โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่

โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่ (Strudture and control at the functional level) เป็นวิธีการที่ผู้บริหารกลุยุทธ์สามารถสร้างระบบโครงสร้างและการควบคุมเพื่อกระตุ้นการพัฒนาหน้าที่ หรือทักษะที่สำคัญ มีดังนี้
1.การผลิต (Manufacturing)
2.การวิจัยและพัฒนา (Research and development)
3.การขาย (Sales) โดยมีรายละเอียดดังนี้

การผลิต (Manufacturing)
เป็นกิจกรรมการนำปัจจัยการผลิต (Factor of production) ซึ่งถือเป็นปัจจัยนำเข้า (input) เข้าสู่กระบวนการผลิต (Production process) เพื่อให้ได้สินค้าหรือบริการ (Goods or services) ซึ่งถือว่าเป็นผลผลิต (output) จากการผลิตกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategies) มักเป็นการมุ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพ คุณภาพ การตอบสนองต่อลูกค้า และวิธีการประหยัดต้นทุน บริษัทได้มีการควบคุมอย่างเข้มงวดในกิจกรรมการทำงานของพนักงาน และมีการพันาสายการบังคับบัญชาให้เป็นแบบรวมอำนาจ เพื่อลดต้นทุนลงเท่าที่เป็นไปได้ โดยถือเป็ฯส่วนหนึ่งของความพยายามในการเพิ่มประสิทธิภาพ นอกจากนี้บริษัทยังใช้การควบคุมพฤติกรรมและผลผลิตเพื่อลดต้นทุน เช่น บุคลากรในบริษัทจะได้รับการทำให้เป็นมาตรฐาน โดยการสรรหาและฝึกอบรมทักษะ กระวนการทำงานที่เป็นมาตรฐานเพื่อลดต้นทุน และมีการควบคุมคุณภาพเพื่อทำให้แน่ใจว่าผลผลิตได้รับการผลิตที่ถูกต้องและมีคุณภาพ นอกจากนี้ผู้จัดการยังใช้การควบคุมผลผลิต เช่น การจัดการงบประมาณให้มีการหมุนเวียนและมีการควบคุมต้นทุนอย่างต่อเนื่อง

เมื่อไม่นานมานี้บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น เช่น Toyota และ Sony ใช้วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวม(Total Quality Management : TQM) และระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นได้ (Flexible manufacturing systems) การจัดการแบบ TQM ที่แระสบความสำเร็จจำเป็นต้องใช้วิธีที่แต่ต่างกันในการนำเข้าสู่องค์การ ซึ่งจะขึ้นอยู่กับการออกแบบองค์การด้วยวิธีการจัดการแบบ TQM ปัจจัยนำเข้า และสิ่งที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน ในกระบวนการตัดสินใจเป็นสิ่งจำเป็นในกานจะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องรวมอำนาจหน้าที่เพื่อจูงในพนักงานให้มีการปรับปรุงกระบวนการผลิต นอกจากนี้การจัดการแบบTQM ยังมีการสร้างการทำงานเป็นทีม (Work Teams) กล่าวคือพนักงานจะได้รับมอบความรับผิดชอบ (Responsibility) และอำนาจหน้าที่ (Authority) เพื่อค้นห้าและปรับปรุงวิธีดำเนินงาน มีการสร้างวงจรการควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circles : QCC) เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลและข้อแนะนำเกี่ยวกับปัญหา และวิธีการดำเนินงาน และมีการสร้างระบบการให้รางวัล หรือแผนให้พนักงานเป็นเจ้าของหุ้น (Employee Stock Ownership Plan : ESOP) เพื่อกระต้นพนักงานให้เกิดการทำงาน

ผู้จักการจะทำหน้าที่เหมือนผู้ฝึกสอน (Coach) และผู้ให้ความสะดวก (Facilitator) แก่สมาชิกของทีมที่ผู้จัดการจะต้องทำหน้าที่ควบคุมดูแลการทำงานเป็นทีม (Work Teams) ซึ่งมักได้รับมอบความรับผิดชอบในการควบคุมและสร้างระเบียบวินัยขึ้นในกลุ่มสมาชิกของตน บ่อยครั้งที่การทำงานเป็ฯทีมีการสร้างบรรทัดฐาน ค่านิยม และวัฒนธรรมกลุ่มได้กลายเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นวิถีทางของการควบคุม (Control) การควบคุมชนิดนี้จะเหมาะสม (Match) กับวิธีการกระจายอำนาจแบบใหม่โดยการทำงานเป็นทีม

แม้ว่าพนักงานจะได้รับเสรีภาพมากขึ้นในการควบคุมกิจกรรมของเขา แต่ก็ยังต้องใช้การควบคุมผลผลิตอย่างกว้างและการวัดประสิทธิภาพและคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมการทำงานเป็นทีมบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ การเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพ ได้แก่ การสร้างกฎเกณฑ์ใหม่ การปรับปรุงกฎเกณฑ์การทำงาน และวิธีดำเนินงานให้มีการพัฒนาเพื่อยกระดับความเป็นมาตรฐาน ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อการค้นหาความเหมาะสม (Matching) ระหว่างโครงสร้าง การควบคุม และวิธีการจัดการแบบ TQM เพื่อทำให้การผลิตมีความแตกต่างไปจากเดิม ตลอดจนมีประสิทธิภาพและคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน

การวิจัยและการพัฒนา (Research and Development (R&D))
กลยุทธ์ระดับหน้าที่สำหรับแผนกวิจัยและพัฒนาความสำคัญต่าง ๆ ในนวัตกรรมและการพัฒนาเทคโนโลยี เพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า โครงสร้างของแผนก R&D และระบบการควบคุม ควรได้รับการออกแบบเพื่อจัดความร่วมมือและเพื่อนำผลิตภัณฑ์ให้เข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ควรจูงใจนักวิทยาศาสตร์ให้ทำการวิจัยและพัฒนา เพื่อให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ ๆ
ในทางปฎิบัติแผนก R&D ควรมีโครงสร้างแบบแบน (Flat) และมีการกระจายอำนาจ (Decentralizec) ซึ่งจะรวมกลุ่มนักวิทยาศาสตร์เข้าเป็นทีม โครงสร้างแบบแบบจะทำให้ผู้วิจัยและพัฒนามีเสรีภาพและมีอิสระที่จะนำเอาวิธีการใหม่ ๆ เข้ามาใช้ เนื่องจากผลการปฎิบัติงานของนักวิทยาสตร์ และวิศวกรมักต้องใช้เวลาหลายปีกว่าโครงการจะสำเร็จ ประกอบกับชั้นของสายการบังคับบัญชามักเป็นแบบระบบราชการ จึงทำให้ตุ้นทุนและการสุญเสียทรัพยากรมีสูง
จากการทำงานเป็นทีม ผู้บริหารกลยุทธ์มีโอกาสที่จะนำนักวิทยาศาสตร์มาช่วยแก้ปัญหาและช่วยกันเพิ่มพูนผลการปฏิบัติงาน พนักงานจะได้รับการฝึกหัดเกี่ยวกับคุณค่าและบรรทัดฐานด้านอาชีพมาเป็นอย่างดี ซึ่งจะทำให้เกิดความร่วมมือในการทำงาน
ในการกระตุ้นทีมให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผล สิ่งที่ต้องคำนึงถึงคือระบบการใช้รางวัลซึ่งจะต้องพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานเป็นทีมเพราะถ้านักวิทยาศาสตร์ไม่ได้รับส่วนแบ่งจากกำไรที่บริษัทได้จากผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ บุคคลเหล่านี้อาจมีแรงจูงใจที่จะช่วยเหลือทีมอย่างเต็มความสามารถ เพื่อป้องกันการจากไปของพนักงานที่เป็นบุคคลสำคัญ (Key employees) และเพื่อกระตุ้นให้มีแรงจูงใจสูง บริษัทต่าง ๆ อาจให้มีการเลือกรางวัลได้ ซึ่งจะต้องขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคล ทีม และของบริษัท

การขาย (Sales)
จากการวิจัยและพัฒนาพบว่าหน้าที่การขายมักจะมีโครงสร้างแบบแบน (Flat structure) ซึ่งโดยทั่ว ๆ ไปจะมีระดับชั้นสายงานบังคับบัญชาเพียง 3 ระดับ คือ
1.ผู้อำนวยการฝ่ายขาย (Sales director)
2.ผู้จัดการเขต หรือผู้จัดการฝ่ายขาย (Regional or product sales managers)
3.พนักงานขาย (Individual salespeople)
 สามารถใช้ได้แม้กับหน่วยงานขาย (Sales forces) ที่มีขนาดใหญ่ โครงสร้างแบบแบบสามารถนำมาใช้ได้เพราะองค์การไม่ต้องควบคุมดูแลโดยตรง กิจกรรมของพนักงานขาย มักจะมีความซับซ้อน เนื่องจากต้องกระจายออกไปอยู่ในสนามการขาย พนักงานเหล่านี้มีความยากลำบากในการที่จะได้รับการตรวจอย่างสม่ำเสมอ นอกจากนั้นยังขึ้นอยู่กับสายการบังคับบัญชา เพราะหน้าที่การขายมักจะใช้ผลงาน (ผลผลิต) เป็นเครื่องวัด และการควบคุมพฤติกรรมของตนเอง
การควบคุมการผลผลิต (Output controls) เป็นการตั้งเป้าหมายการขายเฉพาะ หรือตั้งเป้าหมายการเพิ่มการตอบสนองต่อลูกค้า ซึ่งสามารถตั้งได้อย่างง่าย ๆ และควบคุมดูแลโดยหัวหน้าชั้นต้น (Supervisors) แล้วนำการควบคุมด้วยผลงานไปเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล (Bonus reward system) เพื่อกระตุ้นพนักงานขาย
การควบคุมพฤติกรรม (Behavior controls) เป็นการรายงานรายละเอียดการทำงานของพนักงาน เช่น แฟ้มของพนักงานขายควรมีการบันทึกถึงปฏิกิระยาของพนักงานขายกับลูกค้า ซึ่งสามารถใช้เพื่อกำหนดพฤติกรรมของพนักงานขายให้เป็นมาตรฐาน และทำให้ง่ายต่อหัวหน้างานที่จะทบทวนผลการปฏิบัติงานของพนักงานขาย

การออกแบบเช่นเดียวกันนี้ อาจนำไปประยุกต์ใช้กับหน้าที่อื่น ๆ ได้เช่น แผนกบัญชี การเงิน วิศวกรรม การจัดการพรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องเลือกการผสมผสานของโครงสร้างที่ถูกต้องและการควบคุมกลไก ในการทำให้แต่ละหน้าที่มีการช่วยเหลือกัน เพื่อบรรลุประสิทธิภาพ (Efficiency) คุณภาพ (Quality) นวัตกรรม (Innovation) และมีการตอลสนองต่อลูกค้าที่เหนือกว่าผู้แข่งขัน ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากพยายามลดชั้นสายการบังคับบัญชาลงให้เป็นโครงสร้างแบบแบน และการกระจายอำนาจการควบคุม เพื่อลดค่าใช้จ่ายในการบังคับบัญชาตามสายงานลง ซึ่งผู้บริหารกลยุทธ์ (Strategic managers) ต้องพัฒนาระบบการควบคุม และระบบการสร้างสิ่งจูงใจเพื่อกระตุ้นจูงใจพนักงานในการทำงาน และทำให้พนักงานมีความสนใจในองค์การ