โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่

โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่ (Strudture and control at the functional level) เป็นวิธีการที่ผู้บริหารกลุยุทธ์สามารถสร้างระบบโครงสร้างและการควบคุมเพื่อกระตุ้นการพัฒนาหน้าที่ หรือทักษะที่สำคัญ มีดังนี้
1.การผลิต (Manufacturing)
2.การวิจัยและพัฒนา (Research and development)
3.การขาย (Sales) โดยมีรายละเอียดดังนี้

การผลิต (Manufacturing)
เป็นกิจกรรมการนำปัจจัยการผลิต (Factor of production) ซึ่งถือเป็นปัจจัยนำเข้า (input) เข้าสู่กระบวนการผลิต (Production process) เพื่อให้ได้สินค้าหรือบริการ (Goods or services) ซึ่งถือว่าเป็นผลผลิต (output) จากการผลิตกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategies) มักเป็นการมุ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพ คุณภาพ การตอบสนองต่อลูกค้า และวิธีการประหยัดต้นทุน บริษัทได้มีการควบคุมอย่างเข้มงวดในกิจกรรมการทำงานของพนักงาน และมีการพันาสายการบังคับบัญชาให้เป็นแบบรวมอำนาจ เพื่อลดต้นทุนลงเท่าที่เป็นไปได้ โดยถือเป็ฯส่วนหนึ่งของความพยายามในการเพิ่มประสิทธิภาพ นอกจากนี้บริษัทยังใช้การควบคุมพฤติกรรมและผลผลิตเพื่อลดต้นทุน เช่น บุคลากรในบริษัทจะได้รับการทำให้เป็นมาตรฐาน โดยการสรรหาและฝึกอบรมทักษะ กระวนการทำงานที่เป็นมาตรฐานเพื่อลดต้นทุน และมีการควบคุมคุณภาพเพื่อทำให้แน่ใจว่าผลผลิตได้รับการผลิตที่ถูกต้องและมีคุณภาพ นอกจากนี้ผู้จัดการยังใช้การควบคุมผลผลิต เช่น การจัดการงบประมาณให้มีการหมุนเวียนและมีการควบคุมต้นทุนอย่างต่อเนื่อง

เมื่อไม่นานมานี้บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น เช่น Toyota และ Sony ใช้วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวม(Total Quality Management : TQM) และระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นได้ (Flexible manufacturing systems) การจัดการแบบ TQM ที่แระสบความสำเร็จจำเป็นต้องใช้วิธีที่แต่ต่างกันในการนำเข้าสู่องค์การ ซึ่งจะขึ้นอยู่กับการออกแบบองค์การด้วยวิธีการจัดการแบบ TQM ปัจจัยนำเข้า และสิ่งที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน ในกระบวนการตัดสินใจเป็นสิ่งจำเป็นในกานจะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องรวมอำนาจหน้าที่เพื่อจูงในพนักงานให้มีการปรับปรุงกระบวนการผลิต นอกจากนี้การจัดการแบบTQM ยังมีการสร้างการทำงานเป็นทีม (Work Teams) กล่าวคือพนักงานจะได้รับมอบความรับผิดชอบ (Responsibility) และอำนาจหน้าที่ (Authority) เพื่อค้นห้าและปรับปรุงวิธีดำเนินงาน มีการสร้างวงจรการควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circles : QCC) เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลและข้อแนะนำเกี่ยวกับปัญหา และวิธีการดำเนินงาน และมีการสร้างระบบการให้รางวัล หรือแผนให้พนักงานเป็นเจ้าของหุ้น (Employee Stock Ownership Plan : ESOP) เพื่อกระต้นพนักงานให้เกิดการทำงาน

ผู้จักการจะทำหน้าที่เหมือนผู้ฝึกสอน (Coach) และผู้ให้ความสะดวก (Facilitator) แก่สมาชิกของทีมที่ผู้จัดการจะต้องทำหน้าที่ควบคุมดูแลการทำงานเป็นทีม (Work Teams) ซึ่งมักได้รับมอบความรับผิดชอบในการควบคุมและสร้างระเบียบวินัยขึ้นในกลุ่มสมาชิกของตน บ่อยครั้งที่การทำงานเป็ฯทีมีการสร้างบรรทัดฐาน ค่านิยม และวัฒนธรรมกลุ่มได้กลายเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นวิถีทางของการควบคุม (Control) การควบคุมชนิดนี้จะเหมาะสม (Match) กับวิธีการกระจายอำนาจแบบใหม่โดยการทำงานเป็นทีม

แม้ว่าพนักงานจะได้รับเสรีภาพมากขึ้นในการควบคุมกิจกรรมของเขา แต่ก็ยังต้องใช้การควบคุมผลผลิตอย่างกว้างและการวัดประสิทธิภาพและคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมการทำงานเป็นทีมบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ การเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพ ได้แก่ การสร้างกฎเกณฑ์ใหม่ การปรับปรุงกฎเกณฑ์การทำงาน และวิธีดำเนินงานให้มีการพัฒนาเพื่อยกระดับความเป็นมาตรฐาน ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อการค้นหาความเหมาะสม (Matching) ระหว่างโครงสร้าง การควบคุม และวิธีการจัดการแบบ TQM เพื่อทำให้การผลิตมีความแตกต่างไปจากเดิม ตลอดจนมีประสิทธิภาพและคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน

การวิจัยและการพัฒนา (Research and Development (R&D))
กลยุทธ์ระดับหน้าที่สำหรับแผนกวิจัยและพัฒนาความสำคัญต่าง ๆ ในนวัตกรรมและการพัฒนาเทคโนโลยี เพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า โครงสร้างของแผนก R&D และระบบการควบคุม ควรได้รับการออกแบบเพื่อจัดความร่วมมือและเพื่อนำผลิตภัณฑ์ให้เข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ควรจูงใจนักวิทยาศาสตร์ให้ทำการวิจัยและพัฒนา เพื่อให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ ๆ
ในทางปฎิบัติแผนก R&D ควรมีโครงสร้างแบบแบน (Flat) และมีการกระจายอำนาจ (Decentralizec) ซึ่งจะรวมกลุ่มนักวิทยาศาสตร์เข้าเป็นทีม โครงสร้างแบบแบบจะทำให้ผู้วิจัยและพัฒนามีเสรีภาพและมีอิสระที่จะนำเอาวิธีการใหม่ ๆ เข้ามาใช้ เนื่องจากผลการปฎิบัติงานของนักวิทยาสตร์ และวิศวกรมักต้องใช้เวลาหลายปีกว่าโครงการจะสำเร็จ ประกอบกับชั้นของสายการบังคับบัญชามักเป็นแบบระบบราชการ จึงทำให้ตุ้นทุนและการสุญเสียทรัพยากรมีสูง
จากการทำงานเป็นทีม ผู้บริหารกลยุทธ์มีโอกาสที่จะนำนักวิทยาศาสตร์มาช่วยแก้ปัญหาและช่วยกันเพิ่มพูนผลการปฏิบัติงาน พนักงานจะได้รับการฝึกหัดเกี่ยวกับคุณค่าและบรรทัดฐานด้านอาชีพมาเป็นอย่างดี ซึ่งจะทำให้เกิดความร่วมมือในการทำงาน
ในการกระตุ้นทีมให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผล สิ่งที่ต้องคำนึงถึงคือระบบการใช้รางวัลซึ่งจะต้องพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานเป็นทีมเพราะถ้านักวิทยาศาสตร์ไม่ได้รับส่วนแบ่งจากกำไรที่บริษัทได้จากผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ บุคคลเหล่านี้อาจมีแรงจูงใจที่จะช่วยเหลือทีมอย่างเต็มความสามารถ เพื่อป้องกันการจากไปของพนักงานที่เป็นบุคคลสำคัญ (Key employees) และเพื่อกระตุ้นให้มีแรงจูงใจสูง บริษัทต่าง ๆ อาจให้มีการเลือกรางวัลได้ ซึ่งจะต้องขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคล ทีม และของบริษัท

การขาย (Sales)
จากการวิจัยและพัฒนาพบว่าหน้าที่การขายมักจะมีโครงสร้างแบบแบน (Flat structure) ซึ่งโดยทั่ว ๆ ไปจะมีระดับชั้นสายงานบังคับบัญชาเพียง 3 ระดับ คือ
1.ผู้อำนวยการฝ่ายขาย (Sales director)
2.ผู้จัดการเขต หรือผู้จัดการฝ่ายขาย (Regional or product sales managers)
3.พนักงานขาย (Individual salespeople)
 สามารถใช้ได้แม้กับหน่วยงานขาย (Sales forces) ที่มีขนาดใหญ่ โครงสร้างแบบแบบสามารถนำมาใช้ได้เพราะองค์การไม่ต้องควบคุมดูแลโดยตรง กิจกรรมของพนักงานขาย มักจะมีความซับซ้อน เนื่องจากต้องกระจายออกไปอยู่ในสนามการขาย พนักงานเหล่านี้มีความยากลำบากในการที่จะได้รับการตรวจอย่างสม่ำเสมอ นอกจากนั้นยังขึ้นอยู่กับสายการบังคับบัญชา เพราะหน้าที่การขายมักจะใช้ผลงาน (ผลผลิต) เป็นเครื่องวัด และการควบคุมพฤติกรรมของตนเอง
การควบคุมการผลผลิต (Output controls) เป็นการตั้งเป้าหมายการขายเฉพาะ หรือตั้งเป้าหมายการเพิ่มการตอบสนองต่อลูกค้า ซึ่งสามารถตั้งได้อย่างง่าย ๆ และควบคุมดูแลโดยหัวหน้าชั้นต้น (Supervisors) แล้วนำการควบคุมด้วยผลงานไปเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล (Bonus reward system) เพื่อกระตุ้นพนักงานขาย
การควบคุมพฤติกรรม (Behavior controls) เป็นการรายงานรายละเอียดการทำงานของพนักงาน เช่น แฟ้มของพนักงานขายควรมีการบันทึกถึงปฏิกิระยาของพนักงานขายกับลูกค้า ซึ่งสามารถใช้เพื่อกำหนดพฤติกรรมของพนักงานขายให้เป็นมาตรฐาน และทำให้ง่ายต่อหัวหน้างานที่จะทบทวนผลการปฏิบัติงานของพนักงานขาย

การออกแบบเช่นเดียวกันนี้ อาจนำไปประยุกต์ใช้กับหน้าที่อื่น ๆ ได้เช่น แผนกบัญชี การเงิน วิศวกรรม การจัดการพรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องเลือกการผสมผสานของโครงสร้างที่ถูกต้องและการควบคุมกลไก ในการทำให้แต่ละหน้าที่มีการช่วยเหลือกัน เพื่อบรรลุประสิทธิภาพ (Efficiency) คุณภาพ (Quality) นวัตกรรม (Innovation) และมีการตอลสนองต่อลูกค้าที่เหนือกว่าผู้แข่งขัน ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากพยายามลดชั้นสายการบังคับบัญชาลงให้เป็นโครงสร้างแบบแบน และการกระจายอำนาจการควบคุม เพื่อลดค่าใช้จ่ายในการบังคับบัญชาตามสายงานลง ซึ่งผู้บริหารกลยุทธ์ (Strategic managers) ต้องพัฒนาระบบการควบคุม และระบบการสร้างสิ่งจูงใจเพื่อกระตุ้นจูงใจพนักงานในการทำงาน และทำให้พนักงานมีความสนใจในองค์การ

ระดับของการควบคุมกลยุทธ์ (Levels of strategic control)

ระบบการควบคุมกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเพื่อตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน 4 ระดับในองค์การ คือ
1.ระดับบริษัท Croporate
2.ระดับแผนก Division
3.ระดับหน้าที่ Function
4.ระดับบุคคล Individual
ผู้บริหารทุกระดับจะต้องพัฒนาการตรวจสอบที่เหมาะสมในการประเมินผล ณ ระดับดังกล่าว เช่น วิธีการใช้การ์ดคะแนนความสมดุล (Balance scorecard approach) โดยวิธีการวัดเหล่านี้จะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายที่เป็นไปได้ เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการสนองตอบต่อลูกค้าที่ดีกว่า ซึ่งจะต้องกระทำอย่างระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่ามาตรฐานที่ใช้ในแต่ละระดับไม่เป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหากับระดับอื่น ๆ เช่น ความพยายามในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของแผนกจะต้องไม่ขัดแย้งกับผลการปฏิบัติงานบริษัท นอกจากนั้นการควบคุมในแต่ละระดับควรจะต้องมีการจัดพื้นฐานซึ่งผู้บริหารระดับที่ต่ำลงไป สามารถเลือกระบบการควบคุมได้

ตารางแสดงระบบการควบคุมเชิงกลยุทธ์ชนิดต่าง ๆ ที่ผู้บริหารสามารถใช้เพื่อตรวจสอบและร่วมมือในกิจกรรมขององค์การ

การควบคุมทางการเงิน (Financial controls) ดังที่กล่าวมาแล้วว่าวิธีการวัดที่ง่ายที่สุดที่ผู้บริหารและผู้ถือหุ้นอื่น ๆ สามารถใช้เพื่อตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท ได้แก่ การควบคุมทางการเงิน (Financial control) โดยหลักการ ผู้บริหารกลยุทธ์จะเลือกเป้าหมายทางการเงินซึ่งบรรลุผลสำเร็จด้านการเติบโต (Growth) ความสามารถในการทำกำไร (Profitability) และเป้าหมายด้านผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (Return to shareholder goals)

ผลการปฏิบัติงานของบริษัทหนึ่ง สามารถนำไปเปรียบเทียบกับอีกบริษัทหนึ่งในรูปแบบของราคาตลาดหุน (Stock market price) ผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on investment ) ส่วนครองตลาด (Market share ) หรือกระแสเงินสด (Cash flow) ดังนั้นผู้บริหารกลยุทธ์และผู้ถือหุ้นอื่น ๆ สามารถนำไปใช้เป็นส่วนหนึ่งในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทได้

ราคาหุ้น (Stock price) ใช้เป็นมาตรวัดถึงผลการปฏิบัติงานของบริษัทในเบื้องต้น เพราะราคาหุ้นจะใช้เป็นเครื่องวัดผลการทำงานของบริษัท ซึ่งมูลค่าหุ้นจะเป็นเครื่องชี้ความคาดหวังของตลาด สำหรับผลการปฏิบัติงานของบริษัทในอนาคต ดังนั้นการเคลื่อนไหวของราคาหุ้นจะทำให้ผู้ถือหุ้นได้รับข้อมูลย้อนกลับถึงผลการปฏิบัติงานอขงผู้บริหาร และของบริษัท ราคาตลาดหุ้นจะเป็นเครื่องวัดที่สำคัญของผลการปฏิบัติงาน เพราะผู้บริหารระดับสูงจะใช้การติดตามอย่างรอบคอบและใกล้ชิดตลอดจนมีความอ่อนไหวต่อการขึ้นลงของราคาหุ้น

ผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on investment (ROI) ผลตอลแทนจากการลงทุนสามารถคำนวณได้จากรายได้สุทธิ หารด้วย สินทรัพย์รวม ซึ่งเป็นวิธีการควบคุมทางการเงินวิธีหนึ่งที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย ในระดับบริษัท การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยรวม ของบริษัทจะสามารถนำไปเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น ๆ เพื่อประเมินการทำงานที่สำคัญ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องตรวจสอบกลยุทธ์ที่ได้กระทำไปแล้ว โดยนำไปเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงานของบริษัทที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่าง ในอุตสาหกรรมเครื่อง Computer ส่วนบุคคล เช่น Apple จะใช้ ROI เป็นเครื่องชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สัมพันธ์กับคู่แข่งขัน ROI จะเป็นเครื่องชี้ว่ามีปัญหากับกลยุทธ์ของบริษัทหรือโครงสร้าง

ROI สามารถนำมาใช้ในระดับแผนกภายในบริษัท เพื่อที่จะตัดสินการปฏิบัติงานโดยเปรียบเทียบระหว่างแผนกในบริษัทเดียวกัน หรือเปรียบเทียบกับบริษัทที่มีโครงสร้างภายในคล้ายคลึงกัน บ่อยครั้งที่การบริหารจะสามารถตรวจสอบได้โดยตรงจากผลการปฏิบัติงานของแผนกหนึ่งเปรียบเทียบกับอีกแผนกหนึ่ง ตัวอย่าง General Motors ได้เคยทำโครงสร้างให้เป็นแบบหน่วยงานเป็นส่วน ๆ เพราะต้องการจะใช้ให้เป็นมาตรฐาน ซึ่งทำให้ผู้บริหาระดับสูงของ GM ได้รับข่าวสารข้อมูลเกี่ยวกับข้อมูลที่สำคัญของฝ่ายต่าง ๆ ซึ่งเอื้อประโยชน์ในการจัดสรรทุนตามการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องในลักษณะเดียวกัน

บริษัทผู้ผลิตมักจะจัดตั้งหน่วยงานผลิตในทำเลที่ตั้งต่าง ๆ ทั้งในประเทศและทั่วโลก เพื่อที่จะได้สามารถตรวจสอบผลการปฏิลัติงานที่ในแต่ละฝ่าย ตัวอย่าง Xerox ต้องการที่จะพิสูจน์ประสิทธิภาพของหน่วยงานในประเทศสหรัฐอเมริกา โดยทำการเปรียบเทียบกำไรกับหน่วอยงานที่อยู่ในประเทศญี่ปุ่น ROI จะเป็นวิธีที่ใช้ในการควบคุมในระดับหน่วยงานโดยเฉพาะการให้ผลตอบแทนต่อผู้บริหาร โดยยึดสมรรถภาพเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่น ผู้บริหารหน่วยงานที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด จะได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหารต่อไป

การที่ราคาหุ้นตกต่ำหรือ ROI ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย อาจเป็นเครื่องบ่งชี้ว่าจำเป็นต้องมรการแก้ไขปรับปรุงหน่อยงานของบริษัทใหม่อีกครั้ง เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของบริษัท เช่น การปรบปรุงองค์การซึ่งนำไปสู่สภาพคล่อง (Liquidation) และการใช้กลยุทธ์การไม่ลงทุน (Divestiture) และเป็นเครื่องชี้ความเป็นผู้นำกลยุทธใหม่ เช่น เมื่อไม่นานมานี้ CEO ของบริษัท American express, Digital Equipment, Westinghouse และ GM ถูกบีบให้ลาออกจากคณะกรรมการบริหาร โดยมีสาเหตุมาจากผลการปฏิบัติงานของบริษัทลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน

การควบคุมการผลิต (Output controls) ขณะที่เป้าหมายทางการเงินและการควบคุมเป็นส่วนสำคัญของการ์ดคะแนนความสมดุล (Balance scorecard) ซึ่งจะบอกผู้บริหารว่าจะสร้างเสริมกลยุทธ์ที่ดีได้อย่างไร เพื่อให้มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและสร้างเสริมความสามารถให้คงอยู่ในอนาคต เมื่อผู้บริหารกลยุทธ์ปฏิบัติการด้วยวิธีการใช้การ์ดคะแนนความสมดุล (Balance scorecard) จะจัดตั้งเป้าหมายและวัดผลเพื่อประเมินประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองต่อลูกค้า โดยผู้บริหารจะใช้วิธีการควบคุมผลผลิต (Output control) ซึ่งเป็นระบบของการควบคุมที่ผู้บริหารกลยุทธ์จะใช้ประเมินหรือคาดคะเนเป้าหมายของผลการปฏิบัติงานที่เหมาะสมของแต่ละฝ่าย แผนกงาน หน่วยงาน และพนักงานเพื่อวัดผลการปฏิบัติงานที่แท้จริง ที่สัมพันธ์กับเป้าหมายเหล่านั้น โดยทั่วไประบบให้ผลตอบแทนจะเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานที่มีต่อเป้าหมายกับระบบควบคุมภายนอก และจัดหาโครงสร้างที่จูงใจต่อพนักงานทุกระดับในองค์การ

เป้าหมายของแผนก (Divisional goals) จะเป็นเครื่องแสดงความคาดหวังของผู้บริหาร บริษัทเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงายของแต่ละแผนกในด้านประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองต่อลูกค้า โดยทั่วไปผู้บริหารบริษัทมักจะตั้งเป้าหมายของแผนกที่ท้าทายเพื่อกระตุ้นผู้บริหารแผนกให้สร้างสรรค์กลยุทธ์และโครงสร้างที่มีประสิทธิผลให้มากขึ้นในอนาคต ตัวอย่าง CEO ของ General Electric ได้จัดตั้งเป้าหมายการทำงานที่ชัดเจนสำหรับ GE กว่า 150 แผนก โดยเขาตั้งความหวังว่าทุกแผนกจะต้องมีส่วนครองตลาดเป็นลำดับที่หนึ่งหรือสองในแต่ละอุตสาหรรม ผู้บริหารแผนกจะมีอิสระในการสร้างกลุยทธ์บรรลุเป้าหมาย สร้างวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพ นวัตกรรม และอื่น ๆ

เป้าหมายระดับหน้าที่และบุคคล (Functional and individual goals) การควบคุมผลผลิตในระดับหน้าที่และระดับบุคลจะต้องมีการควบคุมอย่างต่อเนื่องจากระดับแผนก ผู้บริหารระดับแผนกจะตั้งเป้าหมายสำหรับผู้บริหารระดับหน้าที่เพื่อให้แผนกบรรลุเป้าหมาย ในระดับแผนก เป้าหมายตามหน้าที่ถูกกำหนดขึ้นเพื่อกระตุ้นการพัฒนาความสามารถเพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน 4 ประการ ได้แก่
1.ประสิทธภาพ
2.คุณภาพ
3.นวัตกรรม
4.การตอบสนองต่อลูกค้า
เป้าหมายที่มีต่อผลการปฏิบัติงานตามหน้าที่จะได้รับการประเมินคุณค่า เช่น ในหน้าที่การขายคือ เป้าหมายจะสัมพันธ์กับประสิทธิ์ภาพ (ต้นทุนต่อยอดขาย) คุณภาพ (จำนวนของสินค้าที่รับคืน) และการตอลสนองต่อลูกค้า (เวลาที่ใช้ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า) ขั้นสุดท้ายผู้บริหารระดับหน้าที่จะตั้งเป้าหมายเพื่อให้พนักงานแต่ละคนสามารถบรรลุเป้าหมายในระดับหน้าที่ได้ เช่น พนักงานขายสามารถที่จะตั้งเป้าหมายเฉพาะซึ่งสัมพันธ์กับเป้าหมายตามหน้าที่

การบริหารโดยวัตถุประสงค์ (Management by objectives (MBO)) เป็นระบบของการประเมินค่า ด้วยความสามารถของผู้บริหารเอง ซึ่งจะทำให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ หรือบรรลุผลการปฏิบัติงานและมาตรฐานที่กำหนดไว้ โดยให้เป็นไปตามงบประมาณที่ตั้งไว้ เป็นวิธีการควบคุฒผลผลิตจะมีประสิทธิภาพสูงสุด หลายองค์การนำไปปฏิบัตโดยการใช้การบริหารโดยวัตถุประสงค์ ซึ่งการบริหารโดยวัตถุประสงค์จะมีขั้นตอนดังต่อไปนี้

1.ตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในแต่ละระดับขององค์การ (Specific goals and objectives are established at each level of the organization) การบริหารโดยวัตถุประสงค์เริ่มต้น เมื่อผู้บริหารบริษัทจัดตั้งวุตถุประสงค์โดยรวมขององค์การ เช่น เป้าหมายของการทำงานทางการเงิน เมื่อได้ทำการตกลงในรายละเอียด แล้วผู้บริหารทุกระดับชั้นก็จะตั้งวัตถประสงค์ที่สอดคล้องเป็ฯลำดับขั้นลงมา เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของบริษัท

2.การกำหนดเป้าหมายเป็นกระบวนการที่มีส่วนร่วม (Goal setting is a participatory process) สิ่งสำคัญที่สุดของการบริหารโยวัตถุประสงค์ ได้แก่ ผู้บริหารทุกระดับชั้นจะต้องทำความเข้าใจกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อหาวัตถุประสงค์ที่เหมาะสมในการตัดสินปัญหาทางงบประมาณร่วมกัน เพื่อให้ได้ข้อสรูปตามเปาหมายและต้นทุนขององค์การ

3.การประเมินผลความก้าวหน้าเป็นระยะ ๆ เพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมาย (Periodic review of progress toward meeting goals) เมื่อทำความตกลงในเรื่องเป้าหมายร่วมกันแล้ว ผู้บริหารทุกระดับจะต้องประชุมร่วมกันอย่างสม่ำเสมอเพื่อประเมินผลความก้าวหน้า

การควบคุมพฤติกรรม (Behavior controls) เป็นการสร้างความเข้าใจเกียวกับกฎเกณฑ์และขั้นตอนการทำงานเพื่อนำไปสู่การกระทำหรือพฤติกรรมของแผนก หน้าที่ และพนักงานแต่ละคน ขั้นตอนแรกในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ได้แก่ การที่ผู้บริหารได้ออกแบบโครงสร้างขององค์การอย่างเหมาะสมที่จะทำให้การทำงายของโครงสร้างดำเนินไปได้ อย่างไรก็ตาม พนักงานจะต้องเรียนรู้ชนิดของพฤติกรรมที่พวกเขาคาดหวังในการปฏิบัติงาน ซึ่งผู้บริการจะสั่งงานตามสายการบังคับบัญชาขององค์การ

การใช้การควบคุมพฤติกรรมนั้นเป็น การสร้างพฤติกรรมให้เป็นมาตรฐานตามกฎเกณฑ์ การทำผลผลิตให้เป็นไปตามที่คาดหวัง ถ้าพนักงานปฏิบัติตามกฎจะทำให้การปฏิบัติงานและการตัดสินใจเป็นไปตามแบบอย่าง ผลลัพธ์ที่ออกมาก็จะสามารถคาดคะเนได้อย่างแม่นยำและเป็นไปตามเป้าหมายของระบบการควบคุม ซึ่งการควบคุมพฤติกรรมจะมีเป้าหมายหลักอยู่ที่งบประมาณการดำเนินงาน และการปฏิบัติตามมาตรฐาน
1.งบประมาณการดำเนินงาน (Operation budgets) งบประมาณดำเนินการจะกำหนดว่าผู้บริหารและพนักงานจะเข้าถึงเป้าหมายนั้นได้อย่างไร งบประมาณการดำเนินงานจะเป็นเสมือนแบบพิมพ์เขียวที่จะกำหนดว่าผู้บริหารควรใช้ทรัพยากรขององค์การอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด โดยทั่วไปผู้บริหารของแต่ละระดับจะเป็นผู้จัดสรรทรัพยากรให้กบผู้ใต้บังคับบัญชาตามลำดับ เพื่อใช้เป็นทรัพยากรในการผลิตสินค้าและบริการ และผู้บริหารจะต้องตัดสินใจในการจัดสรรงบประมาณสำหรับกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ ผู้บริหารระดับต้นจะได้รับการประเมินคาจากความสามารถในการดำเนินงานให้อยู่ในงบประมาณ และใช้งบประมาณนั้นให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ตัวอย่าง ผู้บริหารของ GE (หน่วยผลิตเครื่องซักผ้า) อาจมีงบประมาณ 50 ล้านบาท สำหรับการพัฒนาและขายผลิตภัณฑ์ใหม่ และจะต้องตัดสินใจในการจัดสรรงบประมาณให้กับแผนกต่าง ๆ เช่น แผนก R&D แผนกวิศวรรม แผนกการตลาด หรืออื่น ๆ เพื่อให้แต่ละหน่วยงานนั้นดำเนินงานให้ได้ผลกำไรมากที่สุด โดยทั่วไปแล้วในแต่ละแผนกขององค์การขนาดใหญ่จะดำเนินงานในลักษะศูนย์ทำกำไรอิสระ ซึ่งผู้บริหารบริษัทจะประเมินผลการปฏิบัติงานของแต่ละแผนกโดยให้สัมพนธ์กับการสร้างกำไรของบริษัท

ความเป็นมาตรฐาน (Standardization) เป็นระดับของความเป็นรูปแบบเดียวกันของกระบวนการและสภาพการซึ่งเกี่ยวกับงานการบริหารการทดสอบ เช่น การกำหนดคุณภาพและปริมาณเพื่อใช้เป็นเกณฑ์วัดผลงาน ในทางปฏิบัติมี 3 สิ่งที่องค์การสามารถใช้เป็นมาตรฐาน ได้แก่ 1.ปัจจัยนำเข้า 2.กิจกรรมการผลิต 3.ผลผลิต โดยมีรายละเอียดดังนี้

1.ความเป็นมาตรฐานของปัจจัยนำเข้า (Atandardization of inputs) วิธีหนึ่งซึ่งองค์การจะใช้ในการควบคุมพฤติกรรมทั้งของบุคคลและทรัพยากร ได้แก่ การปรับมาตรฐานของปัจจัยนำเข้าสู่องค์การ หมายความว่า ผู้บริหารจะคัดเลือกปัจจัยนำเข้าให้สอดคล้องกับมาตรฐานหรือข้ากำหนด และตัดสินว่าจะใช้ปัจจัยนำเข้าชนิดใด ถ้าพนักงานคือปัจจัยนำเข้า ดังนั้นวิธีการทำให้เป็นมาตรฐานก็คือจะต้องกำหนดถึงคุณภาพ และทกษะของพนักงาน ถ้าปัจจัยนำเข้าเป็นวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนที่จะต้องนำมาประกอบก็จะใช้เกณฑ์เดียวกัน

2.ความเป็นมาตรฐานของกิจกรรมการผลิต (Standardization of conversion activities) เป้าหมายของกระบวนการผลิตที่เป็นมาตรฐานจะเป็นแผนงานกิจกรรมการทำงานซึ่งทำด้วยวิธีเดียวกันซ้ำ ๆ มีการควบคุมพฤติกรรม เช่น กฎเกณฑ์และวิธีการดำเนินงาน ซึ่งเป็นวิธีที่สำคัญในการทำให้บริษัทสามารถมีระดับของปริมาณการผลิตที่เป็นไปตามมาตรฐาน

3.ความเป็นมาตรฐานของผลผลิต (Standardization of outputs) หมายถึง ผลผลิตที่เป็นมาตรฐานตามเป้าหมาย โดยมีการกำหนดลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการว่าควรจะเป็นอย่างไร บริษัทจะต้องใช้การควบคุมคุณภาพและใช้เกณฑ์ต่าง ๆ เพื่อวัดมาตรฐานนี้ โดยพิจารณาจากสินค้าที่ถูกส่งคืนจากลูกค้าหรือความไม่พอใจในสินค้าของลูกค้า เป็นต้น

การออกแบบระบบความคุมกลยุทธ์

การปรับโครงสร้างและการควบคุมกลยุทธ์
การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ต้องการการเลือกสรรโครงการสร้างที่เหมาะสมและมีการควบคุมเพื่อให้เกิดความสำเร็จในการใช้กลยุทธ์ โครงสร้างขององค์การจะระบุงานและบทบาทให้กับบุคลากร และระบุว่าจะประสานงานได้อย่างไร อย่างไรก็ตามโครงสร้างองค์การไม่สามารถจัดหากลไกที่จะทำให้บุคลากรได้รับการจูงใจให้ทำงานได้ ดังนั้นจึงต้องมีการควบคุมกลยุทธ์ ซึ่งจุดมุ่งหมายของการควบคุมกลยุทธ์ก็เพื่อให้ผู้บริหารมี
1.วิธีการจูงใจพนักงานให้ทำงานตามเป้าหมายองค์การ
2.วิธีการป้อนกลับข้อมูลเพื่อตรวจสอบการทำงานขององค์การและสมาชิก

การควบคุมกลยุทธ์
การควบคุมกลยุทธ์ (Strategic control) คือ กระบวนการซึ่งผู้บริหารติดตามกิจกรรมและสมาชิกขององค์การอย่างสม่ำเสมอ เพื่อประเมินว่ากิจกรรนั้น ๆ ได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลหรือไม่ เพื่อจะได้ทำการแก้ไขและปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของสมาชิกขององค์การ ขั้นตอนการควบคุมกลยุทธ์มีดังนี้
1.ผู้บริหารกลยุทธ์จะต้องเลือกโครงสร้างขององค์การและกลยุทธ์ขององการที่จะเอื้อประโยชน์ในการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผลสูงสุดในการที่จะสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า
2.ผู้บริหารกลยุทธ์จะต้องสร้างระบบการควบคุมที่จะติดตามและประเมินผล ตลอดจนมีการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา

การควบคุมกลยุทธ์ไม่เพียงแต่จะหมายถึงปฏิกิริยาที่มีต่อเหตุการณ์เท่านั้น แต่ยังหมายถึงการทำให้องค์การดำเนินการไปตามแนวทางที่วางไว้ การคาดหมายเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น และตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อโอกาสใหม่ ๆ จุดมุ่งหมายของกลยุทธ์ หมายถึง การที่ผู้บริหารกลยุทธ์คำนึงถึงการสร้างทรัพยากรสำหรบองค์การ และความสามารถขององค์การที่จะควบคุมสภาพแวดล้อม แสดงว่าผู้บริหารมุ่งเน้นไปที่ความตั้งใจขององค์การเพื่อต้องการเอาชนะคู่แข่งและจูงใจพนักงานด้วยการสื่อสารคุณค่าต่อกลุ่มเป้าหมาย การสร้างสิ่งรองรับสำหรับบุคลากรและทีมงานด้วยความขยันขันแข็ง และใช้ความตั้งใจในการจัดสรรทรัพยากร เบื้องหลังแนวความคิดของจุดมุ่งหมายของกลยุทธ์ คือ วิสัยทัศน์ของการควบคุมกลยุทธ์ ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ท้าทายสำหรับผู้บริหารและพนักงานทุกคน แล้วพัฒนาการวัดขนาดการทำงานที่กระตุ้นผู้บริหารและพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
ดังนั้น การควบคุมกลยุทธ์ จึงเป็นการติดตามว่าองค์การและพนักงานทำงานได้บรรลุเป้าหมายหรือไม่ และมีการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์เพียงใด ทั้งนี้ต้องคำนึงการจูงใจพนักงานโดยมุ่งไปที่ปัญหาสำคัญที่องค์การกำลังเผชิญอยู่ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต เพื่อให้การทำงานบรรลุผลซึ่งจะช่วยให้องค์การมีการดำเนินงานที่ดีขึ้นตลอดเวลา
ความสำคัญของการควบคุมกลยุทธ์ (The importance of  strategic control) ในการควบคุมกลยุทธ์นั้น จะต้องพิจารณาว่าจะสามารถช่วยให้ผู้บริหารได้รับประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอลสนองต่อลูกค้า โดยใช้หลักการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน 4 ประการดังนี้
1.การควบคุมและประสิทธิภาพ (Control and efficiency) เป็นการพิจารณาถึงการใช้ทรัพยากรว่ามีประสิทธิภาพเพียงใด ผู้บริหารจะต้องสามารถวัดค่าที่แน่นอนออกมาได้ว่าใช้ปัจจัยนำเข้าได้แก่ วัตถุดิบ ทรัพยากรมนุษย์ และอื่น ๆ ซึ่งใช้ในการผลิตผลผลิตจำนวนหนึ่งเท่าไร ระบบการควบคุม (Control system) เป็นการวัดที่จะทำให้ผู้บริหารสามารถเปลี่ยนแปลงวิธีผลิตสินค้าและบริการ และผ่านการตรวจสอบแล้วว่าได้ผลดีกว่าเดิม จะถือว่าเป็นความสำเร็จของผู้บริหาร
2.การควบคุมและคุณภาพ (Control and quality) ปัจจุบันมีการเพิ่มการแข่งขันด้านคุณภาพของสินค้าและบริการมากขึ้น ตัวอย่าง ในอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ จะมีการแข่งขันด้านราคา ลักษณะรูปแบบ และความเชื่อถือได้ เมื่อใดที่ลูกค้าซื้อรถ Ford, Toyota, หรือ Honda จะมุ่งความสำคัญที่คุณภาพของสินค้า การควบคุมขององค์การ จำเป็นต้องควบคุมคุณภาพของสินค้าและบริการ โดยการให้ข้อมูลป้อนกลับในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์แก่ผู้บริหารโดยการตรวจสอบปัญหาและข้อเสนอแนะของลูกค้า เพื่อให้รถใหม่ที่จะเข้าสู่ตลาดประสบความสำเร็จ
ผู้บริหารกลยุทธ์ควรสร้างระบบการควบคุมที่จะทำการตรวจสอบสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีการปรับปรุงคุณภาพตลอดเวลา ซึ่งจะนำมาสู่การสร้างข้อเสียเปรียบทางการแข่งขัน ผู้บริหารอาจใช้วิธีการบริหารคุณภาพรวม (Total Quality Management :TQM) โดยระบบการควบคุมขององค์การจะมุ่งเน้นที่การปรับปรุงคุณภาพโดยมุ่งการตอบสนองความพึงพอใจและการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า
3.การควบคุมแล้วนวัตกรรม (Control and innovation) การควบคุมกลยุทธ์อาจจะช่วยยกระดับนวัตกรรมในองค์การความสำเร็จของนวัตกรรม จะเริ่มเมื่อผู้บริหารสามารถทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่ามีการกระจายอำนาจไปยังพนักงาน ทำให้มีการสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ ในองค์การตามที่ได้รับมอบอำนาจมา การใช้ระบบการควบคุมที่เหมาะสมจะเป็นการท้าทายในการบริหารและเป็นวัฒนธรรมขององค์การที่มีความสำคัญมากขึ้น
4.การควบคุมและการตอบสนองต่อลูกค้า (Control and responsiveness to customers) ผู้บริหารกลยุทธ์จะสามารถช่วยให้องค์การมีการตอบสนองต่อลูกค้าเพิ่มมากขึ้น ถ้ามีการพัฒนาระบบการควบคุมที่สามารถประเมินถึงวิธีการที่พนักงานให้บริการลูกค้า การติดตามพฤติกรรมของพนักงานอาจช่วยให้ผู้บริหารสามารถค้นหาวิธีที่จะยกระดับการทำงานของพนักงานได้ หรืออาจใช้การฝึกอบรมหรือการทำงานด้วยวิธีการใหม่ ๆ ที่จะส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพขึ้น เมื่อใดที่พนักงานทราบว่าพฤติกรรมของเขามีการติดตาม ก็จะเป็นแรงจูงในให้ทำงานและปฏิบัติต่อลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

การควบคุมกลยุทธ์โดยใช้การ์ดคะแนนความสมดุล (A balanced scorecard approach to strategic control) การควบคุมกลยุทธ์จะเป็นการสร้างรายละเอียดของการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานที่จะเอื้อประโยชน์ให้ผู้บริหาร ตลอดจนการประเมินค่าการใช้ทรัพยากรขององค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อสร้างคุณค่าและตรวจสอบโอกาสใหม่ ๆ เพื่อสร้างสรรค์คุณค่าในอนาคต โมเดลสำหรับผู้บริหารที่จะใช้ในการสร้างระบบการควบคุมกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง เพื่อเพิ่มพูนผลการปฏิบัติงานขององค์การก็คือ การใช้การ์คคะแนนความสมดุล
จากโมเดลการ์ดคะแนนความสมดุล (Balanced scorecard model) โดยปกติผู้บริหารกลยุทธ์จะใช้การวัดทางการเงินเพื่อตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน ได้แก่ กำไร และผลตอบแทนจากการลงทุน ผู้บริหารกลยุทธ์จะต้องได้รับข้อมูลผลการปฏิบัติงานที่แท้จริงขององค์การ เพราะข้อมูลทางการเงินจะส่งเสริมการวัดผลการปฏิบัติงาน ซึ่งจะเป็นเครื่องชี้ว่าองค์การบรรลุผลสำเร็จในการดำเนินการมากน้อยเพียงใด
การ์ดคะแนนความสมดุล (Balanced scorecard) จะอาศัยหลักภารกิจและเป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารกลยุทธ์จะพัฒนากลุ่มของกลยุทธ์ที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพื่อที่จะจัดตั้งโครงสร้างขององค์การให้สอดคล้องกับการใช้ทรัพยากร การที่จะประเมินค่าความสำเร็จของกลยุทธ์และโครงสร้างนั้น ผู้บริหารจะต้องพัฒนาสมรรถภาพโดยเฉพาะ เพื่อให้ประสบความสำเร็จโดยใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน 4 ประการ ดังนี้
1.ประสิทธิภาพ(Efficiency) สามารถวัดได้จากระดับต้นทุนการผลิต จำนวนชั่วโมงที่ใช้ในการผลิตและต้นทุนของวัตถุดิบ
2.คุณภาพ (Quality) วัดได้จากจำนวนผลิตภัณฑ์ที่เสียไประหว่างกระบวนการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหาที่ลูกค้าส่งคืน และระดับความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์เป็นเวลานาน
3.นวัตกรรม(Innovation) สามารถวัดได้จากจำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ที่นำเข้าสู่ตลาด และเวลาที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ เปรียบเทียบกับการแข่งขันและต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์
4.การตอบสนองต่อลูกค้า (Responsiveness to costomers) สามารถวัดได้จากจำนวนลูกค้าเพิมที่ซื้อ ระดับเวลาของการส่งมอบสินค้าตรงเวลา และระดับคุณภาพการใช้บริการลูกค้า
วิธีที่ผู้บริหารกลยุทธ์สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน คือ การเข้าสู่ผลการปฏิบัติงานขององค์การ โดยใช้การวัดในด้านการเงิน เช่น กระแสเงินสด (Cash Flow) การเจริญเติมโตของยอดขายรายไตรมาส (Quarterly sales growth) การเพิ่มของส่วนครองตลาด (Increase in market share) หรือผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on investment) หรือส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity) และเมื่อทำการประเมินค่าการ์ดคะแนนความสมดุล (Balanced scorecard) จะทำให้ผู้บริหารกลยุทธ์ทราบว่าจะอยู่ในตำแหน่ง จะเข้าสู่กิจกรรมเพื่อแก้ไขปัญหาหรือสร้างเสริมโอกาสใหม่ ๆ โดยการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

ระบบการควบคุมกลยุทธ์

ระบบการควบคุมกลยุทธ์ (Strategic control systems) เป็นการวางเป้าหมายที่มีรูปแบบที่เป็นทางการ (Formal target-setting) การวัดผล (Measurement) และระบบป้อนกลับข้อมูล (Feedback systems) ซึ่งเอื้อประโยชน์ให้ผู้บริหารกลยุทธ์ ในการประเมินผลความสำเร็จขององค์การได้ดีกว่าในด้านประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองของลูกค้า โดยจะมีลักษณะ 3 ประการ คือ
1.มีความยืดหยุ่น (Flexible) พอที่ผู้บริหารจะตอบสนองความจำเป็นต่อเหตุการณ์ไม่คาดฝัน
2.เป็นข้อมูลที่ถูกต้องแม่นยำ (Accurate information) ที่จะสะท้อนภาพผลการปฏิบัติงานขององค์การที่แท้จริง
3.ให้ข้อมูลถูกต้องและทันเวลาต่อผู้บริหาร (Timely manner) เพื่อให้การตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ทันสมัยและถูกต้อง

ขั้นตอนในการออกแบบระบบการควบคุมกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล มี 4 ขั้นตอนดังต่อไปนี้
1.การสร้างมาตรฐานและเป้าหมายเพื่อใช้เป็นเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Establish the standards and targets against which performance is to be evaluated) ผู้บริหารจะเลือกมาตรฐานและเป้าหมายเพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท ซึ่งโดยทั่วไปมาตรฐานจะมาจากการบรรลุเป้าหมายด้านประสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองของลูกค้าที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน เป้าหมายผลการปฏิบัติงานเฉพาะจะมาจากกลยุทธ์ที่กระทำโดยบริษัท
2.สร้างระบบการวัดและการติดตามผลที่บ่งชี้ว่าจะเป็นไปตามมาตรฐานและเป้าหมายที่ต้องการ (Create the measuring and monitoring systems that indicate whether the standards and targets are being reached) บริษัทจะต้องจัดหากระบวนการใจการประเมินเป้าหมายที่ต้องการในการทำงานทุกระดับขององการ ในบางกรณีการวัดผลการปฏิบัติงานอาจทำได้อย่างสะดวก ตัวอย่าง ผู้บริหารสามารถตรวจสอบจำนวนลูกค้าที่มารับบริการโดยนับจากจำนวนใบเสร็จรับเงิน แต่ในหลาย ๆ กรณีการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานก็เป็นเรื่องยาก เช่น การตรวจสอบผลการปฏิบัติงานของแผนกวิจัยและการพัฒนา ซึ่งยากและซับซ้อนอาจต้องใช้เวลาถึง 5 ปี ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งความยากและซักซ้อนดังกล่าวทำให้ผู้บริหารต้องใช้ระบบการควบคุมหลายวิธี
3.การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานที่เป็นจริงกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ (Compare actual performance against the established targets) ผู้บริหารจะต้องทำการประเมินว่าผลการปฏิบัติงานเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานและเป้าหมายที่ตั้งไว้ในขั้นที่ 1 อย่างไร ถ้าผลการปฏิบัติงานที่ได้สูงขึ้น ผู้บริหารอาจพิจารณาว่าเป็นเพราะมาตรฐานที่ตั้งเอาไว้ต่ำไป และจะต้องจัดการตั้งมาตรฐานให้อยู่ในระดับที่สูงขึ้นในโอกาสต่อไป
4.การแก้ไขปรับปรุงเมื่อไม่สามารถบรรลุมาตรฐานและเป้าหมาย (Initiate corrective action when it is decided that the standards and targets are not being achieved) เมื่อไม่สามารถบรรลุมาตรฐานและเป้าหมายที่กำหนดไว้ ผู้บริหารจะต้องมีการปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมาย การปรับปรุงแก้ไข หมายถึง การเปลี่ยนแปลงความคาดหมายของกลยุทธ์หรือโครงสร้างองค์การ ตัวอย่าง ผู้บริหารอาจลงทุนในทรัพยากรให้มากขึ้น เพื่อ ปรับปรุงการวิจัยและพัฒนา หรือการปรับเปลี่ยน หรือการตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลง โครงสร้างองค์การ โดยมีเป้าหมายเพื่อที่จะดำรงความได้เปรียบทางการแข่งขัน