กลยุทธ์ทั่วโลก (Global strategy)

กลยุทธ์ทั่วโลก (Global strategy) / ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้าง (Structure relationships) : สรุปทางเลือกการออกแบบกลยุทธ์ / โครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับบริษัทต่าง ๆ ที่ใช้ในแต่ละกลยุทธ์
ถ้าบริษัทดำเนินงานในแต่ละกลยุทธ์ประสบความสำเร็จ ความต้องการความร่วมมือกันระดับโลก ก็จะเพิ่มขึ้น ขณะที่บริษัทเคลื่อนจากกลยุทธ์ภายในประเทศ สู่กลยุทธ์ระหว่างประเทศ นำไปสู่กลยุทธ์ระดับโลก และกลยุทธ์ข้ามชาติ ซึ่งต้นทนการจัดการแบบระบบราชการของกลยุทธ์แบบข้ามชาติจะสูงกว่าแบบภายในประเทศหลายประเทศมาก

โดยทั่วไป การเลือกโครงสร้างและระบบการควบคุมสำหรับการจัดการธุรกิจระดับโลก มีปัจจัย 3 ประการดังต่อไปนี้
1.ตัดสินในว่าจะกระจายและจัดสรรความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ ระหว่างผู้จัดการภายในและต่างประเทศอย่างไร เพื่อให้การควบคุมมีประสิทธิผลต่อการดำเนินงานในต่างประเทศ
2.การเลือกระดับความแตกต่างตามแนวนอน เป็ฯการรวมกลุ่มการดำเนินงานในต่างประเทศกับการดำเนินงานภายในประเทศ เพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรและตอบสนองความต้องการของลูกค้าต่างประเทศอย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด
3.เป็นการเลือกกลไกการประสมประสานและวัฒนธรรมองค์การที่ถูกต้อง เพื่อทำให้หน้าที่โครงสร้างมีประสิทธิผล

โครงสร้างและการควบคุมระดับบริษัท
โครงสร้างและการควบคุมระดับบริษัท (Structure and control at the coporate level) ในระดับบริษัท ผู้บริหารกลยุทธ์ต้องการเลือกโครงสร้างองค์การซึ่งทำให้การดำเนินงานธุรกิจมีประสิทธืภาพ โครงสร้างระดับบริษัทจะเป็นดครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) ยิ่งธุรกิจมีการกระจายหรือมีกลุ่มผลิตภัณฑ์ระดับบริษัทมากเท่าไร บริษัทก็ยิ่งมีโครงสร้างหลายแผนกมากยิ่งขึ้น เพราะแต่ละแผนกต้องการกลุ่มผู้เชียวชาญของตนเองมาดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผล และในสำนักงานใหญ่ของบริษัทก็ต้องการพนักงานประจำเพื่อดูแลและประเมินการดำเนินงานของแต่ละแผนก เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าผลการปฏิบัติงานของแต่ละแผนกบรรลุเป้าหมายของบริษัท เมื่อผู้บริหารกลยุทธ์เลือกโครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) แล้วก็ต้องเลือกกว่าจะใช้กลไกการรวมตัวและระบบการควบคุมอย่างไร เพื่อทำให้โครงสร้างสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งลักษณะของกลยุทธ์ระดับบริษัทที่มีผลต่อทางเลือกของโครงสร้างและระบบการควบคุมมีดังนี้
1.การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification)
2.การรวมตัวในแนวดิ่ง (Vertical intergration)
3.การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification)
โดยมีรายละเอียดดังนี้

1.การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unerlated diversification) เนื่องจากไม่มีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกต่าง ๆ การกระจายที่ไม่สัมพันธ์กันเป็นกลยุทธ์ที่ง่ายที่สุดและมีราคาถูกที่สุดในการจัดการความต้องการที่สำคัญของโครงสร้างและระบบการควบคุมคือให้ผู้บริหารระดับบริษัทประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกอย่างง่าย ๆ และถูกต้องโดยใช้การควบคุมด้านการเงิน (Financial controls) เช่น ใช้ผลตอบแทนจากการลงทน (Return on investment : ROI) หรือการควบคุมด้านการบัญชีเพื่อให้ได้รับข้อมูลอย่างรวดเร็วจากแผนกต่าง ๆ เพื่อว่าผู้จัดการบริษัทจะได้สามาถเปรียบเทียบแผนกต่าง ๆ ในหลาย ๆ ด้าน เช่น บริษัท Textron และ Dover มีการใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ในการควบคุมระบบบัญชี เพื่อบริหารโครงสร้างทำให้ผู้จัดการสามารถเข้าถึงผลการปฏิบัติงานของแผนกได้ทุกวัน
โดยทั่วไปสำนักงานใหญ่ของบริษัทจะไม่สนใจกลยุทธ์ระดับธุรกิจที่ทำโดยแต่ละแผนกถ้าแผนกไม่มีปัญหา แต่ถ้ามีปัญหาเกิดขึ้น สำนักงานใหญ่ของบริษัทก็จะเข้ามาช่วยแก้ไขให้ถูกต้อง ซึ่งในบางครั้งอาจมีการเปลี่ยนผู้บริหารใหม่ หรือจัดหาแหล่งเงินทุนมาเพิ่มเติม ซึ่งสำนักงานใหญ่จะตัดสินใจเลือกใช้วิธีใดนั้นก็ขึ้นอยู่กับสาเหตุของปัญหาด้วย ถ้าสำนักงานใหญ่เห็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน (Turnaround) ก็อาจตัดสินใจยุทแผนกนั้น ๆ โครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) มักจะใช้ในบริษัทที่มีการดำเนินงานธุรกิจของตนแบบไม่สัมพันธ์กัน เช่น การลงทุนในกลุ่มธุรกิจหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Portfolio of investment)

การใช้การควบคุมด้วยระบบการเงินเพื่อบริหารบริษัท หมายความว่า ไม่จำเป็นต้องมีการประสมประสานระหว่างแผนก ปัญหาใหญ่ที่สุดที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่คือ การตัดสินใจในการจัดสรรเงินทุนสู่แผนกต่าง ๆ เพื่อทำให้บริษัทและกลุ่มธุรกิจได้รับผลกำไรสูงสุด จากปัญหาดังกล่าวนี้ทำให้บริษัทจำเป็นต้องดูแลผู้จัดการแผนก และทำให้แน่ใจว่าแผนกมีผลตอบแทนจากการลงทุน ROI เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

2.การรวมตัวแนวดิ่ง (Vertical intergration) เป็นรูปแบบของการปฏิบัติการทางธุรกิจซึ่งกิจการแห่งหนึ่งจะดำเนินงานได้มากกว่าหนึ่งขั้นตอนในวงจรการผลิต (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ. 2540 : 873) การประสมประสานในแนวดิ่งเป็นกลยุทธ์ที่มีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการบริหารแบบการกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification) เพราะมีการไหลของทรัพยากรเป็นขั้นตอนตามลำดับ (Sequential resource flows) จากแผนกหนึ่งสู่อีกแผนกหนึ่งที่ถัดลงมาซึ่งจะต้องมีการร่วมมือกัน โครงสร้างลักษณะนี้จะมีการควบคุมแบบรวมอำนาจ เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์จากการควบคุมการถ่ายโอนทรัพยากร บุคลากรของบริษัทจะได้รับการคาดหวังถึงความรับผิดชอบด้านการควบคุมการถ่ายโอนทรัพยากร บุคลากรของบริษัทจะได้รับการคาดหวังถึงความรับผิดชอบด้านการควบคุมทางด้านการเงินและด้านพฤติกรรม ในการส่งเสริมประสิทธิภาพการถ่ายโอนทรัพยากรระหว่างแผนกนั้นจะมีการตั้งกฎเกณฑ์และวิธีดำเนินงานที่ซับซ้อน เพื่อจัดการความสัมพันธ์ระหว่างแผนก และวิธีการแลกเปลี่ยนเฉพาะที่จะต้องการทำ แต่ในการแลกเปลี่ยนทรัพยากรที่ซับซ้อนนั้นก็มีผลเสียคือ จะทำให้เกิดการขัดย้างระหว่างแผนกได้ ดังนั้นผู้จัดการบริษัทจึงต้องพยายามลดความขัดแย้งของแผนกให้เหลือน้อยที่สุดด้วย
การรวมอำนาจไว้ที่สำหนักงานใหญ่ บริษัทต้องกระทำด้วยความรอบคอบ เพราะความสัมพันธ์ในแนวดิ่งของบริษัทจะทำให้ผู้บริหารบริษัทมีความเสี่ยงที่จะสูญเสียเสรีภาพและแรงจูงใจ ดังนั้นบริษัทจึงต้องสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นในการควบคุมแบบรวมอำนาจ
ความสนใจในทรัพยากรที่นำมาใช้ในการผลิตของแผกเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้มีปัจจัยนำเข้าสู่งกระบวนการทำงาน และตัดสินใจในการใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่าง แผนกพลาสติกในบริษัทเคมี มีความสนใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จะได้รับจากแผนกน้ำมัน เพื่อนำมาตัดสินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนเอง กลไกการรวมตัวกันระหว่างแผนกต้องการความร่วมมือโดยตรง และการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างแผนกในการติดต่อสื่อสารระหว่างแผนกต่าง ๆ บริษัทจะต้องมีการตั้งกำลังแรงงาน (Task forces) หรือทีมงาน (Terams) สำหรับจุดมุ่งหมาย โดยอาจสร้างบทบาทในการติดต่อกัน ในบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูง บทบาทในการประสมประสานระหว่างแผนกเป็นสิ่งธรรมดา ดังนั้นกลยุทธ์การรวมตัวในแนวดิ่ง (Vertical integration) จะได้รับการจัดการโดยผ่านการประสมประสานของบริษัทและการควบคุมของแผนก ถึงแม้โครงสร้างองค์การและระบบการควบคุมจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการกระจายธุรกิจแบบไม่สัมพันธ์กัน แต่ผลประโยชน์ที่ได้รับจะมีมากกว่า

3.การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification) ในกรณีการกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน แผนกจะมีการจัดสรรผลงานวิจัยและพัฒนาความรู้ ข้อมูล ฐานลูกค้า และค่าความนิยม (Goodwill) เพื่อเพิ่มผลประโยชน์พิเศษหรือคุณค่า ซึ่งทรัพยากรได้มีการเชื่อมโยงและใช้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งการจัดการถือเป็นเรื่องที่ยาก ดังนั้นจึงต้องใช้โครงสร้างแบบหลายแผนก เพื่อให้เกิดความสะดวกในการถ่ายโอนทรัพยากร และเพื่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่ามากที่สุด อย่างไรก็ตามการจัดสรรทรัพยากรและการเชื่อมโยงการผลิตโดยแผนกต่าง ๆ จะทำให้ผู้บริหารบริษัทมีความลำบากที่จะวัดผลการปฏิบัติงานในแต่ละแผนก
การประสมประสานและการควบคุมในระดับแผนกเพื่อทำให้โครงสร้างงานมีประสิทธิภาพอาจมีปัญหาดังนี้
1.การควบคุมด้านการเงินเป็นเรื่องที่ทำได้ยากเพราะแต่ละแผนกมีการแบ่งปันกันใช้ทรัพยากร การวัดผลการปฏิบัติงานในแต่ละแผนกจึงทำได้ยาก ดังนั้นบริษัทจึงจำเป็นต้องพัฒนาวัฒนธรรมบริษัท โดยเน้นความีร่วมมือระหว่างแผนกและบริษัทมากกว่าเป้าหมายแต่ละแผนกตามลำพัง
2.ผู้บริหารระดับบริษัทต้องสร้างเครื่องมือการประสมประสาน เพื่อให้แน่ใจว่ามีความร่วมมือกันระหว่างแผนกต่าง ๆ ดังนั้นบทบาทการประสมประสาน และทีมงานจึงเป็นสิ่งสำคัญมากเพราะว่าผู้จัดการแผนกต่าง ๆ จะต้องสามารถปฏิบัติและพัฒนาวิสัยทัศน์ของเป้าหมายของบริษัทให้ได้ ตัวอย่าง การรวมทีมของผู้มีความสามารถด้านเทคโนโลยีระดับสูงเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยนำเทคโนโลยีระดับสูงมาใช้ในการผลิตเพื่อให้สามารถผลิตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งการรวมตัววิธีนี้จะทำให้มีค่าใช้จ่ายสูงและต้องมีการบริหารงานอย่างรอบคอบ
องค์การที่มีโครงสร้างแบบหลายแผนกจะต้องมีการผสมสิ่งจูงใจและการให้รางวัลสำหรับความร่วมมืออย่างถูกต้อง แต่การให้รางวัลแผนกเป็นเรื่องยากเพราะทุกแผนกมีการจัดการแบบเชื่อมโยงการผลิต ดังนั้น ผู้บริหารกลยุทธ์จะต้องมีความรอบคอบในเรื่องนี้ กลยุทธ์การจัดการการกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์กันอาจต้องพิจารณาประเด็นเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และการรวมอำนาจว่าควรมีมากเท่าไร ควรกระจายอำนาจมากเท่าใด และผู้บริหารระดับบริษัทจำเป็นต้องดูแลวิธีการควบคุมผลการปฏิบัติงานและเสรีภาพอย่างใกล้ชิด แต่ต้องระวังไม่ให้กลายเป็นการก้าวก่ายการตัดสินใจของผู้บริหารแผนก หรือริรอนเสรีภาพของแผนก ดังนั้นผู้บริหารระดับบริษัทควรจะมองภาพรวมของบริษัททั้งหมดมากกว่าที่จะไปเน้นรายละเอียดในระดับแผนกมากจนเกินไป

การออกแบบโครงสร้างระดับโลก

การออกแบบโครงสร้างระดับโลก (Designing a global structure) กลยุทธ์ของบริษัทขนาดใหญ่จะมีมุมมองระดับโลก ถ้าบริษัทผลิตและจำหน่ายสินค้าของคนในตลาดระหว่างประเทศ บริษัทขนาดใหญ่ก็มีแนวโน้มที่จะมีการผลิตทั่วโลก กลยุทธ์ระดับโลกที่มีผลต่อการเลือกโครงสร้างและการควบคุมของบริษัทมีหลักเบื้องต้น 4 ประการคือ
1.กลยุทธ์ภายในประเทศหลายประเทศศและโครงสร้าง (Multidomestic strategy and structure)
2.กลุยทธ์ระหว่างประเทศและโครงสร้าง (International strategy and structure)
3.กลยุทธ์ระดับโลกและโครงสร้าง (Global strategy and structure)
4.กลยุทธ์ข้ามชาติและโครงสร้าง (Transnational strategy and structure)
5.กลยุทธ์โครงสร้างแมททริกซ์ระดับโลก (Global-matrix structure)

1.กลยุทธ์ภายในประเทศหลายประเทศและโครงสร้าง (Multidomestic strategy and structure) เป็นการจัดการซึ่งบริษัทหนึ่งมีการปฏิบัติการในหลายประเทศโดยใช้หน่วยธุรกิจในท้องถิ่นปฏิบัติงานแบบเป็นอิสระโดยไม่ต้องประสานงานกัน และเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงแก้ไขการออกแบบผลิตภัณฑ์ และการโฆษณาให้เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของบุคคลในแต่ละท้องถิ่น ซึ่งจะต้องได้รับมอบอำนาจแบบกระจายอำนาจสู่ผู้จัดการในแผนกต่างประเทศแต่ละแผนก และผู้จัดการก็จะจัดหากลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการของสิ่งแวดล้อมในท้องถิ่น

ในโครงสร้างระดับโลก ผู้จัดการสำนักงานใหญ่ของบริษัทไม่สามารถควบคุมการดำเนินงานในแต่ละประเทศได้ จึงต้องใช้การควบคุมแบบกระจายอำนาจและยอมให้ผู้จัดการในแต่ละประเทศมีอำนาจตัดสินใจในการดำเนินงานในต่างประเทศ โดยผู้จัดการสำนักงานใหญ่จะใช้วิธีการควบคุมตลาดและผลผลิต เช่น ควบคุมอัตราผลตอบแทน (Rate of return) การเพิ่มส่วนครองตลาด (Growth in market share) และต้นทุนการดำเนินงาน (Operation  costs) เพื่อประเมินผลการปฏิบัตงานของแต่ละประเทศ สำนักงานใหญ่จะนำผลการปฏิบัติงานทั่วโลกมาเปรียบเทียบเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรเงินทุนและการถ่ายโอนความรู้ใหม่ ๆ สู่ประเทศต่าง ๆ

บริษัทซึ่งผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ชนิดเยวกันในตลาดที่แตกต่างกันจำนวนมาก มักรวมกลุ่มสาขาต่างประเทศในเขตต่าง ๆ ของโลก (World regions) เพื่อทำให้ง่ายต่อการรวมผลิตภัณฑ์ข้ามประเทศ เช่น อาจแบ่งเป็นเขตยุโรป แปซิฟิก ตะวันออกกลาง เป็นต้น การรวมกลุ่มเช่นนี้เป็นการจัดกลุ่มให้เป็นตลาดเดียวกัน และเพื่อควบคุมพฤติกรรมที่ใช้ข้ามแผนกทั้งหมดภายในเขต ดังนั้นบริษัทสามารถได้รับประโยชน์จากการรวมกลุ่มเพราะมีวัฒนธรรมที่คล้ายกัน จึงทำให้ข้อมูลสามารถสื่อสานถึงกันได้ง่าย เช่น คนในเขตเดียกันมักชอบการออกแบบผลิตภัณฑ์และการตลาดที่คล้ายกัน ซึ่งแผนกต่างประเทศแต่ละประเทศจะมีการติดต่อกันน้อยมาก เพราะไม่ต้องการกลไกในการผสมผสาน และไม่ต้องการการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การระดับโลก

2.กลยุทธ์ระหว่างประเทศและโครงสร้าง (International strategy and structure) บริษัทซึ่งใช้กลยุทธ์ระหว่างประเทศจะมีการขยายฐานการผลิตไปทั่วโลก โดยปกติบริษัทจะเปลี่ยนเข้าสู่กลยุทธ์นี้ เมื่อเริ่มต้นขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศตลาดต่างประเทศ บริษัทลักษณะนี้จะเพียงแต่เพิ่มแผนกต่างประเทศ (Foreign operation department) ขึ้นในโครงสร้างบริษัทที่มีอยู่ และใช้ระบบการควบคุมเช่นเดียวกัน ถ้าบริษัทใช้โครงสร้างตามหน้าที่ แผนกต่างประเทศก็ต้องร่วมมือกับแผนกผลิต แผนกขาย และกิจกรรมด้านการวิจัยและพัฒนา โดยแจ้งความต้องการสิ้นค้าของตลาดต่างประเทศ สู่แผนกต่าง ๆ ของบริษัท

ในต่างประเทศบริษัทมักสร้างสาขาเพื่อรองรับการขายและการจัดจำหน่าย (Sales and distribution) เช่น บริษัท Mercedes-Benz จะมีผู้แทนจำหน่ายอยู่ในสาขาต่างประเทศ และมีการสร้างระบบควบคุมการขายรถ การขายอะไหล่ และการใช้บริการหบังการขาย เพื่อช่ายในการดำเนินงานของสำนักงานใหญ่

บริษัทซึ่งมีผลิตภัณฑ์หลายชนิด หรือดำเนินธุรกิจหลายอย่างจากโครงสร้างหลายแผนก มักมีปัญหาที่ท้าทายเกี่ยวกับความร่วมมือในการไหลเวียนหรือผลิตภัณฑ์ข้ามประเทศต่าง ๆ เพื่อจัดการการถ่ายโอนบริษัทหลายบริษัทได้สร้างแผนกระหว่างประเทศขึ้น โดยเพิ่มเข้าไปในโครงสร้างแผนกที่มีอยู่เดิม

การดำเนินงานระหว่างประเทศจะได้รับการบริหารโดยแยกเป็นธุรกิจออกไป ซึ่งผู้จัดการจะได้รับมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการร่วมมือกับแผนกการผลิตภายในประเทศและตลาดต่างประเทศ แผนกระหว่างประเทศจะควบคุมสาขาต่าง ๆ ประเทศที่เป็นตลาดผลิตภัณฑ์ และมอบอำนาจหน้าที่ให้เป็นฝ่ายบริหารของแต่ละประเทศ การจัดการเช่นนี้จะมีความซักซ้อนมากขึ้นโดยจะต้องให้สัมพันธ์กับต้นทุนแบบระบบราชการที่ต่ำ อย่างไรก็ตามผู้จัดการในต่างประเทศจะอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้จัดการแผนกระหว่างประเทศ

3.กลยุทธ์ระดับโลกและโครงสร้าง (Global strategy and structure) บริษัทเข้าสู่กลยุทธ์ระดับโลกเมื่อเริ่มจัดตั้งหน่วยการผลิต และกิจกรรมการสร้างคุณค่าอื่น ๆ ทั้งหมดทั่วโลกที่มีต้นทุนต่ำ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) คุณภาพ (Quality) และนวัตกรรม (Innovation) ในการแสวงหาประโยชน์จากกลยุทธ์ระดับโลกนี้ บริษัทต้องใช้ความร่วมมือมากขึ้นและต้องมีปัญหาในการรวมตัวกัน ในการถ่ายโอนทรัพยากรระหว่างสำหนักงานใหญ่ของบริษัทกับแผนกต่างประเทศ และในขณะเดียวกันก็ต้องจัดการควบคุมแบบรวมอำนาจซึ่งใช้ในกลยุทธ์ระดับโลก

4.กลยุทธ์ข้ามชาติและโครงสร้าง (Transnational strategy and structure) เป็นการจัดการซึ่งองค์การหนึ่งใช้กลยุทธ์การรวมตัว (Intergration strategy) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การระดับโลก ความล้อเหลวที่สำคัญของโครงสร้างกลุ่มผลิตภัณฑ์ทั่วโลก คือ ขณะที่บริษัทมีประสิทธิภาพและคุณภาพที่ดีเลิส แต่จะมีจุดอ่อนในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า เพราะยังคงมุ่งอยู่ที่การควบคุมแบบรวมอำนาจเพื่อลดต้นทุน นอกจากนี้โครงสร้างลักษณะนี้ยังยากสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างที่จะแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ ในบางครั้งการได้รับผลประโยชน์จากการใช้ผลิตภัณฑ์ การตลาด หรือวิจัยและพัฒนาความรู้ระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์ร่วมกันจะมีสูงมาก ต่อเนื่องจากบริษัทขาดโครงสร้างในการรวมกลุ่มกิจกรรมได้จึงไม่สามารถสร้างประโยชน์จากกลยุทธ์นี้

5.กลยุทธ์โครงสร้างแมททริกซ์ระดับโลก (Global-matrix structure) เป็นโครงสร้างองค์การในระดับโลกซึ่งเป็นการจัดโครงสร้างใหม่ซ้อนบนโครงสร้างตามหน้าที่ โครงสร้างจึงเป็นการเชื่อมโครงสร้าง 2 ประการเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดประโยชน์จากความสัมพันธ์ของ 2 เกณฑ์ร่วมกันให้มากที่สุด 

โครงสร้างและการควบคุมในระดับธุรกิจ

โครงสร้างและการควบคุมระดับธุรกิจ (Structure and control at the business level) การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการออกแบบองค์การ จะเริ่มตั้งแต่ในระดับหน้าที่ (Functional level)อย่างไรก็ตามความสำคัญที่นำไปสู่การสร้างกลยุทธ์แห่งความสำเร็จคือ โครงสร้างซึ่งเชื่อมโยงทักษะและความสามารถของหน้าที่ในการสร้างคุณค่าของบริษัท โดยทำในระดับธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งจะพิจารณาถึงการออกแบบองค์การสำหรับบริษัทเพื่อสร้างกลยุทธ์การแข่งขันระดับธุรกิจ และเพื่อให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในประเด็นต่อไปนี้

1.กลยุทธ์ระดับธุรกิจขั้นพื้นฐาน (Generic business – level strategies) การออกแบบโครงสร้างและการควบคุมที่ผสมผสานกันอย่างถูกต้องในระดับธุรกิจ เป็นหน้าที่การออกแบบของบริษัทอย่างต่อเนื่อง มีการสร้างระบบโครงสร้างและการควบคุมที่ถูกต้องสำหรับแต่ละหน้าที่ ซึ่งบริษัทต้องมีการจัดการองค์การเพื่อให้หน้าที่ทั้งหมดได้รับการจัดการร่วมกันเพื่อบรรลุจุดประสงค์กลยุทธ์ระดับธุรกิจ การมุ่งความสัมพันธ์ข้ามหน้าที่ (Cross-functional relationships) การเลือกความแตกต่างแนวนอน (การรวมกลุ่มด้วยกิจกรรมขององค์การ) และการรวมเป็นอันหนึ่งอันเดียว เพื่อบรรลุกลยุทธ์ระดับธุรกิจซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก ระบบการควบคุมจะต้องได้รับการควบคุมดูแลและประเมินด้วยกิจกรรมข้ามหน้าที่

2.กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำและโครงสร้าง (Cost-leadership strategy and structure) เป็นกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจซึ่งมุ่งที่ประสิทธิภาพขององค์การ เพื่อให้ต้นทุนทั้งหมดในการผลิตสินค้าและบริการต่ำกว่าคู่แข่งขันอื่น เป้าหมายกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนก็เพื่อให้บริษัทเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำสุดในตลาด ซึ่งในระดับธุรกิจจะหมายความถึงการลดต้นทุนไม่ใช่การลดการผลิต แต่จะมีการทำงานข้ามหน้าที่กันในองค์การรวมทั้งการวิจัยพัฒนา การขาย และการตลาดด้วย

ถ้าบริษัทใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ งานวิจัยและพัฒนาของบริษัทจะต้องใช้ความพยายามในการมุ่งที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตมากกว่าการสร้างการเปลี่ยนแปลงในนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ในผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพง ซึ่งไม่สามารถรับประกันความสำเร็จได้ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งว่า บริษัทมุ่งเน้นงายวิจัยซึ่งปรับปรุงลักษณะผลิตภัณฑ์ หรือลดต้นทุนผลิตภัณฑ์เดิมให้ต่ำลง เช่นเดียวกับบริษัทที่พยามยามจะลดต้นทุนการขายและการตลาด โดยเสนอผลิตภัณฑ์มาตรฐานสู่ตลาดมวลชน มากกว่ามีเป้าหมายในการเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างในส่วนตลาดที่แตกต่าง ซึ่งมีราคาแพงมากกว่าด้วย

เพื่อใช้กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนต่ำ บริษัทจะเลือกระบบโครงสร้างและการควบคุม ซึ่งมีระดับต้นทุนแบบระบบราชการที่ต่ำ ต้นทุนแบบระบบราชการ (Bureaucratic costs) คือ การบริหารกลยุทธ์บริษัทด้วย โครงสร้างและการควบคม ซึ่งโครงสร้างและการควบคุมจะมีราคาสูงและเป็นโครงสร้างที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ถ้ามีระดับของความแตกต่างและการรวมตัวกันสูงกว่าก็จะทำได้ต้นทุนแบบราชการสูบขึ้นตามไปด้วย เพื่อการประหยัดต้นทุนแบบระบบราชการ ผู้นำด้านต้นทุนจะต้องเลือกโครงสร้างที่ง่ายที่สุด และมีราคาต่ำที่สุด เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (Low-cost strategy)

ในทางปฏิบัติการเลือกโครงสร้างตามปกติมักจะเป็นโครงสร้างระดับหน้าที่ (Functional structure) โครงสร้างแบบนี้จะมีค่าใช้จ่ายในการดำเนินต่ำ เพราะขึ้นอยู่กับระดับความแตกต่างและการรวมตัวที่ต่ำ (Differentiation and integration) ตัวอย่าง โปรแกรม TQM จะสร้างกำลังแรงและทีมงานให้สามารถพัฒนาสู่การรวมหน่วยกิจกรรมการผลิตและหน้าที่อื่น ๆ สิ่งนี้จะทำให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในกฎเกณฑ์ และกระบวนการสู่กิจกรรมการทำงานที่เป็นมาตรฐาน (Standardizating task activities) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการประหยัดต้นทุน

บริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำจะพยายามรักษาโครงสร้างขององค์การให้เป็นแบบแบน (Falt) ให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ เพื่อลดต้นทุนแบบระบบราชการ และโครงสร้างหน้าที่จะเป็นโครงสร้างแบบแบน ผู้นำด้านต้นทุนจะมีการประเมินอย่างต่อเนื่อง และสามารถกระจายอำนาจหน้าที่ ซึ่งบางครั้งอาจกระจายไปสู่กลุ่มงานเพื่อรักษาต้นทุนให้ต่ำ

เพื่อให้มีการลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง บริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำจะพยายามใช้รูปแบบการควบคุมที่ง่ายที่สุด และถูกที่สุดเท่าที่จะทำได้สำหรับหน้าที่แต่ละอย่างบริษัทจะใช้การควบคุมผลิตภัณพ์ (Output controls) ซึ่งมีการควบคุมดูแลและประเมินผลการปฎิบัติงานอย่างใกล้ชิด ในหน้าที่การผลิตบริษัทมักกำหนดให้มีการควบคุมอย่างเข้มงวด และเน้นให้เพียงพอกับงบประมาณการผลิต ต้นทุน หรือเป้าหมายคุณภาพ ในการวิจัยและพัฒนาก็เช่นเดียวกัน จะเน้นที่ระดับล่าง (Bottom line) บุคลาการแผนก R&D ต้องการที่จะนำเสนอการประหยัดต้นทนโดยพยายามมุ่งกระบวนการปรับปรุงเทคโนโลยี ซึ่งจะทำให้เกิดการประหยัดอย่างแท้จริง บริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนมักมีการให้รางวัลพนักงานด้วยการสร้างแผนการจูงใจและโบนัส เพื่อกระตุ้นพนักงานให้มีผลการปฏิบัติงานสูง โดยเน้นที่ระดับล่าง

กล่าวโดยสรุปคือความสำเร็จของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำนั้น ผู้บริหารต้องให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดด้านการออกแบบโครงสร้างแลการควบคุม เพื่อลดต้นทุนแบบระบบราชการ นอกจากนี้บริษัททีมีต้นทนต่ำ ต้องพยายามให้เกิดการประหยัดเมื่อมีการปฏิบัติตามโครงสร้างที่กำหนดไว้ ซึ่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทจะขึ้นอยู่กับการรักษาข้อได้เปรียบจากต้นทุนที่ต่ำ

3.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและโครงสร้าง (Differentiation strategy and structure) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentialtion strategy) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์เพื่ให้ลูกค้ารับรู้ว่ามีความแตกต่างที่เด่นชัดจากคู่แข่งขัน ผู้บริหารสามารถสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ โดยถือเกณฑ์เทคโนโลยี การให้บริการลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่าย และอื่น ๆ ซึ่งมีความหมายสำหรับลูกค้า ในการติดตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนั้น บริษัทจะต้องพัฒนาความสามารถที่แตกต่าง เช่น งานวิจัยและพัฒนา การตลาด และการขาย ในกรณีนี้หมายความว่าบริษัทต้องกำหนดขอบเขตของผลิตภัณฑ์ให้กว้างขึ้น (Range of products) เพื่อเข้าสู่ตลาดเฉพาะได้มากขึ้น โดยทั่วไปจะต้องทำให้ผลิตภัณฑ์เกิดความคุ้นเคยกับความต้องการของลูกค้าที่แตกต่าง ซึ่งปัจจัยเหล่านี้ทำให้บริษัทไม่สามารถที่จะกำหนดให้เป็นมาตรฐานได้ ดังนั้นบริษัทที่มีความแตกต่างมักใช้โครงสร้างที่ซับซ้อนมากกว่าบริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ

เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์มีความเป็นเอกลักษณ์ในสายตาของลูกค้า บริษัทต่าง ๆ ต้องออกแบบระบบโครงสร้างและระบบการควบคุมเฉพาะ เพื่อให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน สมมุติว่า บริษัทที่มีจุดแข็งด้านความแตกต่างเกี่ยวกับด้านเทคโนโลยี ในกรณีโครงสร้างของบริษัทและระบบการควบคุมควรได้รับการออกแบบโดยเกี่ยวข้องกับหน้าที่ด้านการวิจัยและพัฒนา เพื่อเป็นการส่งเสริมสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ออกมาอย่างรวดเร็ว สำหรับโครงสร้างชนิดนี้ต้องใช้การรวมการทำงานข้ามหน้าที่ (Cross-functional integration) กลไกการรวมตัวเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เช่น กำลังแรงงาน (Tadk forces) และทีมงาน (Teams) จะช่วยให้เกิดการถ่ายโอนความรู้ระหว่างหน้าที่ การขาย และการตลาด โดยเป้าหมายของการผลิตต้องเกี่ยวข้องกับเป้าหมายด้านการวิจัยและพัฒนา การตลาดต้องมีการจัดโปรแกรมการโฆษณา ซึ่งมุ่งด้านเทคโนโลยีเท่าที่จะเป็นไปได้ และพนักงานขายจะต้องได้รับการประเมินความเข้าใจเกี่ยวกับลักษณะผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัท เพื่อให้สามารถแจ้งข่าวสารให้ลูกค้ารับรู้ได้อย่างถูกต้อง

4.การปฏิบัติการโดยรวมกลยุทธ์ความแตกต่างและกลยุทธ์ความเป็ฯผ้นำด้านต้นทุนต่ำ (Implementing a combined differentiation and cost-leadership strategy) การรวมกลยุทธ์ความแตกต่างและกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำเป็นเรื่องยากที่สุดในระดับธุรกิจ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งว่าบริษัทต้องรวมกิจกรรมเกี่ยวกับการผลิตและการจัดการวัสดุเพื่อสร้างกบยุทธ์การลดต้นทุน และต้องมีการรวมกิจกรรมของแหล่งที่มีข้อได้เปรียบด้านความแตกต่าง เช่น แผนกวิจัยและพัฒนาหรือการตลาดสร้างความชำนาญด้านนวัติกรรมและการตอบสนองต่อลูกค้า ในบริษัทจำนวนมากได้มีการจัดการองค์การใหม่จากโครงสร้างตามหน้าที่ เป็นโครงสร้างแบบทีมการผลิต (Product-team structure) ซึ่งสามารถพัฒนาการผลิตให้ผลิตได้อย่างรวดเร็ว และสามารถควมคุมการดำเนินงานด้านต้นทุนได้เป็นอย่างดี

5.กลยุทธ์มุ่งเฉพาะส่วนและโครงสร้าง (Focus strategy and structure) กลยุทธ์มุ่งเฉพาะส่วน (Focous strategy) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์การมุ่งที่ตลาดจำกัด ขายผลิตภัณฑ์ที่จำกัด หรือขอบเขตทางภูมิศาสตร์ที่จำกัด กลยุทธ์นี้จะมุ่งที่ตลาดแคบโดยอาศัยกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ หรือ การสร้างความแตกต่างด้วยก็ได้ กลยุทธ์เฉพาะส่วนนี้จะทำให้องค์การได้รับประโยชน์จากกำไรที่สุงจากตลาดเล็กซึ่งไม่มีการแข่งขันที่รุนแรง กลยุทธ์นี้มีแนวโน้มต้นทุนการผลิตสูงกว่ากลยุทธ์ที่กล่าวมาแล้วข้างต้น เพราะมีระดับผลผลิตต่ำกว่า ดังนั้นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์มุ่งเฉพาะส่วนจึงต้องควบคุมด้านต้นทุน และต้องพัฒนาความรอบรู้ที่ดีเลิศ

โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่

โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่ (Strudture and control at the functional level) เป็นวิธีการที่ผู้บริหารกลุยุทธ์สามารถสร้างระบบโครงสร้างและการควบคุมเพื่อกระตุ้นการพัฒนาหน้าที่ หรือทักษะที่สำคัญ มีดังนี้
1.การผลิต (Manufacturing)
2.การวิจัยและพัฒนา (Research and development)
3.การขาย (Sales) โดยมีรายละเอียดดังนี้

การผลิต (Manufacturing)
เป็นกิจกรรมการนำปัจจัยการผลิต (Factor of production) ซึ่งถือเป็นปัจจัยนำเข้า (input) เข้าสู่กระบวนการผลิต (Production process) เพื่อให้ได้สินค้าหรือบริการ (Goods or services) ซึ่งถือว่าเป็นผลผลิต (output) จากการผลิตกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategies) มักเป็นการมุ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพ คุณภาพ การตอบสนองต่อลูกค้า และวิธีการประหยัดต้นทุน บริษัทได้มีการควบคุมอย่างเข้มงวดในกิจกรรมการทำงานของพนักงาน และมีการพันาสายการบังคับบัญชาให้เป็นแบบรวมอำนาจ เพื่อลดต้นทุนลงเท่าที่เป็นไปได้ โดยถือเป็ฯส่วนหนึ่งของความพยายามในการเพิ่มประสิทธิภาพ นอกจากนี้บริษัทยังใช้การควบคุมพฤติกรรมและผลผลิตเพื่อลดต้นทุน เช่น บุคลากรในบริษัทจะได้รับการทำให้เป็นมาตรฐาน โดยการสรรหาและฝึกอบรมทักษะ กระวนการทำงานที่เป็นมาตรฐานเพื่อลดต้นทุน และมีการควบคุมคุณภาพเพื่อทำให้แน่ใจว่าผลผลิตได้รับการผลิตที่ถูกต้องและมีคุณภาพ นอกจากนี้ผู้จัดการยังใช้การควบคุมผลผลิต เช่น การจัดการงบประมาณให้มีการหมุนเวียนและมีการควบคุมต้นทุนอย่างต่อเนื่อง

เมื่อไม่นานมานี้บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น เช่น Toyota และ Sony ใช้วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวม(Total Quality Management : TQM) และระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นได้ (Flexible manufacturing systems) การจัดการแบบ TQM ที่แระสบความสำเร็จจำเป็นต้องใช้วิธีที่แต่ต่างกันในการนำเข้าสู่องค์การ ซึ่งจะขึ้นอยู่กับการออกแบบองค์การด้วยวิธีการจัดการแบบ TQM ปัจจัยนำเข้า และสิ่งที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน ในกระบวนการตัดสินใจเป็นสิ่งจำเป็นในกานจะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องรวมอำนาจหน้าที่เพื่อจูงในพนักงานให้มีการปรับปรุงกระบวนการผลิต นอกจากนี้การจัดการแบบTQM ยังมีการสร้างการทำงานเป็นทีม (Work Teams) กล่าวคือพนักงานจะได้รับมอบความรับผิดชอบ (Responsibility) และอำนาจหน้าที่ (Authority) เพื่อค้นห้าและปรับปรุงวิธีดำเนินงาน มีการสร้างวงจรการควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circles : QCC) เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลและข้อแนะนำเกี่ยวกับปัญหา และวิธีการดำเนินงาน และมีการสร้างระบบการให้รางวัล หรือแผนให้พนักงานเป็นเจ้าของหุ้น (Employee Stock Ownership Plan : ESOP) เพื่อกระต้นพนักงานให้เกิดการทำงาน

ผู้จักการจะทำหน้าที่เหมือนผู้ฝึกสอน (Coach) และผู้ให้ความสะดวก (Facilitator) แก่สมาชิกของทีมที่ผู้จัดการจะต้องทำหน้าที่ควบคุมดูแลการทำงานเป็นทีม (Work Teams) ซึ่งมักได้รับมอบความรับผิดชอบในการควบคุมและสร้างระเบียบวินัยขึ้นในกลุ่มสมาชิกของตน บ่อยครั้งที่การทำงานเป็ฯทีมีการสร้างบรรทัดฐาน ค่านิยม และวัฒนธรรมกลุ่มได้กลายเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นวิถีทางของการควบคุม (Control) การควบคุมชนิดนี้จะเหมาะสม (Match) กับวิธีการกระจายอำนาจแบบใหม่โดยการทำงานเป็นทีม

แม้ว่าพนักงานจะได้รับเสรีภาพมากขึ้นในการควบคุมกิจกรรมของเขา แต่ก็ยังต้องใช้การควบคุมผลผลิตอย่างกว้างและการวัดประสิทธิภาพและคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมการทำงานเป็นทีมบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ การเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพ ได้แก่ การสร้างกฎเกณฑ์ใหม่ การปรับปรุงกฎเกณฑ์การทำงาน และวิธีดำเนินงานให้มีการพัฒนาเพื่อยกระดับความเป็นมาตรฐาน ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อการค้นหาความเหมาะสม (Matching) ระหว่างโครงสร้าง การควบคุม และวิธีการจัดการแบบ TQM เพื่อทำให้การผลิตมีความแตกต่างไปจากเดิม ตลอดจนมีประสิทธิภาพและคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน

การวิจัยและการพัฒนา (Research and Development (R&D))
กลยุทธ์ระดับหน้าที่สำหรับแผนกวิจัยและพัฒนาความสำคัญต่าง ๆ ในนวัตกรรมและการพัฒนาเทคโนโลยี เพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า โครงสร้างของแผนก R&D และระบบการควบคุม ควรได้รับการออกแบบเพื่อจัดความร่วมมือและเพื่อนำผลิตภัณฑ์ให้เข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ควรจูงใจนักวิทยาศาสตร์ให้ทำการวิจัยและพัฒนา เพื่อให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ ๆ
ในทางปฎิบัติแผนก R&D ควรมีโครงสร้างแบบแบน (Flat) และมีการกระจายอำนาจ (Decentralizec) ซึ่งจะรวมกลุ่มนักวิทยาศาสตร์เข้าเป็นทีม โครงสร้างแบบแบบจะทำให้ผู้วิจัยและพัฒนามีเสรีภาพและมีอิสระที่จะนำเอาวิธีการใหม่ ๆ เข้ามาใช้ เนื่องจากผลการปฎิบัติงานของนักวิทยาสตร์ และวิศวกรมักต้องใช้เวลาหลายปีกว่าโครงการจะสำเร็จ ประกอบกับชั้นของสายการบังคับบัญชามักเป็นแบบระบบราชการ จึงทำให้ตุ้นทุนและการสุญเสียทรัพยากรมีสูง
จากการทำงานเป็นทีม ผู้บริหารกลยุทธ์มีโอกาสที่จะนำนักวิทยาศาสตร์มาช่วยแก้ปัญหาและช่วยกันเพิ่มพูนผลการปฏิบัติงาน พนักงานจะได้รับการฝึกหัดเกี่ยวกับคุณค่าและบรรทัดฐานด้านอาชีพมาเป็นอย่างดี ซึ่งจะทำให้เกิดความร่วมมือในการทำงาน
ในการกระตุ้นทีมให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผล สิ่งที่ต้องคำนึงถึงคือระบบการใช้รางวัลซึ่งจะต้องพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานเป็นทีมเพราะถ้านักวิทยาศาสตร์ไม่ได้รับส่วนแบ่งจากกำไรที่บริษัทได้จากผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ บุคคลเหล่านี้อาจมีแรงจูงใจที่จะช่วยเหลือทีมอย่างเต็มความสามารถ เพื่อป้องกันการจากไปของพนักงานที่เป็นบุคคลสำคัญ (Key employees) และเพื่อกระตุ้นให้มีแรงจูงใจสูง บริษัทต่าง ๆ อาจให้มีการเลือกรางวัลได้ ซึ่งจะต้องขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคล ทีม และของบริษัท

การขาย (Sales)
จากการวิจัยและพัฒนาพบว่าหน้าที่การขายมักจะมีโครงสร้างแบบแบน (Flat structure) ซึ่งโดยทั่ว ๆ ไปจะมีระดับชั้นสายงานบังคับบัญชาเพียง 3 ระดับ คือ
1.ผู้อำนวยการฝ่ายขาย (Sales director)
2.ผู้จัดการเขต หรือผู้จัดการฝ่ายขาย (Regional or product sales managers)
3.พนักงานขาย (Individual salespeople)
 สามารถใช้ได้แม้กับหน่วยงานขาย (Sales forces) ที่มีขนาดใหญ่ โครงสร้างแบบแบบสามารถนำมาใช้ได้เพราะองค์การไม่ต้องควบคุมดูแลโดยตรง กิจกรรมของพนักงานขาย มักจะมีความซับซ้อน เนื่องจากต้องกระจายออกไปอยู่ในสนามการขาย พนักงานเหล่านี้มีความยากลำบากในการที่จะได้รับการตรวจอย่างสม่ำเสมอ นอกจากนั้นยังขึ้นอยู่กับสายการบังคับบัญชา เพราะหน้าที่การขายมักจะใช้ผลงาน (ผลผลิต) เป็นเครื่องวัด และการควบคุมพฤติกรรมของตนเอง
การควบคุมการผลผลิต (Output controls) เป็นการตั้งเป้าหมายการขายเฉพาะ หรือตั้งเป้าหมายการเพิ่มการตอบสนองต่อลูกค้า ซึ่งสามารถตั้งได้อย่างง่าย ๆ และควบคุมดูแลโดยหัวหน้าชั้นต้น (Supervisors) แล้วนำการควบคุมด้วยผลงานไปเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล (Bonus reward system) เพื่อกระตุ้นพนักงานขาย
การควบคุมพฤติกรรม (Behavior controls) เป็นการรายงานรายละเอียดการทำงานของพนักงาน เช่น แฟ้มของพนักงานขายควรมีการบันทึกถึงปฏิกิระยาของพนักงานขายกับลูกค้า ซึ่งสามารถใช้เพื่อกำหนดพฤติกรรมของพนักงานขายให้เป็นมาตรฐาน และทำให้ง่ายต่อหัวหน้างานที่จะทบทวนผลการปฏิบัติงานของพนักงานขาย

การออกแบบเช่นเดียวกันนี้ อาจนำไปประยุกต์ใช้กับหน้าที่อื่น ๆ ได้เช่น แผนกบัญชี การเงิน วิศวกรรม การจัดการพรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องเลือกการผสมผสานของโครงสร้างที่ถูกต้องและการควบคุมกลไก ในการทำให้แต่ละหน้าที่มีการช่วยเหลือกัน เพื่อบรรลุประสิทธิภาพ (Efficiency) คุณภาพ (Quality) นวัตกรรม (Innovation) และมีการตอลสนองต่อลูกค้าที่เหนือกว่าผู้แข่งขัน ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากพยายามลดชั้นสายการบังคับบัญชาลงให้เป็นโครงสร้างแบบแบน และการกระจายอำนาจการควบคุม เพื่อลดค่าใช้จ่ายในการบังคับบัญชาตามสายงานลง ซึ่งผู้บริหารกลยุทธ์ (Strategic managers) ต้องพัฒนาระบบการควบคุม และระบบการสร้างสิ่งจูงใจเพื่อกระตุ้นจูงใจพนักงานในการทำงาน และทำให้พนักงานมีความสนใจในองค์การ