ผู้บริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในอนาคต จะต้องเริ่มต้นด้วยการศึกษาการบริหารเชิงกลยุทธ์ เพราะโลกในการบริหารธุรกิจมีความสลับซับซ้อนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งธุรกิจจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ถ้าผู้บริหารขาดความชำนาญในการกำหนดกลยุทธ์และการปฎิบัติตามกลยุทธ์จะทำให้ธุรกิจต่อสู้กับคู่แข่งขันไม่ได้ ดังนั้นผู้บริหารในระดับองค์การต่าง ๆ จึงให้ความสำคัญเกี่ยวกับความรับผิดชอบในการกำหนดกลยุทธ์ และกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่มีรูปแบบ แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญตามหน้าที่ ก็จะต้องเข้าใจแนวความคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์พื้นฐานด้วยเช่นกัน

วันพุธที่ 31 มีนาคม พ.ศ. 2553

ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการแสวงหาต้นทุนที่ต่ำ

1.การประหยัดหรือไม่ประหยัดจากขนากการผลิต (Economics or diseconomies of scale)
การประหยัดจากขนาดการผลิตจะเกิดขึ้นเมื่อมีการผลิตประมาณมากขึ้น ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง ตัวอย่าง ห้างสรรพสินค้าที่มีหลายสาขาจะเกิดการประหยัดมากกว่าห้างสรรพสินค้าที่มีสาขาเดียว เนื่องจากเกิดการประหยัดจากการจัดซื้อ การโฆษณา การบริหาร ฯลฯ
2.ผลกระทบจากการเรียนรู้และประสบการณ์ (Learning and experience effects)
ต้นทุนในการกระทำกิจกรรมใด ๆ ก็ตามจะลดลง เนื่องจากเกิดการประหยัดจากประสบการ์ในการทำงาน และเกิดการเรียนรู้ ตัวอย่าง พนักงานที่ทำงานมานานย่อมมีผลงานมากกว่าพนักงานที่เพิ่งเริ่มทำงานเพราะเกิดการเรียนรู้ในการทำงาน
3.ต้นทุนของปัจจัยนำเข้าซึ่่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญ (The cost of key resource inputs)
ต้นทุดในกิจการเครื่อข่ายการสร้างคุณค่าจะเกี่ยวข้องกับปัจจัยนำเข้า ซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญ ที่คู่แข่งขันแต่ละรายจะใช้ต้นทุนที่แตกต่างกัน ต้นทุนที่สำคัญ ได้แก่ แรงงาน วัตถุดิบ ปัจจัยการผลิต ฯลฯ
4.ความเชื่่อมโยงกับกิจกรรมอื่น ๆ ในเครื่อข่ายการสร้างคุณค่าในอุตสาหกรรม (Linkages with other activites in the company or industry value chain)
เมื่อต้นทุนของกิจกรรมหนึ่งได้รับผลกระทบจากกิจกรรมอื่น ต้นทุนจะสามารถลดลงได้ ถ้ามีกิจกรรมที่มีความร่วมมือกันและการประสารงานที่ดี ตัวอย่าง ต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นต้นทุนที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับฝ่ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ายวิจัยและพัฒนา การออกแบบผลิตภัณฑ์ แผนการผลิต การนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด ซึ่งแต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องนั้นสามารถลดต้นทุนบางส่วนที่ใช้ร่วมกันได้
5.การใช้โอกาสจากหน่วยธุรกิจภายในองค์การร่วมกัน (Sharing opportunities with other organizational or business units within the enterprise)
สายผลิตภัณฑ์หรือหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกัน จะสามารถใช้ระบบกระบวนการสั่งซื้อ หน่วยงานขาย ตลอดจนใช้คลังสินค้าและสิ่งอำนวยความสะดวกในการจัดจำหน่ายร่วมกันได้ ปัจจัยเหล่านี้ถือว่าทำให้เกิดการลดต้นทุนให้ต่ำลงได้
6.ผลประโยชน์จากการรวมตัวในแนวดิ่ง (Benefits of vertical integration)
การรวมกิจกรรมกับผุ้ขายปัจจัยการผลิตและคนกลางในช่องทาง ทำให้เกิดอำนาจการต่อรอง และทไให้เกิดประหยัดต้นทุนในการผลิตและการจัดจำหน่ายได้
7.เงือนไขด้านเวลาซึ่งมีความสัมพันธ์กับข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบในการเข้าสู่ตลาดก่อนคู่แข่งขัน (Timing considerations associated with first-mover advantages and disadvantages)
ในบางครั้งสินค้าที่เป็นตราสินค้าแรกที่เข้าสู่ตลากจะสามารถสร้างและรักษาชื่อตราสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคุ่แข่งขันที่เข้ามาทีหลัง แต่อย่างไรก็ตามในกรณีที่เทคโนโลยีมีการพัฒนารวดเร็วมา ผุ้ซื้อภายหลังจะได้รับประโยชน์จากการซื้อสินค้าในราคาถูกกว่าผู้ซื้อที่ซื้อในตอนแรก ตัวอย่าง ผู้บริโภคที่ซื้อโทรศัพท์มือถือหรือวิทยุติดตามตัว
8.ร้อยละของการใช้ประโยชน์จากสมรรถภาพในการผลิต (Percentage of capacity utilization)
การใช้ประโยชน์จากสมรรถภาพในการผลิตยิ่งมากเท่าใด ก็ยิ่งทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงมากเท่าน้ัน
9.ทางเลือกกลยุทธ์และการต้ดสินใจในการดำเนินงาน(Strategic choices and operating decisions)
ต้นทุนบริษัทจะเพิ่มขึ้นหรือลดลง ขึ้นอยู่กับการตัดสินในในการดำเนินงานดังนี้
-การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของจำนวนผลิตภัณฑ์หรือความหลากหลายที่นำเสนอ
-การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของบริการที่มอบให้ผุ้ซื้อ
-ลักษณะการดำเนินการและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่มากขึ้นหรือน้อยลง
-ค่าจ้างและผลประโยชน์สำหรับพนักงานที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงเมื่อเทียบกับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน
-การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของจำนวนช่องทางการจัดจำหน่ายที่ใช้ในการการจายผลิตภัณฑ์ ระยะเวลาในการขนส่งสินค้าไปยังลูกค้า สั้นหรือยาว
-การใช้สิ่งจูงใจมากขึ้นหรือน้อยกว่าคู่แข่งขัน ค่าตอบแทนที่จูงใจพนักงานมากขึ้นหรือลดลง
-คุณสมบัติวัตถุดิบที่สูงขึ้นหรือลดง

วันจันทร์ที่ 29 มีนาคม พ.ศ. 2553

การเป็นผู้นำด้านต้นทุน

กลยุทธ์ การเป็นผู้นำด้านต้นทุน
ความสำเร็จจากกลยุทธ์ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่เรียกว่า "การเป็นผุ้นำด้านต้นทุน" จะต้องกำหนดให้บริษัทมีฐานะทางต้นทุนต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน การดำเนินการตามข้อได้เปรียบของการเป็นผุ้นำด้านต้นทุนนี้ เกี่ยวข้องกับการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ไม่เสริมเติมแต่งเป็นเป้าหมายโดยมุ่งไปสู่ลูกค้ากลุ่มใหญ่ในตลาดเป้าหมาย
ปกติต้นทุนของผลิตภัณฑ์จะลดลง เมื่อทำให้ผลิตภัณฑ์มีมาตรฐานมากขึ้นทำให้ธุรกิจที่ผลิตด้วยต้นทุนต่ำต้องพยายามทำการผลิตในระยะยาวและเสนอผลิตภัณฑ์ที่เป็นแบบเดียวกันโดยการกำหนดขอบเขตของตลาดให้กว้างขวางมากขึ้น เพื่อมุ่งขายสินค้าแบบมาตรฐาน(Standard product) ธุรกิจส่วนใหญ่อาจหวังผลประโยชน์ให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้จากการประหยัดจากขนาดการผลิต (Economic of scale) และผลกระทบจากเส้นประสบการณ์ (Experience curve effects) จุดประสงค์ของการผลิตที่มีต้นทุนต่ำ อาจรวมไปถึงการลดค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนาให้ต่ำกว่าคุ่แข่งขันที่เน้นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง แม้ว่าสัดส่วนที่มากกว่าของงบประมาณวิจัยและพัฒนาทั้งหมดจะถูกใช้ไปกับการวิจัยและพัฒนา (R&D) ที่มุ่งเน้นกระบวนการผลิตตามข้อเท็จจริงของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและ R&D แต่ก็มีเจตนาที่ต้องการทำให้สินค้าผลิตได้ง่ายขึ้นและราคาถูกลง และเนื่องจากแรงบีบคั้นของการเปรียบเทียบราคาต่อผลกระทบจากการส่งเสริมการขาย อาจทำให้การโฆษณาต้องมีจำนวนน้อยที่สุด

กลยุทธืต้นทุนต่ำ (low-cost provider strategies)
กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ธุรกิจมีประสิทธิผลด้านต้นทุนสูงสุดและเพื่อทำให้เกิดข้อได้เปรียบด้านต้นทุน กลยุทธ์นี้มีการใช้ต้นทุนตำเมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน แต่อาจจะไม่ใช่ต้นทุนที่ต่ำที่สุด เพื่อให้เกิดเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ ผู้บริหารจะต้องรักษาลักษณะผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญที่ผู้ต้องการ
ผุ้นำด้านต้นทุนต่ำจะได้ประโยชน์จากกำไรที่เหนื่อกว่า โดยมีทางเลือก 2 ประการคือ
1.การใช้ต้นทุนต่ำทำให้สามารถตั้งราคาขายได้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน และจูงใจผู้ซื้อที่อ่อนไหวต่อราคาให้ซื้อเพิ่มขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มกำไร
2.การลดราคาสินค้าลงทั้งของบริษัทและคู่แข่งขัน จะทำให้ส่วนครองตลาดเท่าเดิม แต่ทำให้กำไรต่อหน่วยสูงขึ้นเนื่อจากต้นทุนต่อหน่วยลดลง ซึ่งทำให้ธุรกิจได้รับกำไรรวมจากการลงทุนสูงขึ้น

วันศุกร์ที่ 12 มีนาคม พ.ศ. 2553

กลยุทธ์ลงทุนแบบจีน

ตัวอย่าง(ข่าว)-กลยุทธ์ลงทุนแบบจีน

ถ้าพูดถึง"กองทุนเพื่อความมั่งคั่ง" วันนี้คงไม่มีกองทุนไหนมาแรงเท่ากับ ไชน่า อินเวสต์เมนต์ คอร์ปอเรชั่น หรือซีไอซี ของรัฐบาลจีน แม้จะเพิ่งก่อตั้งขึ้น เมื่อ 29 กันยายน 2550 ด้วยเงินทุนที่จัดสรรมาจากทุนสำรองเงินตราต่างประเทศของรัฐบาลจีน จำนวน 200,000 ล้าน

ดอลลาร์สหรัฐฯ แต่ในเวลาเพียงไม่นานซีไอซีก็สามารถถือครองสินทรัพย์ได้เป็นจำนวนมาก จากการกว้านซื้อธุรกิจ โดยเฉพาะในตลาดหุ้นสหรัฐฯ ซึ่งข้อมูลเปิดเผยกับคณะกรรมาธิการหลักทรัพย์แห่งสหรัฐอเมริกา (เอสอีซี)เมื่อเร็วๆนี้ ระบุว่าในปี 2552 ซีไอซีถือครองหุ้นในบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์สหรัฐฯรวม 963,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯโดยบริษัทที่เข้าไปซื้อกิจการมีตั้งแต่บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภค ค้าปลีก ไฮเทค เทเลคอม และยา นอกเหนือจากพันธบัตรรัฐบาลสหรัฐฯที่จีนถือครองหรือเป็นเจ้าหนี้รายใหญ่อยู่แล้ว
เป้าหมายที่ทางการจีนตั้งกองทุนซีไอซีขึ้นมา ต้องการใช้เป็นเครื่องมือในการลงทุน ที่สร้างผลตอบแทนจากการลงทุนที่ดีกว่าเดิม เนื่องจากที่ผ่านมาจีนใช้เม็ดเงิน 2 ใน 3 ของทุนสำรองเงินตราต่างประเทศ 2 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ของรัฐ นำไปลงทุนในพันธบัตรกระทรวงการคลังสหรัฐฯ และพันธบัตรอื่นๆแต่ผลตอบแทนในการลงทุนที่กลับมามีแต่ต่ำลงเหตุเพราะค่าเงินดอลลาร์สหรัฐฯลดค่าลงเรื่อยๆ ทางการจีนจึงหวังใช้ประโยชน์จากทุนสำรองผ่านกองทุนซีไอซีไปต่อเงินให้เกิดประโยชน์ต่อประเทศชาติที่ดีกว่าเดิม โดยใช้โมเดลเดียวกับ "เทมาเสก โฮลดิ้งส์" ของสิงคโปร์
ซึ่งตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมา การลงทุนของซีไอซี โดยเฉพาะในช่วงครึ่งปีหลัง 2553 ได้หันมาโฟกัสกลุ่มธุรกิจด้านทรัพยากรธรรมชาติและสินค้าโภคภัณฑ์มากขึ้น เนื่องจากมองว่าเป็นโอกาสในการลงทุนที่เกิดจากผลกระทบวิกฤติการเงิน นอกจากนี้สินค้าโภคภัณฑ์ยังช่วยลดภาวะเสี่ยงจากเงินเฟ้อ และสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการซื้อความเสี่ยงได้ดี อีกทั้งการฟื้นตัวของเศรษฐกิจโลกเชื่อว่าจะช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับสินทรัพย์ที่เป็นแหล่งทรัพยากรและสินค้าโภคภัณฑ์ต่างๆเหล่านี้ให้กับจีน
จากข้อมูลที่ซีไอซีแจ้งกับ เอสอีซี พบว่าหุ้นที่ถือครองมากที่สุด เป็นหุ้นในกลุ่มพลังงาน ได้แก่ เทค รีสอร์ซ ในแคนาดา 3.54 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ, มอร์แกน สแตนเลย์ 1.77 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ, แบล็คล็อค 700 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ, วาลส์ เอเอ ในบราซิล 498 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ, Chesapeake อีเนอร์จี คอร์ป 5.2 ล้าน คินรอสส์กรุ๊ป คอร์ป 4.6 ล้าน อนาดาร์โค ปิโตรเลียม 6.2 ล้าน อีทีเอฟ 350 ล้าน ในกลุ่มอุตสาหกรรม ได้แก่ อาร์เซลอร์มิททาล 9.15 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ
นอกจากนี้ยังกระจายไปยังกลุ่มอื่นๆ เช่น รีเสิร์ช อินโมชั่นผู้ผลิตแบล็คเบอร์รี่, จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ผู้ผลิตเวชภัณฑ์ และอื่นๆ ได้แก่ เมอร์ค แอนด์ โค, เม็ทไลฟ์ อิงค์, กูดเยียร์ ไทร์ แอนด์ รับเบอร์, แบล็กล็อค อิงค์ 713 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ, แบงก์ออฟ อเมริกา คอร์ป 20 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ , อเมริกัน อีเกิล เอ้าฟิตเตอร์ 3.4 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ, โคคา-โคลา 9 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ, นิวส์ คอร์ปอเรชั่น 4.1 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และแอปเปิล คอมพิวเตอร์
ถือเป็นการเปิดเผยข้อมูลครั้งแรกของซีไอซี ยังไม่รวมในประเทศอื่นๆอีก
และนอกจากกองทุนซีไอซีแล้ว รัฐวิสาหกิจของจีนอีกหลายแห่งก็กลายเป็นอีกเครื่องมือในการใช้ลงทุน เช่น ซีนุก ที่เคยหันหลังให้ธุรกิจในสหรัฐฯเพราะเคยไปเสนอซื้อธุรกิจยูโนแคล บริษัทน้ำมันของสหรัฐฯ มูลค่า 18.5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ แต่ถูกรัฐบาลสหรัฐฯขัดขวางอ้างว่าเป็นภัยต่อความมั่นคงของประเทศและเปิดทางให้เชฟรอนซื้อยูโนแคลไปแทน
หลังจากนั้นซีนุกและรัฐวิสาหกิจจีนก็หันไปซื้อและร่วมทุนกิจการนอกสหรัฐฯแทน เช่นในบราซิล เวเนซุเอลา อิหร่าน ซูดาน แองโกลา ปีที่ผ่าน ซิโนเปค รัฐวิสาหกิจจีนอีกแห่งเข้าไปซื้อกิจการแอ็ดแด็กปิโตรเลียม มูลค่า 7.2 พันล้านดอลลาร์ รวมถึงสินทรัพย์ในไนจีเรีย และในอิรัก ขณะที่ซีนุก ล่าสุดเข้าไปแข่งกับแอ็กซอนโมบิลและบีพี ซื้อสัมปทานในกานา หลังจากที่ปลายปีที่แล้ว ซีนุกหวนกลับเข้าไปซื้อหุ้น กัล์ฟ ออฟ เม็กซิโก ในสหรัฐฯ จากสเตต ออยของนอร์เวย์
สำหรับปีนี้ ประธานซีไอซีคนปัจจุบัน นายหลัว จี่เหวย ประกาศว่าจะปรับกลยุทธ์ และยุทธศาสตร์การลงทุนของซีไอซี รวมทั้งปรับดุลการถือครองสินทรัพย์และเม็ดเงินลงทุนให้เหมาะสมมากขึ้น และใช้โอกาสที่สถานการณ์เศรษฐกิจโลกฟื้นตัว เตรียมขยายการลงทุนเข้าไปในด้านธุรกิจโดยเฉพาะอุตสาหกรรม และโปรดักต์ที่มีความมั่นคงมากขึ้นเพื่อขับเคลื่อนให้การลงทุนในต่างประเทศสร้างผลตอบแทนที่ดีมากยิ่งขึ้น
นักวิเคราะห์ส่วนใหญ่มองการลงทุนของซีไอซีไม่ใช่แค่เรื่องผลตอบแทนจากการลงทุน แต่เป็นการสร้างความมั่นคงในด้านซัพพลายทรัพยากรรองรับการขยายตัวทางเศรษฐกิจจีนในระยะยาว
ที่สำคัญจีนจะไม่ปล่อยให้กลยุทธ์การลงทุนแบบจีนเดินตามรอยพี่ใหญ่อย่างสหรัฐฯและญี่ปุ่นที่เคยรุ่งเรืองในอดีต และสุดท้ายต้องล่มสลายให้เกิดขึ้นอย่างแน่นอน


จากหนังสือพิมพ์ฐานเศรษฐกิจฉบับที่ 2,507 21-24 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2553


Defensive Marketing Strategy (กลยุทธ์การตลาดเชิงรับ)

ตัวอย่าง- Defensive Marketing Strategy (กลยุทธ์การตลาดเชิงรับ)

สวัสดีครับแฟน Column “Strategy2Win” ของผมที่เคารพทุกท่าน หลังจากที่ท่านได้ทำความรู้จักและคุ้นเคยกับกลยุทธ์ต่างๆของการทำสงครามการตลาดเชิงรุก (Offensive Marketing Strategy) มามากพอสมควรในสองฉบับที่แล้ว ฉบับนี้ผมจะขอเริ่มเข้าสู่กลุ่มของกลยุทธ์การตลาดอีกกลุ่มหนึ่งที่กำลังได้รับความนิยมอย่างสูงทั้งในภาครัฐและภาคเอกชนของทั้งในและต่างประเทศ กลยุทธ์กลุ่มนี้มีชื่อว่ากลยุทธ์การตลาดเชิงรับ (Defensive Marketing Strategy) กลยุทธ์กลุ่มนี้มีไว้เพื่อเป็นการป้องกัน Market Share, Mind Share, Brand Positioning และ Profitability จากการจู่โจมและช่วงชิงของคู่แข่ง ในการทำสงครามทางการตลาดนั้นไม่ว่าจะเป็นในสนามการเมืองหรือใน Business Playing Field การที่ท่านมีกลยุทธ์การตั้งรับที่ดีจะทำให้ท่านมีชัยไปกว่าครึ่งแล้ว ทั้งนี้เพราะว่าไม่ว่าท่านจะชนะหรือแพ้ยังไงเสียท่านก็ไม่เสียส่วนแบ่งการตลาดหรือลูกค้าของท่านให้กับใครเพราะท่านสามารถป้องกัน Market Share จากการถูกแย่งชิงของคู่แข่ง ด้วยเหตุนี้กลยุทธ์การตั้งรับที่ดีจะทำให้มีSuperior Positioning ขึ้นมาทันทีเมื่อเทียบกับคู่แข่งในทุกครั้งที่มีการแลกหมัดกันหรือปะทะกัน โอกาสที่อาจเกิดขึ้นก็มีแต่จะได้หรือเจ๊าเท่านั้น นั่นคือถ้าไม่ได้ก็ไม่เสียแทนที่อาจจะเป็นถ้าไม่เจ๊งก็เจ๊าถ้าไม่สามารถ Defend Market ของตนเองไว้ได้ในกรณีที่พ่ายแพ้จากการถูกโจมตี



โดยทั่วไปหัวใจของ Defensive Marketing Strategy มีอยู่ว่าเราต้องพยายามคิดที่จะ Attack ตัวของเราเองอยู่ตลอดเวลาในจุดต่างๆที่อาจเป็น Potential Weak Spots ก่อนที่คู่แข่งจะชิง Attack เราเสียก่อน การกระทำเช่นนี้อาจเรียกได้ว่าเป็นการทำ Weakness Audit ซึ่งจะส่งผลให้เราพยายามหาจุดอ่อนของเราอยู่ตลอดเวลาเพื่อพยายามที่จะสกัดจุดอ่อนเมื่อถูกโจมตีและ/หรือเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งได้ในที่สุด ส่วนหลักการอื่นๆของDefensive Marketing Strategy ก็คือต้องคอยสอดส่องดูว่าคู่แข่งรายใดที่คอยจ้องจะโจมตีเราบ้างในตลาดใดและเมื่อไหร่ ทั้งนี้เพราะว่ากลยุทธ์การตั้งรับจะได้ผลดีก็ต่อเมื่อ Defenders มีการโต้ตอบที่สมน้ำสมเนื้อหรืออาจจะหนักหน่วงกว่าการโจมตีจากผู้คุกคามเสียด้วยซ้ำถ้าเล็งผลเลิศ นอกจากนั้นแล้ว Defenders ยังต้องพยายามป้องกันทุกStrategic Markets ให้ได้ จากคุณสมบัติเหล่านี้จะเห็นได้ว่าการเข้าใจและรู้จักใช้ Defensive Marketing Strategy เป็นอย่างดีเป็นสิ่งจำเป็นที่จะขาดเสียไม่ได้โดยเฉพาะถ้าคุณต้องการเป็นผู้นำตลาด



กลยุทธ์แรกที่ขอนำเสนอเรียกว่ากลยุทธ์ Position Defense ซึ่งเป็นกลยุทธ์การตั้งรับแบบไม่เปลี่ยนแปลง Core Positioning และ Mainstream Strategy ที่ธุรกิจทำอยู่แล้วแต่เป็นการสร้าง Entry Barriersให้กับผลิตภัณฑ์และตลาดของตนเพื่อทำให้คู่แข่งมีอุปสรรคมากขึ้นในการที่จะเข้ามาโจมตีผลิตภัณฑ์ในตลาดของเราจนอาจถึงกับต้องเลิกล้มไปในที่สุด Tactic อันหนึ่งที่กำลังเป็นที่นิยมใช้สำหรับกลยุทธ์ Position Defense ก็คือการทำ CRM (Customer Relationship Management) เพื่อให้เกิด Brand Bonding และ Brand Relationship ที่เหนียวแน่นกับลูกค้าชั้นดีซึ่งมักจะเป็นชนกลุ่มน้อยที่สร้างรายได้ส่วนใหญ่ให้กับธุรกิจหรือที่พวกนักธุรกิจและนักวิชาการมักจะเรียกกันว่า 80/20 Rule ความหมายก็คือในธุรกิจทั่วๆไปรายได้ส่วนใหญ่หรือประมาณ 80% ของรายได้ทั้งหมดมักจะเป็นรายได้ที่เกิดมาจากเพียง 20% ของลูกค้าทั้งหมดซึ่งเป็นที่มาของการที่หลายๆธุรกิจเริ่มมุ่งให้ความสำคัญกับลูกค้ากลุ่มนี้มากขึ้นจนบางรายถึงกับ Ignore ลูกค้าอีก 80% เลยด้วยซ้ำเพื่อลดCost ของการ Serve ลูกค้าที่ไม่ Profitable เพื่อเพิ่ม Bottom Line โดยเฉพาะในธุรกิจกลุ่มที่มี High-Variable Cost Business Model นอกจาก CRM แล้วTactics อื่นที่ได้รับความนิยมไม่น้อยไปกว่ากันได้แก่การจด Patent Protection และการทำ Exclusive Agreements กับ Dealers และ Channel Members อื่นๆ เป็นต้น



กลยุทธ์ถัดมาที่ดูเผินๆเหมือนจะคล้ายคลึงกับกลยุทธ์ Position Defense แต่ก็แตกต่างกันมากพอสมควรเรียกว่ากลยุทธ์ Mobile Defense ถ้าจะเปรียบกลยุทธ์ Position Defense เป็นเป้านิ่ง (ที่มีเกราะหุ้ม) กลยุทธ์Mobile Defense ก็เป็นเป้าเคลื่อนที่ เนื่องจาก Mobile Defense เป็นกลยุทธ์การตั้งรับที่มีการเปลี่ยนแปลงPositioning และ Strategy อยู่ตลอดเวลาทำให้ยากที่คู่แข่งจะโจมตีได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลTactics ที่นิยมใช้กันสำหรับกลยุทธ์ Mobile Defense ได้แก่การออกผลิตภัณฑ์ใหม่อยู่เรื่อยๆ (Series of New Product Introduction) การเปลี่ยนตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ (Product/Brand Repositioning) การเปลี่ยนกลยุทธ์การส่งเสริมการขาย (New Promotional Tools & Tactics) และการเข้าตลาดใหม่ (Market Development) รวมทั้งการเปลี่ยนกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Market Penetration into New Targeted Segments) กลยุทธ์ Mobile Defense จะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อลักษณะขององค์กรเป็นแบบ Lean & Flexible Management Organization ที่สามารถปรับเปลี่ยนทิศทางได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ



นอกเหนือจากกลยุทธ์ดังกล่าวข้างต้นแล้วยังมีอีก 4 กลยุทธ์ที่ได้รับความนิยมไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากันเลยได้แก่กลยุทธ์ Counter Offensive, Pre-emptive Strike, Flank Position, และ Strategic Withdrawalกลยุทธ์แต่ละอันจะมีความ Unique ของตัวเองและมีความ เหมาะสมกับสถานะการณ์ต่างๆกันไป เช่นกลยุทธ์Counter Offensive ซึ่งเป็นกลยุทธ์การตอบโต้แบบย้อนรอยเพื่อลด Impact จากการโจมตีของคู่แข่ง ตัวอย่างเช่นถ้าคู่แข่งออกผลิตภัณฑ์ใหม่เราก็อาจจะออก Fighting Brand มา Match เพื่อลดความแรงและความตื่นเต้นในตลาดที่เกิดจากผลิตภัณฑ์ใหม่ตัวนี้ แต่ถ้าคู่แข่งออก New Ad Campaign เพื่อ Claim จุดแข็งของผลิตภัณฑ์ เราก็อาจจะออก Ad Campaign เพื่อ Claim จุดอ่อนของผลิตภัณฑ์คู่แข่งที่ไม่พบในผลิตภัณฑ์ของเรา ส่วนกลยุทธ์ Pre-emptive Strike แตกต่างกับกลยุทธ์ Counter Offensive ตรงที่แทนที่จะรอให้ถูกโจมตีก่อนแล้วจึงค่อยสวนกลับแต่กลับชิงโจมตีคู่แข่งเสียก่อนเนื่องจากทราบว่าคู่แข่งกำลังจะโจมตี การจะทำเช่นนี้ได้แหล่งข่าวต้องดี เราจะเห็นได้ว่าทั้งกลยุทธ์ Counter Offensive และ Pre-emptive Strike เป็น Defensive Marketing Strategy ที่ค่อนข้างจะ Aggressive คือถ้าไม่ลุยกลับ (Counter Offensive) ก็ลุยก่อน (Pre-emptive Strike) ซึ่งจะตรงกันข้ามกับกลยุทธ์ Flank Position ที่เน้นการตั้งรับจริงๆเพื่อป้องกันการสูญเสีย Market Share จากการถูกโจมตีแบบไม่เผชิญหน้า แต่ถ้าในที่สุดดูแล้วตั้งรับไม่ไหวแน่ๆก็อาจจะต้องพึ่งกลยุทธ์ Strategic Withdrawal โดยเริ่ม Dropผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกำไรและลด Resources ใน Operating Market Segment(s) ลงไปเรื่อยๆจนถึงขั้น Drop Brand และอาจเลิกธุรกิจไปในที่สุด



ช่วงนี้ก็ใกล้เลือกตั้งใหญ่เข้ามาทุกทีแล้วนะครับก็เลยคิดว่าคงจะไม่มีตัวอย่างอะไรที่จะดีไปกว่าการใช้ตัวอย่างการต่อสู้ในทางการเมืองเชิงกลยุทธ์เพราะน่าจะเป็นสิ่งที่คนไทยส่วนใหญ่คุ้นเคยและเฝ้าติดตามกันมาอย่างใกล้ชิด และก็อีกเช่นเคยนะครับตัวอย่างดังต่อไปนี้ไม่ได้มีจุดประสงค์ที่จะวิพากษ์วิจารณ์พรรคการเมืองพรรคใดพรรคหนึ่งโดยเฉพาะ แต่เป็นการยกตัวอย่างเพื่อประกอบคำบรรยายข้างต้นเท่านั้น OK? ตัวอย่างพรรคการเมืองที่ใช้กลยุทธ์Mobile Defense ได้อย่างยอดเยี่ยมคือพรรคไทยรักไทยที่ไม่มีพรรคการเมืองใดตามได้ทันเพราะสามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา ในขณะเดียวกันก็ยังสามารถทำ Pre-emptive Strike ต่อพรรคการเมืองคู่แข่งอย่างพรรคประชาธิปัตย์ได้อย่างเหนือชั้นเช่นการจัดงาน (ที่ล่อแหลม) อย่างรากหญ้าสู่รากแก้วในขณะที่ Caravan แก้จนของพรรคประชาธิปัตย์กำลังจะเดินสายโจมตีนโยบายรากหญ้าของพรรคไทยรักไทยที่ผิดพลาดในมุมมองของพรรคประชาธิปัตย์ในภาคอีสาน ส่วนพรรคการเมืองที่เป็นตัวอย่างที่ดีของ Strategic Withdrawal ก็คือพรรคชาติพัฒนาที่แทบไม่ต้องบอกเลยว่าสาเหตุที่ยุบพรรครวมกับพรรคไทยรักไทยเป็นเพราะเหตุผลใด ส่วนพรรคชาติไทยก็ใช้กลยุทธ์ Position-Defenseได้ดีในแง่ที่ว่าไม่เป็นศัตรูกับใคร ไม่ทะเลาะเบาะแว้งกับใคร ไม่ว่าใครเค้าจะรบราฆ่าฟันกันอย่างไรพรรคชาติไทยมุ่งสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับฐานเสียงเดิม (CRM) และรอจังหวะเข้าร่วมรัฐบาลเมื่อ Opportunity Calls For นี่แหละครับที่เค้าเรียกกันว่าประสบการณ์เป็นต่อ ส่วนพรรคอื่นๆซึ่งส่วนใหญ่เป็นพรรคใหม่ที่ยังไม่มี Sustainable Share of Voice ก็ยังไม่มีอะไรที่จะต้อง Defend แต่กลับจะต้องพึ่ง Offensive Marketing Strategy ที่กล่าวถึงในฉบับที่แล้วเพื่อคอยโจมตีพรรคอื่นๆมากกว่า เอาละครับพอหอมปากหอมคอแล้วสำหรับฉบับนี้ ส่วนในฉบับหน้าผมจะขอยกตัวอย่างที่เป็น Real-World Experience ของDefensive Marketing Strategy ที่น่าสนใจในประเทศอเมริกาที่ประสบด้วยตนเองจะได้เห็นกันจะๆไปเลยว่าในวงการธุรกิจเค้าใช้ Defensive Marketing Strategy กันอย่างไรและดุเดือดแค่ไหน ขอบอกไว้ก่อนเลยว่าพลาดไม่ได้…Bye Now!


ดร.สุมาส วงศ์สุนพรัตน์

marketeer

ฉบับที่ 58 ธันวาคม 2547

ข้อมูลจาก

การบริหารเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา
ร.ศ.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ