กลยุทธ์ทั่วโลก (Global strategy)

กลยุทธ์ทั่วโลก (Global strategy) / ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้าง (Structure relationships) : สรุปทางเลือกการออกแบบกลยุทธ์ / โครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับบริษัทต่าง ๆ ที่ใช้ในแต่ละกลยุทธ์
ถ้าบริษัทดำเนินงานในแต่ละกลยุทธ์ประสบความสำเร็จ ความต้องการความร่วมมือกันระดับโลก ก็จะเพิ่มขึ้น ขณะที่บริษัทเคลื่อนจากกลยุทธ์ภายในประเทศ สู่กลยุทธ์ระหว่างประเทศ นำไปสู่กลยุทธ์ระดับโลก และกลยุทธ์ข้ามชาติ ซึ่งต้นทนการจัดการแบบระบบราชการของกลยุทธ์แบบข้ามชาติจะสูงกว่าแบบภายในประเทศหลายประเทศมาก

โดยทั่วไป การเลือกโครงสร้างและระบบการควบคุมสำหรับการจัดการธุรกิจระดับโลก มีปัจจัย 3 ประการดังต่อไปนี้
1.ตัดสินในว่าจะกระจายและจัดสรรความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ ระหว่างผู้จัดการภายในและต่างประเทศอย่างไร เพื่อให้การควบคุมมีประสิทธิผลต่อการดำเนินงานในต่างประเทศ
2.การเลือกระดับความแตกต่างตามแนวนอน เป็ฯการรวมกลุ่มการดำเนินงานในต่างประเทศกับการดำเนินงานภายในประเทศ เพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรและตอบสนองความต้องการของลูกค้าต่างประเทศอย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด
3.เป็นการเลือกกลไกการประสมประสานและวัฒนธรรมองค์การที่ถูกต้อง เพื่อทำให้หน้าที่โครงสร้างมีประสิทธิผล

โครงสร้างและการควบคุมระดับบริษัท
โครงสร้างและการควบคุมระดับบริษัท (Structure and control at the coporate level) ในระดับบริษัท ผู้บริหารกลยุทธ์ต้องการเลือกโครงสร้างองค์การซึ่งทำให้การดำเนินงานธุรกิจมีประสิทธืภาพ โครงสร้างระดับบริษัทจะเป็นดครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) ยิ่งธุรกิจมีการกระจายหรือมีกลุ่มผลิตภัณฑ์ระดับบริษัทมากเท่าไร บริษัทก็ยิ่งมีโครงสร้างหลายแผนกมากยิ่งขึ้น เพราะแต่ละแผนกต้องการกลุ่มผู้เชียวชาญของตนเองมาดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผล และในสำนักงานใหญ่ของบริษัทก็ต้องการพนักงานประจำเพื่อดูแลและประเมินการดำเนินงานของแต่ละแผนก เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าผลการปฏิบัติงานของแต่ละแผนกบรรลุเป้าหมายของบริษัท เมื่อผู้บริหารกลยุทธ์เลือกโครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) แล้วก็ต้องเลือกกว่าจะใช้กลไกการรวมตัวและระบบการควบคุมอย่างไร เพื่อทำให้โครงสร้างสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งลักษณะของกลยุทธ์ระดับบริษัทที่มีผลต่อทางเลือกของโครงสร้างและระบบการควบคุมมีดังนี้
1.การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification)
2.การรวมตัวในแนวดิ่ง (Vertical intergration)
3.การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification)
โดยมีรายละเอียดดังนี้

1.การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unerlated diversification) เนื่องจากไม่มีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกต่าง ๆ การกระจายที่ไม่สัมพันธ์กันเป็นกลยุทธ์ที่ง่ายที่สุดและมีราคาถูกที่สุดในการจัดการความต้องการที่สำคัญของโครงสร้างและระบบการควบคุมคือให้ผู้บริหารระดับบริษัทประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกอย่างง่าย ๆ และถูกต้องโดยใช้การควบคุมด้านการเงิน (Financial controls) เช่น ใช้ผลตอบแทนจากการลงทน (Return on investment : ROI) หรือการควบคุมด้านการบัญชีเพื่อให้ได้รับข้อมูลอย่างรวดเร็วจากแผนกต่าง ๆ เพื่อว่าผู้จัดการบริษัทจะได้สามาถเปรียบเทียบแผนกต่าง ๆ ในหลาย ๆ ด้าน เช่น บริษัท Textron และ Dover มีการใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ในการควบคุมระบบบัญชี เพื่อบริหารโครงสร้างทำให้ผู้จัดการสามารถเข้าถึงผลการปฏิบัติงานของแผนกได้ทุกวัน
โดยทั่วไปสำนักงานใหญ่ของบริษัทจะไม่สนใจกลยุทธ์ระดับธุรกิจที่ทำโดยแต่ละแผนกถ้าแผนกไม่มีปัญหา แต่ถ้ามีปัญหาเกิดขึ้น สำนักงานใหญ่ของบริษัทก็จะเข้ามาช่วยแก้ไขให้ถูกต้อง ซึ่งในบางครั้งอาจมีการเปลี่ยนผู้บริหารใหม่ หรือจัดหาแหล่งเงินทุนมาเพิ่มเติม ซึ่งสำนักงานใหญ่จะตัดสินใจเลือกใช้วิธีใดนั้นก็ขึ้นอยู่กับสาเหตุของปัญหาด้วย ถ้าสำนักงานใหญ่เห็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน (Turnaround) ก็อาจตัดสินใจยุทแผนกนั้น ๆ โครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) มักจะใช้ในบริษัทที่มีการดำเนินงานธุรกิจของตนแบบไม่สัมพันธ์กัน เช่น การลงทุนในกลุ่มธุรกิจหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Portfolio of investment)

การใช้การควบคุมด้วยระบบการเงินเพื่อบริหารบริษัท หมายความว่า ไม่จำเป็นต้องมีการประสมประสานระหว่างแผนก ปัญหาใหญ่ที่สุดที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่คือ การตัดสินใจในการจัดสรรเงินทุนสู่แผนกต่าง ๆ เพื่อทำให้บริษัทและกลุ่มธุรกิจได้รับผลกำไรสูงสุด จากปัญหาดังกล่าวนี้ทำให้บริษัทจำเป็นต้องดูแลผู้จัดการแผนก และทำให้แน่ใจว่าแผนกมีผลตอบแทนจากการลงทุน ROI เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

2.การรวมตัวแนวดิ่ง (Vertical intergration) เป็นรูปแบบของการปฏิบัติการทางธุรกิจซึ่งกิจการแห่งหนึ่งจะดำเนินงานได้มากกว่าหนึ่งขั้นตอนในวงจรการผลิต (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ. 2540 : 873) การประสมประสานในแนวดิ่งเป็นกลยุทธ์ที่มีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการบริหารแบบการกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification) เพราะมีการไหลของทรัพยากรเป็นขั้นตอนตามลำดับ (Sequential resource flows) จากแผนกหนึ่งสู่อีกแผนกหนึ่งที่ถัดลงมาซึ่งจะต้องมีการร่วมมือกัน โครงสร้างลักษณะนี้จะมีการควบคุมแบบรวมอำนาจ เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์จากการควบคุมการถ่ายโอนทรัพยากร บุคลากรของบริษัทจะได้รับการคาดหวังถึงความรับผิดชอบด้านการควบคุมการถ่ายโอนทรัพยากร บุคลากรของบริษัทจะได้รับการคาดหวังถึงความรับผิดชอบด้านการควบคุมทางด้านการเงินและด้านพฤติกรรม ในการส่งเสริมประสิทธิภาพการถ่ายโอนทรัพยากรระหว่างแผนกนั้นจะมีการตั้งกฎเกณฑ์และวิธีดำเนินงานที่ซับซ้อน เพื่อจัดการความสัมพันธ์ระหว่างแผนก และวิธีการแลกเปลี่ยนเฉพาะที่จะต้องการทำ แต่ในการแลกเปลี่ยนทรัพยากรที่ซับซ้อนนั้นก็มีผลเสียคือ จะทำให้เกิดการขัดย้างระหว่างแผนกได้ ดังนั้นผู้จัดการบริษัทจึงต้องพยายามลดความขัดแย้งของแผนกให้เหลือน้อยที่สุดด้วย
การรวมอำนาจไว้ที่สำหนักงานใหญ่ บริษัทต้องกระทำด้วยความรอบคอบ เพราะความสัมพันธ์ในแนวดิ่งของบริษัทจะทำให้ผู้บริหารบริษัทมีความเสี่ยงที่จะสูญเสียเสรีภาพและแรงจูงใจ ดังนั้นบริษัทจึงต้องสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นในการควบคุมแบบรวมอำนาจ
ความสนใจในทรัพยากรที่นำมาใช้ในการผลิตของแผกเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้มีปัจจัยนำเข้าสู่งกระบวนการทำงาน และตัดสินใจในการใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่าง แผนกพลาสติกในบริษัทเคมี มีความสนใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จะได้รับจากแผนกน้ำมัน เพื่อนำมาตัดสินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนเอง กลไกการรวมตัวกันระหว่างแผนกต้องการความร่วมมือโดยตรง และการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างแผนกในการติดต่อสื่อสารระหว่างแผนกต่าง ๆ บริษัทจะต้องมีการตั้งกำลังแรงงาน (Task forces) หรือทีมงาน (Terams) สำหรับจุดมุ่งหมาย โดยอาจสร้างบทบาทในการติดต่อกัน ในบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูง บทบาทในการประสมประสานระหว่างแผนกเป็นสิ่งธรรมดา ดังนั้นกลยุทธ์การรวมตัวในแนวดิ่ง (Vertical integration) จะได้รับการจัดการโดยผ่านการประสมประสานของบริษัทและการควบคุมของแผนก ถึงแม้โครงสร้างองค์การและระบบการควบคุมจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการกระจายธุรกิจแบบไม่สัมพันธ์กัน แต่ผลประโยชน์ที่ได้รับจะมีมากกว่า

3.การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification) ในกรณีการกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน แผนกจะมีการจัดสรรผลงานวิจัยและพัฒนาความรู้ ข้อมูล ฐานลูกค้า และค่าความนิยม (Goodwill) เพื่อเพิ่มผลประโยชน์พิเศษหรือคุณค่า ซึ่งทรัพยากรได้มีการเชื่อมโยงและใช้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งการจัดการถือเป็นเรื่องที่ยาก ดังนั้นจึงต้องใช้โครงสร้างแบบหลายแผนก เพื่อให้เกิดความสะดวกในการถ่ายโอนทรัพยากร และเพื่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่ามากที่สุด อย่างไรก็ตามการจัดสรรทรัพยากรและการเชื่อมโยงการผลิตโดยแผนกต่าง ๆ จะทำให้ผู้บริหารบริษัทมีความลำบากที่จะวัดผลการปฏิบัติงานในแต่ละแผนก
การประสมประสานและการควบคุมในระดับแผนกเพื่อทำให้โครงสร้างงานมีประสิทธิภาพอาจมีปัญหาดังนี้
1.การควบคุมด้านการเงินเป็นเรื่องที่ทำได้ยากเพราะแต่ละแผนกมีการแบ่งปันกันใช้ทรัพยากร การวัดผลการปฏิบัติงานในแต่ละแผนกจึงทำได้ยาก ดังนั้นบริษัทจึงจำเป็นต้องพัฒนาวัฒนธรรมบริษัท โดยเน้นความีร่วมมือระหว่างแผนกและบริษัทมากกว่าเป้าหมายแต่ละแผนกตามลำพัง
2.ผู้บริหารระดับบริษัทต้องสร้างเครื่องมือการประสมประสาน เพื่อให้แน่ใจว่ามีความร่วมมือกันระหว่างแผนกต่าง ๆ ดังนั้นบทบาทการประสมประสาน และทีมงานจึงเป็นสิ่งสำคัญมากเพราะว่าผู้จัดการแผนกต่าง ๆ จะต้องสามารถปฏิบัติและพัฒนาวิสัยทัศน์ของเป้าหมายของบริษัทให้ได้ ตัวอย่าง การรวมทีมของผู้มีความสามารถด้านเทคโนโลยีระดับสูงเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยนำเทคโนโลยีระดับสูงมาใช้ในการผลิตเพื่อให้สามารถผลิตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งการรวมตัววิธีนี้จะทำให้มีค่าใช้จ่ายสูงและต้องมีการบริหารงานอย่างรอบคอบ
องค์การที่มีโครงสร้างแบบหลายแผนกจะต้องมีการผสมสิ่งจูงใจและการให้รางวัลสำหรับความร่วมมืออย่างถูกต้อง แต่การให้รางวัลแผนกเป็นเรื่องยากเพราะทุกแผนกมีการจัดการแบบเชื่อมโยงการผลิต ดังนั้น ผู้บริหารกลยุทธ์จะต้องมีความรอบคอบในเรื่องนี้ กลยุทธ์การจัดการการกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์กันอาจต้องพิจารณาประเด็นเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และการรวมอำนาจว่าควรมีมากเท่าไร ควรกระจายอำนาจมากเท่าใด และผู้บริหารระดับบริษัทจำเป็นต้องดูแลวิธีการควบคุมผลการปฏิบัติงานและเสรีภาพอย่างใกล้ชิด แต่ต้องระวังไม่ให้กลายเป็นการก้าวก่ายการตัดสินใจของผู้บริหารแผนก หรือริรอนเสรีภาพของแผนก ดังนั้นผู้บริหารระดับบริษัทควรจะมองภาพรวมของบริษัททั้งหมดมากกว่าที่จะไปเน้นรายละเอียดในระดับแผนกมากจนเกินไป