้ในการผลิตของฝ่ายผลิตก็เกิดความขัดแย้งกันขึ้น เนื่องจากฝ่ายวิจัยได้ทำการวิจัยสินค้าและผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ โดยไม่ได้คำนึงถึงความเป็นไปได้ในการผลิตของฝ่ายผลิต จึงทำให้ฝ่ายผลิตต้องออกแบบสินค้าเอง ซึ่งทำให้ฝ่ายวิจัยมีความรู้สึกเหมือนถุกคุกคามจากต่างแผนก ผู้บริหารองค์การจะให้ฝ่ายผลิตได้ร่วมมือกันอย่างใกล้ชิด

1.3 การตลาดและการควบคุมคุณภาพ (Marketing versus quality control) การที่ฝ่ายการตลาดสามารถทำตลาดสินค้าได้มากหรือน้อย ปัจจัยหนึ่งก็ขึ้นอยู่กับคุณภาพของการควบคุมสินค้าให้มีสินค้าที่เสียไปก็จะมีผลกับองค์การในระยะยาว

2.การรวมกิจกรรมข้ามระหว่างหน่วยธุรกิจ (Integrating activities across business units) องค์การขนาดใหญ่มักจะมีหน่วยธุรกิจย่อย ๆ มากมาย การที่จะรวมกิจกรรมข้ามระหว่างหน่วยธุรกิจเป็นสิ่งปฏิบัติได้ยาก แต่ถ้าหากองค์การใดสามารถปฏิบัติได้ก็จะก่อให้เกิดผลดีเป็นอันมาก เนื่องจากสามารถใช้ทรัพยากรที่มีคุณค่าร่วมกันได้ การร่วมมือกันจะทำให้ประสิทธิภาพมากกว่าแผนกเฉพาะ ประโยชน์ที่ได้รับจากการรวมกิจกรรมข้ามระหว่างหน่วยธุรกิจ ได้แก่

2.1 การใช้ประโยชน์ร่วมจากโครงสร้างพื้นฐาน (Utilization of common infradtructure) รวมถึงทรัพยากรเช่น สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต เครื่องมือ เครื่องจักร โปรแกรมในการทำตลาด กฎหมาย และกิจกรรมทางด้านบัญชี

2.2 ประโยชน์จากความสามารถหรือประสิทธิภาพที่มีอยู่ (Capitalizing on core competeincies)  เช่น ความชำนาญทางการตลาด เทคนิคในการผลิตสินค้า ขบวนการในการวิจัย และเทคนิคของสินค้า เนื่องจากแต่ละหน่วยธุรกิจก็จะมีความชำนาญหรือทักษะคนละด้าน ถ้าองค์การสามารถที่จะดึงข้อดีของแต่ละหน่วยธุรกิจมาช่วยกันทำในลักษณะโครงสร้างแบบแมททริกซ์ (Matrix organization) ก็จะก่อให้เกิดประโยชน์กับองค์การ องค์การจะต้องปรับวิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหน่วยธุรกิจให้ง่ายขึ้น และ เป็นในลักษณะ ดังนี้

1.โครงสร้างในแนวนอน (Horizontal strcture) เป็นการแบ่งบริษัทออกเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ในแต่ละกลุ่มจะประกอบธุรกิจที่เหมือนกับหรือคล้ายกันในระดับเดียวกัน และมีความเกี่ยวพันกัน ซึ่งสามารถทำให้แต่ละกลุ่มธุรกิจใช้ทรัพยากรร่วมกัน และได้ประโยชน์จากการร่วมมือกัน

2.ระบบในแนวนอน (Horizontal system) เป็นการร่วมมือของหน่วยธุรกิจต่างแผนกที่มีอยู่และได้รับการยอมรับนำมาสู่การสร้างระบบ ขบวนการวางแผนและการควบคุม การติดต่ออย่างเปิดเผยมีการประชุมและวางแผนทบทวน โดยมีผู้บริหารของหน่วยธุรกิจย่อยต่าง ๆ เข้าร่วมประชุม ซึ่งนำไปสู่การใช้ทรัพยากรร่วมกัน

3.มีการฝึกทรัพยากรมนุษย์ในแนวนอน (Horizontal human resource practices) ขอบเขตความร่วมมือระหว่างหน่วยธุรกิจเพิ่มขึ้นเมื่อหน่วยธุรกิจพัฒนาสู่ความเข้าใจในปัญหาที่ผู้อื่นประสบวิธีการที่จะสร้างความเข้าใจ และการหมุนเวียนงานระหว่างผู้บริหารต่างหน่วยธุรกิจ โครงการอบรมร่วมการหารือระหว่างผู้บริหารต่างหน่วยธุรกิจเพื่อและเปลี่ยนความคิดเห็นและประสบการณ์เพื่อพัฒนาธุรกิจในหน่วยของตน

นอกจากนั้นจะต้องมีการติดต่อสื่อสารกันในแนวนอน (Horizontal communication) ซึ่งจะมีการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้ส่งข่าวสารและผู้รับข่าวสารซึ่งอยู่คนละหน่วยธุรกิจในระดับเดียวกันขององค์การ จะต้องมีการประสานงานกันในแนวนอนด้วย (Horizontal coordination) เป็นการประสานในระดับเดียวกัน ระหว่างผู้บริหารของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ หรือระหว่างแผนกต่าง ๆ

3.การรวมปฏิบัติการของบริษัทระหว่างประเทศ (Integrating a firm is international operations) การรวมเป็นหนึ่งเดียวของปฏิบัติการระหว่างประเทศของบริษัทข้ามชาติ จะทำให้เกิดจุดโต้แย้งกันขึ้นระหว่าง กลยุทธ์ที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งกลยุทธ์ภายใจประเทศหลายประเทศกับแนวความคิดของกลยุทธ์ระดับโลก การรวมกันได้ของทั้งสองกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ปรารถนาขององค์การ

จากการศึกษาสรุปได้ว่าบริษัทข้ามชาติมีแนวโน้มที่ไม่ยืดหยุ่น ในการใช้โครงสร้างปฏิบัติจะไม่สามารถรวมการปฏิบัติระหว่างภายในประเทศกับระดับโลก แนวโน้มของบริษัทข้ามชาติที่จะเห็นทุก ๆ สาขาทั่วโลก มีรูปแบบเดียวกัน อาจจะเป็นสิ่งที่ผิดทิศทาง สมมุติฐาน 3 ประการของผู้บริหารบริษัทข้ามชาติที่มักจะทำ ซึ่งผลที่เกิดขึ้นก่อให้เกิดความท้าทายต่อองค์การ ได้แก่

1.สมมุติฐานที่แพร่หลายว่าหน่วยขององค์การที่ต่างกับอาจจะมีวิธีการบริหารที่เหมือนกัน และไม่เปลี่ยนแปลง จากหลักฐานแสดงว่า บริษัทข้ามชาติส่วนมากที่ประสบความสำเร็จเกิดจากการรวมวิธีการที่แตกต่างกัน เพื่อใช้ในการแก้ปัญหาที่ต่างกันออกไป
2.แนวโน้มของการแพร่หลายของบริษัทข้ามชาติที่จะกำหนดความชัดเจนให้กับหน่วยธุรกิจระหว่างประเทศ ถึงความสัมพันธ์ที่เป็นอิสระหรือขึ้นต่อกัน มีหลักฐานหนึ่งที่เหมาะสมเน้นให้หน่อยธุรกิจภายในองค์การพึ่งพากัน เช่น บริษัทคาโอ (Kao) ซื่งเป็นบริษัทที่จำหน่ายสบู่และผงซักฟอกในประเทศญี่ปุ่น โดยปกติจะใช้การบริหารแบบรวมศูนย์ในการจัดการระหว่างประเทศได้มีประสบการณ์ในการแนะนำแชมพูในประเทศไทย ซึ่งแสดงถึงแนวความคิดนี้โดยการให้ฝ่ายวิจัยและพัฒนาร่วมกับคาโอจะสนับสนุนทางด้านเทคโนโลยีในการปฏิบัติโดยผ่านไปทั่วโลก

บริษัทข้ามชาติปฏิบัติการอยู่ในประเทศต่าง ๆ เริ่มให้ความสนใจจะให้หน่วยธุรกิจของตนมีการพึ่งพากันมากขึ้น สำหรับสินค้า ทรัพยากร และข้อมูลข่าวสาร ดังนี้
1.พื้นฐานของความถูกต้องของการรวมการปฏิบัติระดับโลก โดยการประสานงาน การหมุนเวียนของสินค้า มีการใช้อำนาจรวมศูนย์จำนวนน้อย ซึ่งจะทำให้บริษัทข้ามชาติมีประสิทธ์ภาพมากขึ้น
2.การรวมระดับโลกทำให้บริษัทข้ามชาติสามารถที่จะยายทรัพยากรทำให้ที่หนึ่งสำเร็จ แล้วป้องกันจุดอ่อน ทรัพยากรที่มีการเคลื่อนย้ายอาจจะเป็นทุน อุปกรณ์ หรือความชำนาญ ในที่สุดองค์การได้เห็นตัวอย่างจำนวนมากที่ได้รับประโยชน์จากากรย้ายแนวความคิด และความรู้ที่สะสมอยู่ในแต่ละประเทศในกาพัฒนาสินค้า
3.ความเชื่อที่แพร่หลายว่าการบริหารของบริษัทข้ามชาติอาจจะปฏิบัติแบบธรรมดาเข้าใจชัดเจน กลไกการปฏิบัติสำหรับการตัดสินใจและการควบคุม จากประสบการณ์ชี้ให้เห็นว่ากลไกการร่วมมือหลายแบบ อาจจะมีคุณค่ามากกว่ากลไกการควบคุมแบบเบ็ดเสร็จ บริษัท Philips ที่ขายสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ทั่วโลก มีสำนักงานใหญ่อยู่ในประเทศเนเธอร์แลนด์ ได้พัฒนากลไกที่แตกต่างสำหรับความร่วมมือของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ทั่วโลกในการหมุนเวียนของสินค้า ทรัพยากร และข่าวสาร

การประสานงานด้านการหมุนเวียนของสินค้า โดยการใช้มาตรฐานเฉพาะของสินค้าในระดับเดียวกัน ขบวนการหาแหล่งวัตถุดิบที่จะใช้ในการปฏิบัติในประเทศต่าง ๆ  อย่างมีเหตุผล ทำให้การหมุนเวียนสามารถคาดหมายได้ บริษัทสามารถบริหารการหมุนเวียนของสินค้า โดยขบวนการปฏิบัติแบบเป็นมาตรฐาน อย่างไรก็ตาม บริษัทพบว่าการประสานการหมุนเวียนของการเงิน เทคนิค และแหล่งทรัพยากรเป็นเรื่องยาก การตัดสินใจจำนวนมากยังต้องใช้แบบการรวมศูนย์ การติดสินใจเรื่องงบประมาณจะใช้คณะกรรมการบริหารและพนักงานองค์การที่มีความเชี่ยวชาญ การหมุนเวียนของข้อมูลสารสนเทศเป็นสิ่งที่ยากที่สุดสำหรับ Philips สารสนเทศประจำสามารถที่จะจัดการโดยระบบสารสนเทศตามแบบธรรมดา (Conventional information system) แต่สารสนเทศที่ซับซ้อนของกลยุทธ์ที่สำคัญไม่มีระบบใด สามารถที่จะเก็บแล้วนำมาให้บริษัทข้าวชาติใช้อย่างมีประโยชน์ เพื่อจัดการกับปัญหานี้ Philips ได้สนับสนุนการติดต่อโดยใช้เทคนิคที่ประสมประสานกันของเทคนิคการอำนวยความสะดวกในการปฏิบัติต่อสังคมระหว่างผู้บริหารทั่วโลก รวมถึงการย้ายสาขาต่างประเทศจัดการประชุมเพื่อให้หน่วยธุรกิจต่าง ๆ ได้เรียนรู้ และสนับสนุนให้มีการติดต่ออย่างไม่เป็นทางการของหน่วยปฏิบัติการ

บริษัทข้ามชาติจำนวนมากยังไม่ประสบความสำเร็จกับความท้าทายขององค์การ การสนองตอบขององค์การยังดูซับซ้อนเหมือนกับเวทีโลก ข้อสรูปของ Theodore Levitt กล่าวว่าเป็นการยากที่จะสร้างอะไรก็ตามที่จะสนองตอบต่อปัญหาขององค์การที่เผชิญอยู่กับการปฏิบัติอยู่ในประเทศต่าง ๆ ไม่มีกลยุทธ์ใดที่สามารถตอบสนองได้ทุกปัญหา กลยุทธ์หนึ่งอาจจะใช้ได้สำเร็จในประเทศหนึ่ง แต่ก็อาจจะล้อเหลวในประเทศหนึ่ง ทั้งนี้เพราะว่าความสำเร็จต้องขึ้นอยู่กับความสามารถ ประวัติ ชื่อเสียง แหล่งทรัพยากร หรือแม้แต่วัฒนธรรมของแต่ละประเทศ

สรุป

บทนี้กล่าวถึงเรื่องการใช้กลยุทธ์ในการปฏิบัติ การกำหนด และการใช้กลยุทธ์ มีความเกี่ยวพันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน โครงร่าง 7-S ของ McKinsey ทำให้เกิดความเข้าใจในพื้นฐานของโครงร่างขององค์การ ทั้งนี้เพื่อผลสำเร็จขององค์การ ปัจจัยที่จะต้องพิจารณา ได้แก่ 1.โครงสร้าง 2.กลยุทธ์ 3.ระบบ 4.รูปแบบ 5.การจัดบุคคลเข้าทำงาน 6.ทักษะ 7.คำนิยมร่วมหรือเป้าหมายสูงสุด แต่ละปัจจัยมีความสำคัญเท่าเทียบกัน องค์การที่ล้มเหลวเชื่อว่ามีมาจากความไม่สามารถที่จะทำให้เกิดความสมดุลกันของปัจจัยทั้ง 7 ประการ

องค์การจะต้องแปลภารกิจ (Mission) ให้เป็นวัตถุประสงค์ระยะยาวและระยะสั้น วัตถุประสงค์จะมีวิธีที่จะทำให้แน่ใจว่าการปฏิบัติการทั้งหมดขององค์การที่มีความเกี่ยวเนื่องกันอยู่ในแนวทางเดียวกัน วัตถุประสงค์จะต้องมีกรอบของเวลาว่างานจะเสร็จเมื่อไร และวัตถุประสงค์จะต้องเจาะจงไม่คลุมเครือ สามารถวัดผลได้ สามารถบรรลุได้ และต้องท้าทาย วัตถุประสงค์จะเป็นเครื่องมือที่กระตุ้นที่สำคัญสำหรับผู้บริหารและสมาชิกในองค์การ นโยบายมีบทบาทสำคัญที่จะทำให้ภารกิจขององค์การสำเร็จ อย่างไรก็ตามการใช้กฎมากจนเกินไป อาจทำให้สมาชิกไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ตามปกติได้ ขาดความคิดสร้างสรรค์ และพฤติกรรมไม่ยืดหยุ่น

เมื่อองค์การเติบโตขึ้น ความสลับซับซ้อนขององค์การทั้งภายในและภายนอกก็จะเพิ่มตาม การเพิ่มหน้าที่ต่าง ๆ การสร้างสินค้าและบริการใหม่ การบริหาร การจัดการภายในประเทศ ปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ต้องการกลไกการประสานงานให้อยู่ในแนวทางเดียวกันในระดับหน้าที่ผู้บริหารต้องยอมรับถึงความขัดแย้งของส่วนต่าง ๆ ในองค์การ การแก้ไขที่ได้ผลโดยใช้คูณทำงานร่วม องค์การที่ทำธุรกิจหลายอย่างสามารถประสบความสำเร็จได้ดี และได้ประโยชน์จากการทำงานร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่าง ๆ 3 รูปแบบของการจัดโครงสร้างองค์การตามแนวนอน (Horizontal organization) องค์การจะได้รับความร่วมมือในการทำงานร่วมกัน คือ โครงสร้างในแนวนอน (Horizontal structure) ระบบในแนวนอน (Horizontal system) และมีการฝึกทรัพยากรมนุษย์ในแนวนอน (Horizontal human resource practices) ท้ายที่สุดธรรมชาติขององค์การที่มีการแข่งขันจะมีเพิ่มขึ้นในระดับโลก สิ่งนี้ทำให้องค์การข้ามชาติมีประสานกิจกรรมเข้าด้วยกัน โดยความร่วมมือข้ามประเทศ การทำตามแบบผสมระหว่างกลยุทธ์ระดับโลกและกลยุทธ์ภายใจประเทศจะทำให้องค์การสามารถแข่งขันในตลาดสากลได้มากขึ้น

บทบาทของนโยบายในกลยุทธ์แนวทางปฏิบัติ

สถานการณ์จำนวนมากที่องค์การเผชิญอยู่ ไม่มีรูปแบบที่เหมือนกัน หรือมีแบบอย่างที่แน่นอน วิธีเหมาะสมที่สุดคือ ผู้บริหารต้องกำหนดนโยบายที่สามารถใช้กับเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้ นโยบาย กฎ หรือ ขั้นตอนต่าง ๆ เป็นสิ่งที่ใช้เพื่อกำหนดกิจกรรมที่องค์การใช้ในการจัดการกับเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเป็นประจำ
กฎ (Rules) คือ ข้อกำหนดว่าสิ่งใดควรทำหรือไม่ควรทำในสถานการณ์หนึ่ง ๆ
ขั้นตอน (Procedures) โดยทั่วไปหมายถึงระเบียบต่าง ๆ ที่จะทำให้งานที่ถูกออกแบบ ประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย
นโยบาย (Policies) เป็นข้อชี้แนะ ข้อจำกัด และข้อบังคับว่าเป้าหมายจะทำให้สำเร็จได้อย่างไร
วัตถุประสงค์ระยะสั้นมีไว้เพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมาย นโยบายพัฒนาขึ้นมาเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ระยะยาวที่บริษัทตั้งไว้

นโยบายมีการใช้ได้หลายทาง ดังนี้
1.ตีความข้อบังคับและกฎหมายสำหรับบริษัทต่าง ๆ
2.เป็นตัวชี้นำสำหรับการปฏิบัติงานตามปกติ
3.กำหนดเวลา 90 วันในการทดลองงานสำหรับพนักงานใหม่
4.หากค่าใช้จ่ายเงินเกินจำนวนที่กำหนดต้องได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารมากกว่าหนึ่งท่าน
5.สร้างขั้นตอนในการควบคุมสินค้าที่บกพร่อง ว่าจะใช้วิธีซ่อม เปลี่ยน หรือรับคืนเงินให้ลูกค้า

นโยบายที่ดีควรมีข้อสรุปและเป็นตัวชีนำเพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ในทางตรงกันข้าม องค์การที่มีนโยบายมากเกินไป จะทำให้พนักงานขาดความคิดสร้างสรรค์ ไม่มีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงาน อาจจะทำให้องค์การขาดแนวความคิดใหม่ ๆ เพื่อมาปรับปรุงองค์การให้ดีขึ้น

นโยบาย Corporate branding policy ของบริษัท 3M เป็นตัวอย่างที่ดีของการใช้นโยบายอย่างมีประสิทธิภาพ ภาพลักษณ์ในตราสินค้าค้านับว่าสิ่งที่สำคัญสำหรับบริษัทที่จะต้องทำให้เกิดความน่าเชื่อถือในคุณภาพของสินค้า ทำให้ผู้บริโภคมีความมั่นใจในการซื้อสินค้า เพราะฉะนั้นก่อนที่จะมีการติดตราสินค้าจะต้องมีการทดสอบคุณภาพของสินค้า ถ้าหากคุณภาพไม่ดีก็จะมีผลกระทบกับยอดขายของสินค้าอื่น ๆ และจะทำให้ภาพลักษณ์ของบริษัทเสียหายด้วย ดังนั้นนโยบายเป็นสิ่งที่จะทำให้พนักงานปฏิบัติปฏิบัติตามขั้นตอนและกระบวนการในการออกสินค้าใหม่และประสบความสำเร็จ

การร่างนโยบายและยึดติดกับนโยบายและกระบวนการนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็น ไม่เพียงแต่การใช้กลยุทธ์เท่านั้น แต่ต้องแน่ใจว่าองค์การและสมาชิกจะปฏิบัติตามมาตรฐานจรรยาบรรณที่เป็นที่ยอมรับพฤติกรรมทางจรรยาบรรณ จะต้องมีการเน้นให้ปฏิบัติอย่างต่อเนื่องเหมือนเป็นคู่มือของนโยบาย และจะต้องคำนึงถึงประโยชน์ต่อสังคมและสภาพแวดล้อมด้วย

รูปแบบยุทธวิธีของกลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติ

รูปแบบยุทธวิธีของกลยุทธ์และแนวทางการปฏิบัติ (Tactical aspects of strategy implementation) วิธีที่จะนำความต้องการหรือความปารรถนาขององค์การอย่างกว้าง ๆ มาปรับเปลี่ยนเป็นการกระทำที่มีความต่อเนื่องและเกี่ยวพันกันโดยจะดูที่ลักษณะของเป้าหมายระยะสั้นและการกำหนดเป้าหมาย แต่องค์การจะใช้นโยบายและกลยุทธ์อย่างไร เพื่อให้เป้าหมายระยะสั้นบรรลุผลสำเร็จ

เป้าหมายและกลยุทธ์ทั่วไป (Goals and general strategies)

กลยุทธเฉพาะและยุทธวิธีทั่วไป (Specific strategies and general tactics)

ยุทธวิธีเฉพาะ(Specific tactics)

การแปลภารกิจขององค์การให้เป็นการกระทำ (Transtating a firm’s mission into action) แม้ว่ากรรมวิธีในการปฏฺบัติจะมีความแตกต่างกันในแต่ละบริษัท แต่ก็ยังมีความคล้ายคลึงกันจากแผนของบริษัทอื่นที่ประสบความสำเร็จของบริษัทใหญ่ในสหรัฐอเมริกา

บริษัทโบอิ้ง

บริษัทฟอร์ดมอเตอร์

แผนกลยุทธ์ (Strategic plan) ของบริษัทฟอร์ดเหมือนกับแผนระยะยาว (Long-range plan) ของบริษัทโบอิ้ง และแผนธุรกิจ (Business plan) ของบริษัทฟอร์ด ก็คล้ายกับแผนแผนก (Division plan) ของบริษัทโบอิ้ง และงบประมาณของบริษัทฟอร์ดก็คล้ายกับแผนปฏิบัติ (Operating plan) ของบริษัทโบอิ้ง แม้ว่าชื่อของแผนจะแตกต่างกัน แต่การปฏิบัติเหมือนกัน พิจารณาได้จากขั้นตอนของงานในระดับต่าง ๆ ซื้อ สัมพันกับเรื่องเวลา

บริษัทฟอร์ด มั่นใจว่ากิจกรรมทั้งหมดในบริษัทจะยึดติดกับกลยุทธ์หลัก ดังนั้นการพัฒนาการปฏิบัติจึงแปลงมาจากกลยุทธ์อย่างกว้าง ๆ และมีเหตุผล และความสำเร็จสามารถเห็นได้จากบริษัทใหญ่ที่เคยประสบความสำเร็จมาก่อน เช่น MSA ผู้ผลิตเครื่องบินมีโรงงานตั้งอยู่ที่ San Antonio Texas แสดงให้เห็นถึงการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ และแผนการปฏิบัติ ซึ่งทำให้บริษัทเล็กประสบความสำเร็จ

การพัฒนาวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่มีความหมาย (Developing meaningful short-term objective) การพัฒนาแผนระยะสั้นมีผลต่อความสำเร็จหรือลมเหลวของกลยุทธ์ขององค์การ วัตถุประสงค์ระยะสั้นเปรียบเสมือยพื้นฐานเพื่อให้วัตถุประสงค์ระยะยาวประสบความสำเร็จ วัตถุประสงค์ระยะสั้นที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีคุณสมบัติพื้นฐานดังต่อไปนี้
1.เฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้
2.มีการกำหนดเวลาที่แน่นอนในการทำให้งานสำเร็จ
3.สามารถบรรลุเป้าหมาย และมีความท้าทายเพียงพอที่จะทำให้เกิดความสนใจและจูงใจให้ผู้บริหารต้องการกระทำให้บรรลุเป้าหมาย ผลงานจะเพิ่มขึ้น ถ้าผู้บริหารได้รับการกระตุ้นให้บรรลุเป้าหมายที่เจาะจงและยากที่จะบรรลุแต่สามารถทำให้สำเร็จได้

วัตถุประสงค์ระยะสั้นต้องมีทิศทางที่เหมาะสม แต่องค์การจะต้องมีความยึดหยุ่น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงภายนอกอานจะเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดหมายไว้ล่วงหน้า ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้รวมถึง
1.คู่แข่งขันที่ออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อมาทดแทนผลิตภัณฑ์เก่า
2.กฏหมายใหม่ซึ่งออกโดยรัฐบาล
3.การเปลี่ยนแปลงรถนิยมของผู้บริโภค
4.เหตุการณ์ทีไม่คาดคิดที่เกิดขึ้นภายในองค์การ
5.การลาออกหรือการเสียชีวิตของผู้บริหารระดับหลัก
6.การทิ้งงาน
7.อุบัติเหตุในการผลิต
การเปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ องค์การจะต้องปรับเปลี่ยนวัตถุประสงระยะสั้นและระยะยาว เช่น กรณีรัฐบาลของนายบรรหาร ศิลปะอาชา ได้ออกมาตรการควบคุมเงินเฟ้อกันสินค้าบางประเภท หรือออกกฤหมายควบคุมตลาดเงินตลาดทุนย่อมมีผลกระทบกับบริษัทที่ทำธุรกิจอยู่ ไม่ว่าจะเป็นธนาคาร บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ หรือ ตลาดหุ้นก็ได้รับผลกระทบ จึงทำให้องค์การต่าง ๆ จะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับภาวะเศรษฐกิจ โดยการเปลี่ยนวัตถุประสงค์ระยะสั้นและระยะยาว

แม้ว่าวัตถุประสงค์ระยะสั้นขององค์การจะคิดมารอบคอบเพียงใดก็ตาม ก็อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจซึ่งเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดคิดมาก่อน ผู้บริหารจะต้องจัดสรรเวลาและความเอาใจใส่ต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นจนมีผลกระทบที่สำคัญต่อธุรกิจ

วัตถุประสงค์ระยะสั้นจะต้องมีลักษณะดังนี้
1.มีประโยชน์ต่อกลยุทธ์โดยรวม
2.ต้องยึดติดหรือสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ระยะยาว และกลยุทธ์รวมขององค์การ ผู้บริหารจะต้องเอาแนวคิดระยะสั้นเป็นเสมือนกองหน้าของกิจกรรม แต่อยู่ภายในแผนงานระยะขององค์การ ผู้บริหารจะต้องเอาแนวคิดระยะสั้นเป็นเสมือนกองหน้าของกิจกรรม แต่อยู่ภายในแผนงานระยะยาวขององค์การ การรวมกลยุทธ์ขององค์การ การรวมกลยุทธ์ระยะสั้นและระยะยาว เป็นกลยุทธ์หนึ่งเดียวเป็นสิ่งที่จำเป็น การที่องค์การจะบรรลุความสำเร็จดังกล่าวจะต้องตระหนักในหลาย ๆ เรื่องที่สำคัญ และจะต้องคำนึงถึงความมีเหตุผลขององค์การ จึงจะเชื่องกลยุทธ์ทั้งสองเข้าด้วยกันได้

การยึดติดอย่างมีเหตุผล (Logical consistency) การยึดติดอย่างมีเหตุผลจะอ้างถึงความสามารถของวัตถุประสงค์ระยะสั้นให้วัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย 2 ส่วน
1.ทำให้วัตถุประสงค์ระยะยาวเป็นตัวชี้นำวัตถุประสงค์ระยะสั้น
2.มั่นใจว่ามาตรการในระยะสั้นยังยึดติดกับวัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การ ตัวอย่างของการแปลวัตถุประสงค์ระยะยาวเป็นระยะสั้น มีความสัมพันธ์กันระหว่างปลายของกลยุทธ์ระยะยาวกับความต้องการทางการเงินของแผนระยะสั้น การบรรลุเป้าหมายระยะยาว (Long-term goal) ในการขยายและการเจาะตลาด (Market penetration) การลงทุนในโรงงานและอุปกรณ์เป็นสิ่งที่สำคัญ การหาทุนเป็นค่าใช้จ่ายอาจจะหาโดยการกู้หรือจากผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ตามการหาทุนก็ขึ้นอยู่กับผลปฏิบัติการในระยะสั้น หากผลกำไรต่อหุ้นสูง (Earning-per-share) จะทำให้การหาทุนจากภายนอกทำได้ง่ายขึ้น

การเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นการปฏิบัติการ

เมื่อองค์การได้กำหนดกลยุทธ์ขึ้นมาตามในรายละเอียดที่กล่าวไว้ในตอนต้น ขั้นตอนต่อไปของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ การนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ การดำเนินกลยุทธ์จะหมายถึงการแปลกลยุทธ์ให้ออกมาในรูปของการปฏิบัติด้วยการพัฒนาแผนดำเนินการตามโครงร่าง

โครงร่างในการทำความเข้าใจและปัญหาแนวทางปฏิบัติ
ในปี 1977 บริษัท Mckinsey ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาได้พัฒนาแบบจำลองขึ้นมา เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานขององค์การต่าง ๆ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อ
1.ให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ ที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานในองค์การ และรวมถึงปรัชญาของสมาชิกภายในองค์การ
2.ช่วยให้ผู้บริหารสามารถที่จะวัดประสิทธิภาพในการทำงานของสมาชิกในองค์การ รวมถึงการใช้ทรัพย์กรมนุษย์
3.ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้หลักของ 7-S โดยเป็นเครื่องมือของการดำเนินกลยุทธ์ตามแผนที่วางไว้

โครงร่าง 7-S ของ Mckinsey ประกอบด้วย
1.กลยุทธ์ (Strategy) เป็นการวางแผนการปฏิบัติขององค์การ เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น ลูกค้า คู่แข่งขัน สภาพเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ในกรณีที่สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนไป ย่อมมีผลกระทบกับแผนธุรกิจขององค์การ เช่น กรณีที่มีการเปลี่ยนนายกรัฐมนตรีจากนายชวน หลีกภัย เป็นนายบรรหาร ศิลปะอาชา ในปี พ.ศ.2538 ก็มีปลกระทบกับนโยบายการลงทุนของต่างชาติ กฎระเบียบของ ก.ล.ต.ในตลาดหลักทรัพย์ก็มีการเปลี่ยนแปลง ทำให้แผนการลงทุนต้องปรับเปลี่ยนใหม่
2.โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์การ แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดของการควบคุม การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ ของผู้บริหาร โครงสร้างอาจจะเป็นโครงสร้างตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิศาสตร์ หรือแบบแมททริกซ์แล้วแต่องการเห็นความเหมาะสม ขนาดของการกระจายอำนาจขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
3.ระบบ (System) เป็นกระบวนการและลำดับขั้นการปฏิบัติงานทุกอย่างทั้งที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ เช่น ระบบข้อมูล กระบวนการผลิต งบประมาณ การควบคุม การผึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน และการประเมินผล
4.รูปแบบ (style) เป็นรูปแบบวิธีการจัดการที่มีการปฎิบัติ รวมทั้งการใช้เวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารควรจะใช้เวลาในการวางแผน การจัดองค์การ การจูงใจ และการควบคุมมากกว่าที่จะลงไปปฏิบัติงานเอง รูปแบบขององค์การจะสะท้อนให้เห็นได้จากวัฒนธรรมขององค์การ และความเป็นผู้นำของผู้บริหาร
5.การจัดบุคคลเข้าทำงาน (Staff) องค์การจะต้องมีการจัดสรรบุคลากรให้ปฏิบัติหน้าที่ตามความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบ องค์การจะต้องมีการประเมินผลงาน การผึกอบรม การจูงใจ และการจ่ายค่าตอบแทนอยู่ยุติธรรม
6.ทักษะ (Skills) เป็นความสามารถที่โดยเด่นขององค์การ นอกจากกลยุทธ์แล้วยังจะต้องมีความเชี่ยวชาญ ชำนาญในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เช่น IBM ที่มีชื่อเสียงทางด้านผู้นำเทคโนโลยี Hewlett Packard มีทักษะทางด้านคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ Procter & Gamble มีทักษะทางด้านการบริหารผลิตภัณฑ์ Xerox มีทักษะทางด้านบริการที่รวดเร็ว
7.ค่านิยมร่วม หรือเป้าหมายสูงสุด (Shared value or superorinate goals) สิ่งนี้จะต้องกำหนดโดยสมาชิกขององค์การ โดยการตั้งปรัชญาและค่านิยมเพื่อปลูกฝังให้แก่สมาชิก โดยที่ค่านิยมร่วมจะเป็นแนวความคิดรากฐานของการสร้างธุรกิจขึ้นมา และจะเป็นทิศทางในอนาคตที่ผู้บริหารต้องการให้เกิดขึ้นในองค์การ เช่น คำขวัญของบริษัทสยามกลการ จำกัด “you come first” สิ่งนี้จะปลูกฝังพนักงานให้ต้อนรับลูกค้าดี บริการลูกค้าเป็นอันดับแรก เห็นความสำคัญของลูกค้าเป็นอันดับแรก หรือคำขวัญของ Volvo ที่ว่า “ทุกชีวิตปลอดภัยในวอลโว่” สิ่งนี้จะปลูกฝังให้ฝ่ายวิจัยและฝ่ายผลิตคิดค้นรถยนต์ที่มีความแข็งแรงปลอดภัยต่อผู้ขับขี่

ดังนั้นโครงร่างในการปฏิบัติการและปัญหาการปฏิบัติ จะต้องพิจารณาถึงโครงสร้างต่าง ๆ ความพร้อมจะกำหนดแนวทางการปฏิบัติ กลยุทธ์ที่ตั้งขึ้นจะต้องปฏิบัติได้จริง โดยพิจารณาถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค์ด้วย นอกจากนั้นจะต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบกับกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ กลยุทธ์สามารถที่จะปรับเปลี่ยนได้ แต่ไม่ควรจะเปลี่ยนภารกิจ (Mission) ขององค์การ