การสร้างองค์การให้มีความสามารถ

การสร้างองค์การให้มีความสามารถ (Building a capable organization) การบริหารกลยุทธ์ด้วยความชำนาญจะขึ้นอยู่กับความสามารถและความรอบรู้ของบุคลากร ขีดความสามารถในการแข่งขัน และองค์การที่มีประสิทธิผล ดังนั้นการสร้างองค์การให้มีความสามารถจึงเป็นกลยุทธ์ระดับสูง (Top strategy) ซึ่งมีรูปแบบ 3 ประการในการสร้างองค์การดังนี้
1.การเลือกบุคคลที่จะเข้ามาดำรงตำแหน่งสำคัญ
2.การสร้างความสามารถหลักและขีดความสามารถในการแข่งขัน
3.การปรับโครงสร้างองค์การให้เหมาะสมกับกลยุทธ์

1.การเลือกบุคคลที่จะเข้ามาดำรงตำแหน่งสำคัญ (Selecting people for key positions) การสร้างทีมงานที่มีความสามารถเป็นสิ่งสำคัญที่สุดประการหนึ่งของงานการสร้างองค์การ การปฏิบัติการตามกลยุทธ์ต้องตัดสินใจว่าจะใช้ทีมการบริหารหลักชนิดใด ซึ่งจำเป็นต้องบริหารกลยุทธ์และหาบุคคลที่เหมาะสม เข้าบรรจุในแต่ละตำแหน่ง บาทครั้งทีมการบริหารที่มีอยู่ก็มีความเหมาะสม บางครั้งก็จำเป็นต้องทำให้แข็งขึ้น หรือขยายโดยการส่งเสริมบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามต้องการจากภายในองค์การ หรือนำมาจากภายนอกองค์การซึ่งเป็นผู้มีประสบการณ์ ทักษะ และมีรูปแบบความเป็นผู้นำเหมาะสมกับสถานการณ์ ในสถานการณ์ที่ต้องการการปรับเปลี่ยนและการเจริญเติมโตที่รวดเร็ว ในกรณีเช่นนี้เมื่อบริษัทไม่มีบุคลากรภายในซึ่งมีประสบการณ์ตามต้องการ และมีความรู้สำคัญพื้นฐานสำหรับการทำงาน เพื่อบรรลุในตำแหน่งสำคัญ ก็อาจต้องนำมาจากภายนอกซึ่งมีมาตรฐานมากกว่า

การสร้างกลุ่มโดยการรวมการบริหารที่สำคัญเข้าด้วยกัน จะเร่าต้นด้วยการตัดสินใจว่าควรจะผสมอะไร : ภูมิหลัง ประสบการณ์ ความรู้ในการทำงาน ค่านิยม ความเชื่อ รูปแบบการบริหาร และบุคลิกภาพ ซึ่งสิ่งเหล่านี้มีความจำเป็นต่อการเสริมแรง และช่วยการบริหารเชิงกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ การสร้างทีมการบริหารที่เข็มแข็งเป็นสิ่งจำเป็นในหน้าที่การสร้างองค์การ มักเป็นขั้นการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ระดับแรก ทีมการบริหารที่ดีเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ งานจัดพนักงานเข้าทำงานในองค์การเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีระดับสติปัญญาดีก็เป็นสิ่งจำเป็ฯและมีความสำคัญเช่นเดียวกัน

2.การสร้างความสามารถหลักและขีดความสามารถในการแข่งขัน (Building core competencies and competitive) การสร้างองค์การที่มีสิ่งเกี่ยวข้องที่สำคัญอยู่ 2 ประการคือ 1.การจัดพนักงานเข้าทำงานในหน่วยดำเนินงานด้วยพนักงานที่มีระดับสติปัญญา ทักษะ และความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคเฉพาะซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นที่สามารถทำให้บริษัทมีการแข่งขันเหนือคู่แข่งในการปฏิบัติงานในกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) 2.การสร้างขีดความสามารถขององค์การให้มีคุณค่าทางการแข่งขัน ถ้าง่ายต่อการเลียนแบบก็จะเป็นการยากที่จะเอาชนะคู่แข่งขันโดยใช้กลยุทธ์ความเหนือกว่า (Superior strategies) สิ่งอื่นที่มีความสำคัญต่อความเป็นผู้นำอุตสาหกรรม คือ การตีคู่แข่งด้วยการปฏิบัติการกลยุทธ์ที่เหนือกว่า เช่น การมีทรัพยากรที่มากกว่า มีระดับสติปัญญาที่ดีกว่า มีขีดความสามารถที่แข็งแกร่งกว่าและดีกว่า สนใจในรายละเอียดมากกว่า การบริหารกลยุทธ์ที่ดีกว่าเป็นสิ่งจำเป็นในสถานการณ์ซึ่งบริษัทคู่แข่งขัน มีการใช้กลยุทธ์คล้ายกัน และมีความพร้อมที่จะเลียนแบบกลยุทธ์ของอีกบริษัทหนึ่งได้ การสร้างความสามารถหลักจะทำให้มีจุดแข็งด้านทรัพยากร และขีดความสามารถขององค์การซึ่งคู่แข่งขันไม่สามารถแข่งขันได้ เป็นวิธีการที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งในการจะเอาชนะคู่แข่งขัน
2.1 การพัฒนาและการสร้างจุดแข็งด้านความสามารถหลัก (Developing and strengthening core competencies) ความสามารถหลักจะเกี่ยวข้องกับปัจจัยด้านกลยุทธ์ ตัวอย่าง ความสามารถหลักของบริษัท Honda คือความเชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยีเกี่ยวกับเครื่องยนต์ที่ใช้น้ำมันเบนซิน และการออกแบบเครื่องยนต์ที่มีขนาดเล็ก เป็นต้น บ่อยครั้งที่ความสามารถหลักของบริษัททำให้มีกำไรเพิ่มขึ้น เมื่อความสามารถหลักถูกนำมาใช้ ก็จะช่วยให้เกิดความสำเร็จเร็วขึ้น และเป็นการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทำให้เกิดเทคโนโลยีใหม่ ๆ โอกาสทางการตลาด และการชนะคู่แข่งขัน ดังนั้นผู้บริหารที่ฉลาดจึงพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตามความต้องการของลูกค้าของตลาด และพยายามสร้างศักยภาพใหม่ ๆ ตลอดจนขีดความสามารถที่จะเอื้อต่อการแข่งขัน คุณลักษณะ 4 ประการที่เกี่ยวข้องกับความสามารถหลักและขีดความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งมีความสำคัญต่องานการสร้างองค์การ คือ 1.ความสามารถหลักจะประกอบด้วยทักษะเฉพาะด้าน หรือความพยายามอย่างลึกซึ้งในงานเพียงแผนกเดียว เพื่อสร้างความเป็นเลิศให้กับองค์การ 2.ความสามารถในการเชื่อมโยงกลุ่มงานและแผนกงานที่มีความชำนาญที่แตกต่างกันเข้าด้วยกัน 3.ความสามาถในการสร้างความคล่องตัวด้านความสามารถหลักในการแข่งขันระยะยาว โดยอาศัยระดับสติปัญญาและการสร้างจุดแข็งที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน 4.การเลือกฐานความสามารถของบริษัทจำเป็นต้องกว่าง และมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะตอบสนองกับสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เนื่องจากความต้องการของลูกค้ามักจะมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอโดยไม่สามารถคาดคะเนได้

การสร้างความชำนาญและกิจกรรมที่หลากหลายจะทำให้เกิดจุดแข็ง ซึ่งต้องอาศัยปัจจัยต่อไปนี้ 1.การบริหารทักษะด้านมนุษย์ พื้นฐานความรู้และระดับสติปัญญา 2.การร่วมมือและความพยายามในการสร้างเครือข่ายของกลุ่มงานและแผนกงานที่แตกต่าง โดยการใช้ความสัมพันธ์ในกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain)
2.2 การพัฒนาและสร้างจุดแข็งด้านขีดความสามารถขององค์การ (Developing and strengthening organizational capabilities) การพัฒนาความต้องการด้านความสามารถและขีดความสามารถอาจพัฒนาจากแหล่งภายใจหรือหาจากแหล่งภายนอก (Outsourcing) เช่น หุ้นส่วนทำหน้าที่เป็นผู้จัดส่งปัจจัยการผลิตหรือการใช้กลยุทธ์ความร่วมมือ ส่วนการพัฒนาภายใน (In-house) หมายถึงการจ้างบุคลากรใหม่ที่มีทักษะและประสบการที่สัมพันธ์กับขีดความสามารถที่ต้องการ การเชื่อมโยงทักษะความรู้ในการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละบุคคลเพื่อสร้างขีดความสามารถของบริษัท (Organizational capability) และเชื่อมโยงขีดความสามารถทั้งหมดให้สัมพันธ์กับกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) การสร้างความสัมพันธ์เป็นสิ่งสำคัญ จะรวมถึงการเชื่อมโยงทักษะ วินัยในการใช้เทคโนโลยี ความสามารถและขีดความสามารถ ซึ่งจะเป็นว่าขีดความสามารถในการสร้างต้องใช้เวลา ยากที่จะเลียนแบบ การสร้างขีดความสามารถขององค์การมีขั้นตอน ดังต่อไปนี้
1.พัฒนาความสามารถ (Ability) ในการทำบางสิ่งบางอย่างด้วยการเลือกบุคลากรที่มีทักษะและประสบการณ์ ยกระดับหรือขยายความสามารถส่วนบุคคลตามที่ต้องการเข้าสู่ความร่วมมือเป็นกลุ่ม เพื่อสร้างความสามารถให้กับองค์การ
2.สร้างประสบการณ์ (Experience) เช่น ถ้าองค์การสามารถทำกิจกรรมใดสำเร็จเป็นอย่างดีแล้ว ความสามารถ (Ability) จะเริ่มเปลี่ยนเข้าสู่ความสามารถที่เพิ่มขึ้น (Competence) และ/หรือ กลายเป็นขีดความสามารถ (Cappability)
3.สร้างความสามารถที่แตกต่าง (Distinctive competence) องค์การควรดำเนินงานให้ดีกว่าคู่แข่ง และควรพัฒนาขีดความสามารถ (Capability) ให้กลายเป็นความสามารถที่มีความแตกต่าง (Distinctive competence) ซึ่งทำให้เกิดศักยภาพในการสร้างข้อได้เปรยบทางการแข่งขัน

2.3 บทบาทกลยุทธ์ในการฝึกอบรมพนักงาน (The strategic role of employee training) การฝึกอบรมและการอบรมซ้ำเป็น่วนสำคัญของกระบวนการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ ซึ่งองค์การจะมีการผึกอบรมเมื่อ
1.บริษัทเปลี่ยนเข้าสู่กลยุทธ์ใหม่ทำให้มีความต้องการด้านทักษะ วิธีการบริหาร และวิธีการดำเนินงานที่แตกต่าง
2.องค์การต้องการสร้างฐานความชำนาญด้านความสามารถ
3.ความรู้พื้นฐานในการปฏิบัติงานด้านเทคนิคมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งบริษัทอาจสูญเสียความสามารถในการแข่งขันถ้าทักษะของบุคลากรขาดความรู้และความเชี่ยวชาญ

3.การปรับโครงน้างองค์การให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ (Matching organization structure to strategy) แนวทางที่จะสามารถช่วยทำให้เกิดความเหมาะสมระหว่างโครงสร้างและกลยุทธ์ มีดังนี้
1 การกำหนดกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) เบื้องต้น ความสามารถและขีดความสามารถด้านการแข่งขัน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการบริหารกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ
2 การตัดสินใจว่ากิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) บางกิจกรรมที่หาได้จากภายนอก มีประสิทธิภาพหรือผลมากว่าสร้างเองภายในหรือไม่
3 การตัดสินใจว่ากิจกรรมใดเป็นกลยุทธ์หรือขีดความสามารถหลัก ซึ่งต้องการความร่วมมืออย่างใกล้ชิดจากผู้ขายปัจจัยการผลิต ช่องทางการจัดจำหน่างแบบรวมตัวไปข้างหน้า (เป็นผู้จัดจำหน่ายหรือตัวแทนจำหน่ายหรือผู้รับสิทธ์ทางการค้า) ผู้ปฏิบัติการผลิตหรือแม้แต่คู่แข่งขัน
4 สร้างกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) เบื้องต้นและขีดความสามารถเพื่อพัฒนากลยุทธ์ภายใน
5 การตัดสินใจเกี่ยวกันระดับของอำนาจหน้าที่ ที่จำเป็นต่อการจัดการในแต่ละหน่อยองค์การ ลดความสมดุลระหว่างการตัดสินใจจากส่วนกลางภายใต้ความร่วมมือตามอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารคนเดียว และผลักดันการตัดสินใจสู่ระดับขององค์การที่ต่ำกว่า โดยให้ทันเวลาและตัดสินใจด้วยความสามารถรอบรู้
6 ถ้ากลยุทธ์ในที่สำคัญและขีดความสามารถไม่อยุ่ภายใต้อำนาจหน้าที่ของผู้บริหารเพียงคนเดียวแล้ว ก็จำเป็นต้องมีการเชื่อมโยงและสร้างความร่วมมือระหว่างแผนก
7 การตัดสินใจว่าองค์การจะมีความสัมพันธ์อย่างไรกับภายนอกในด้านการบริหาร การมอบหมายความรับผิดชอบ เพื่อสร้างสิ่งเชื่อมโยงองค์การ (Organizational bridges) ที่จำเป็น

3.1 กำหนดกลยุทธ์ – กิจกรรมที่สำคัญและขีดความสามารถด้านการแข่งขัน (Pinpointing strategy-critical activities and competitive capabilities) กิจกรรมบางอย่างในเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) มักมีความสำคัญมากกว่าในการนำไปสู่ความสำเร็จ จากมุมมองด้านกลยุทธ์สัดส่วนงานขององค์การจะรวมถึงการบริหารในสำนักงาน (Housekeeping) เช่น กรจ่ายเงินเดือน (Payroll) โปรแกรมขององค์การจะรวมถึงการบริหารในสำนักงาน (Housekeeping) เช่น การจ่ายเงินเดือน (Payroll) โปรแกรมการบริหารผลประโยชน์ของพนักงาน การช่วยเหลือด้านความเป็นธรรม การจัดหาความมั่นคงปลอดภัยของบริษัทอื่น ๆ ได้แก่ หน้าที่ช่วยเหลือ เช่น การประมวลผลข้อมูล การทำบัญชี การฝึกอบรม การประชาสัมพันธ์ การวิจัยตลาด การจัดซื้อ เป็นต้น กิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) เบื้องต้น เป็นกระบวนการธุรกิจที่สำคัญมาก ซึ่งต้องสร้างให้ดีมากกว่าปกติ หรือให้ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดสำหรับองค์การ เพื่อพัฒนาขีดความสามารถที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จในกลยุทธ์ เช่น ธุรกิจโรงแรมต้องมีการบริการที่รวดเร็วในด้านการ check-in/check-out การดูแลห้องพัก การบริการอาหาร เป็นต้น

3.2 เหตุผลที่ต้องใช้กิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่าจากภายนอก (Reasons to consider outsourcing certain value chain activities) ผู้บริหารมักใช้เวลามากเกินไปในกิจกรรมต่าง ๆ ตามระดับชั้นการบังคับบัญชาแบบระบบราชการ วิธีหนึ่งที่จะหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้คือ แหล่งความต้องการจากผู้ขายภายนอก กิจกรรมที่สนับสนุ่นเครือข่ายการสร้างคุณค่าของบริษัทจะพิจารณาจาก “การบริการ” (Service) มีสิ่งที่ดึงดูดจากแหล่งภายนอกก็คือผู้อยู่ภายนอกมักมุ่งความเชี่ยวชาญ และเทคโนโลยีที่ตนชำนาญ และเทคโนโลยีที่ตนชำนาญ ซึ่งจะสามารถสร้างการบริการที่ดีหรือเหนือกว่าและมีราคาถูกกว่าการทำด้วยตนเอง แต่ก็มีเหตุผลอื่นได้แก่ การพิจารณาใช้จากแหล่งภายนอกจะเป็นการลดขึ้นตอนภายใน ทำให้องค์การมีโครงสร้างแบนลง

3.3 เหตุผลที่ต้องให้การเป็นหุ้นสวนกับบริษัทอื่นเพื่อเพิ่มขีดความสามารถที่มีคุณค่าทางการแข่งขัน (Reasons to consider partnering with other to gain competitively valuable capabilities) กลยุทธ์ความร่วมมือกับหุ้นส่วน และความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับผู้ขายปัจจัยการผลิต ผู้จัดจำหน่าย ผู้ผลิต การบริการ และแม้แต่กับคู่แข่งขันสามารถเพิ่มขีดความสามารถอย่างมากให้กับบริษัท และช่วยให้เกิดการบริหารกลยุทธ์ได้ดีขึ้น หุ้นส่วนภายนอกสามารถมีผลต่อการนำเทคโนโลยีใหม่เชื่อมโยงเข้ามาได้อย่างรวดเร็วกว่า เช่น การขนส่งสินค้าที่รวดเร็วขึ้น ทำให้มีส่วนประกอบหรือชิ้นส่วนคงเหลือน้อยลง ช่วยในการจัดความช่วยเหลือด้านเทคนิคให้กับลูกค้าได้เร็วขึ้น ขีดความสามารถในการจัดจำหน่ายกว้างขึ้นตามเขตภูมิศาสตร์ พัฒนาการจัดจำหน่ายได้หลายทิศทาง ทำให้มีความรู้ด้านเทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการปฏิบัติงานได้ลึกซึ่ง มีการผลิตที่ประหยัด การบริการหลังการขายกว้างขวางขึ้น ฯลฯ ด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และสร้างความสมดุลให้กับขีดความสามารถขององค์การ บริษัทสามารถพัฒนาจุดแข็งด้านทรัพยาการสำหรับความสำเร็จในการแข่งขันได้

3.4 การกำหนดกลยุทธ์ – กิจกรรมหรือขีดความสามารถที่สำคัญเพื่อสร้างขอบเขตภายในองค์การ (Making strategy-critical activities/capabilities the main building blocks of the internal organization) เหตุผลที่ต้องมีการทำกิจกรรมกลยุทธ์และขีดความสามารถที่สำคัญ ในการสร้างขอบเขตภายในองค์การ คือ กิจกรรมและขีดความสามารถที่สำคัญมากในการจะทำให้ประสบความสำเร็จในกลยุทธ์ และจำเป็นต้องมีทรัพยาการที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ตลอดจนความต้องการที่มีผบกระทบต่อองค์การ โดยต้องมีการกระจายจากศูนย์กลางในการวางแผนขององค์การ การสร้างกลยุทธ์ใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์จะเหมือนกำการนำสู่กิจกรรมที่สำคัญใหม่หรือทำกิจกรรมที่สำคัญ เป็นการทำให้ความสามารถหรือขีดความสามารถมีความแตกต่าง

3.5 การตัดสินใจระดับอำนาจหน้าที่และเสรีภาพที่ให้แก่นแต่ละหน่วยงานและพนักงานแต่ละคน (Determining the degree of authority and independence to give each unit and each employee) บริษัทต้องตัดสินใจว่าจะให้อำนาจหน้าที่แก่ผู้บริหารแต่ละหน่วยองค์การมากเท่าไร (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหัวหน้าสาขาธุรกิจ หัวหน้าแผนกหน้าที่ และหัวหน้าแผนกในกระบวนการ) และจะให้การตัดสินใจแก่พนักงานแต่ละคนในการทำงานมากน้อยเท่าไร ในองค์การที่มีการรวมอำนาจอย่างมาก (Highly centralized organization) ผู้บริหารระดับสูงจะกุมอำนาจหน้าที่ทั้งหมดเดาไว้ จุดอ่อนประการหนึ่งขององค์การแบบรวมอำนาจคือ การมีสายการบังคับบัญชาในแนวดิ่ง (Vertical) ลักษณะสายการบังคับบัญชาเป็นตามลำดับขั้น มีแนวโน้มที่จะควบคุมการตัดสินใจ รวมถึงการตรวจสอบกระบวนการมักทำเป็นขั้นเหมือนระบบราชการ ยิ่งกว่านั้นเพื่อที่จะทำงานได้ดี การติดสินใจแบบรวมอำนาจต้องการให้ผู้บริหารระดับสูงรวบรวมและดำเนินกระบวนการเพื่อการตัดสินใจ

ในองค์การที่มีการกระจายอำนาจอย่างมาก (Highly decentralized organization) ผู้บริหารจะได้รับมอบอำนาจที่จะกระทำสิ่งต่าง ๆ โดยสามารถรับผิดชอบได้ด้วยตนเอง เช่น ผู้บริหารโรงงานได้รับมอบอำนาจที่จะสั่งอุปกรณ์ใหม่ ๆ  มาใช้ตามความจำเป็น และทำการจัดการกับผู้ส่งปัจจัยการผลิตสำหรับชิ้นส่วนและส่วนประกอบ ผู้บริหารกระบวนการ (Process manager) หรือทีมงานได้รับมอบอำนาจให้จัดการและปรับปรุงกระบวนการที่ได้รับมอบหมาย และพนักงานที่มีหน้าที่ติดต่อกับลูกค้าจะได้รับมอบอำนาจให้กระทำในสิ่งที่ลูกค้าพอใจ ในบริษัทที่มีการดำเนินงานแบบกระจาย และมีการัดสินใจแบบกระจายอำนาจ หัวหน้าหน่วยธุรกิจจะมีอำนาจที่ที่กว้างที่จะดำเนินงานสาขาโดยมีการแทรกแซงจากสำนักงานใหญ่น้อยมาก ยิ่งกว่านั้นหัวหน้าธุรกิจยังให้อำนาจแก่หัวหน้าแผนก และหัวหน้าทีมงานในพิจารณาและทำการตัดสินใจได้เอง

การกระจายอำนาจหน้าที่ที่มากขึ้นสู่ผู้บริหารสาขาและพนักงาน จะทำให้เกิดโครงสร้างองค์การตามแนวนอน และมีชั้นการบังคับบัญชาน้อยลง ขณะที่ผู้จัดการและพนักงานในโครงสร้างองค์การตามแนวดิ่งแบบรวมอำนาจจะต้องปฏิบัติการสายการบังคับบัญชาตามอำนาจหน้าที่ ส่วนในโครงสร้างแนวนอนแบบกระจายอำนาจพนักงานจะสามารถพัฒนาคำตอบของตนเองและวางแผนงาน ตลอดจนสามารถตัดสินใจด้วยตนเองได้ การตัดสินใจแบบกระจายอำนาจใช้เวลาน้อย ได้ความคิดใหม่ ๆ ได้ความคิดสร้างสรรค์ ได้แนวทางการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ และผู้บริหารและพนักงานมีส่วนร่วมอย่างมากในการช่วยกันตัดสินใจ

โครงสร้างองค์การตามแนวนอนได้รับความนิยมมากขึ้นเนื่องจากมีการกระจายอำนาจและมอบอำนาจสู่พนักงาน ด้วยเหตุผล 3 ประการดังนี้ 1.โครงสร้างแบบตามสายการบังคับบัญชามีการเปลี่ยนแปลง โดยการเน้นในด้านการสร้างคุณค่าการแข่งขันข้ามหน้าที่ เนื่องจากเศรษฐกิจของโลกกำลังมีการเคลื่อนไหวเปลี่ยนจากยุคอุตสาหกรรม (Industrial age) สู่ยุคระบบข้อมูลสารสนเทศ (Information systems age) ดังนั้นบริษัทที่ดีที่สุดจึงต้องสามารถแสดงปฏิกิริยาโต้ตอบและให้ข้อมูลที่รวดเร็ว 2.อำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจได้รับการผลักดันสู่ส่วนล่างที่สุดขององค์การ ทำให้พนักงานส่วนล่างสามารถตัดสินใจในงานได้ด้วนตนเอง 3.พนักงานที่อยู่ระดับล่างได้รับมอบอำนาจในการทำงานมากขึ้น

3.6 การรายงานความสัมพันธ์และความร่วมมือข้ามหน่วยงาน (Reporting relationships and cross-unit coordination) วิธีแบบดั้งเดิมในการทำให้เกิดการประสานงานของหน่วยงานต่าง ๆ ในโครงสร้างองค์การ จะมีการกำหนดว่าผู้บริหารระดับล่างจะต้องรายงานสู่ผู้บริหารระดับใดในองค์การ เช่น หัวหน้าแผนกจะต้องรายงานสู่ผู้จัดการฝ่าย เป็นตัน โครงสร้างองค์การผู้บริหารระดับสูง หัวหน้าฝ่ายดำเนินงานและผู้บริหารระดับธุรกิจมักจะต้องร่วมมือกัน เมื่อบริษัทใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน จะต้องใช้ความร่วมมือในกิจกรรมที่สัมพันธ์กันของหน่อยธุรกิจอิสระ ซึ่งต้องใช้การรวมอำนาจหน้าที่โดยขึ้นกับผู้จัดการในระดับบริษัทหนึ่งคน และบริษัทซึ่งมีกลยุทธ์แบบกระจายธุรกิจทั้งที่มีความสัมพันธ์กันหรือไม่สัมพันธ์กันโดยปกติมักรวมอำนาจบริหารในแผนกต่าง ๆเข้าไว้ด้วยกัน

สิ่งสำคัญในกิจกรรมความช่วยเหลือสำหรับการออกแบบองค์การก็คือ การสร้างการรายงานและความร่วมมือซึ่ง 1.กำหนดว่ากิจกรรมการสนับสนุนอะไรบ้างที่ช่วยเพิ่มการทำงานในกิจกรรมหลักของเครือข่ายการสร้างคุณค่าของธุรกิจ เพื่อช่วยเพิ่มผลการปฏิบัติงาน 2.ให้ความช่วยเหลือด้านกิจกรรม โดยใช้ต้นทุน เวลาและพลังงานของหน่วยภายในธุรกิจให้น้อยที่สุดในการทำธุรกิจ

3.7 การกำหนดความรับผิดชอบสำหรับความร่วมมือกับภายนอก (Assigning responsibility for collaboration with outsiders) จะต้องมีบางคนหรือบางกลุ่มที่ไดรับมอบอำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบสำหรับการรวมการบริหารกลยุทธ์กับหน่วยงานภายนอกที่สำคัญ นั่นคือการมีผู้บริหารที่มีความรับผิดชอบในการทำหุ้นส่วนกลยุทธ์เพื่อทำให้เกิดประโยชน์ เช่น การร่วมมือกับผู้ขายปัจจัยการผลิต ผู้จัดจำหน่าย ผู้แทนจำหน่าย เป็นต้น ซึ่งการร่วมมือกับภายนอกดังกล่าว ผู้บริหารจะทำหน้าที่สร้างความสัมพันธ์ ซึ่งผู้ได้รับมอบอำนาจจะต้องสร้างความสัมพันธ์ในหลายทาง และหลายระดับเพื่อทำให้เกิดความแน่ใจด้านการติดต่อสื่อสาร ความร่วมมือ และการควบคุม

การท้าทายขององค์การก็เพื่อหาวิธีที่จะขยายการเชื่อมโยงองค์การอิสระเข้าด้วยกัน และในการสร้างความร่วมมือก็เพื่อต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในบริษัทของตนเอง การเพิ่มจุดแข็งด้านทรัพยากร การสร้างพันธมิตรและความร่วมมือจะทำให้เกิดโอกาสมากขึ้นในอนาคต ซึ่งจะมีคุณค่าเมื่อความสัมพันธ์มีการเจริญเติมโต พัฒนา และเกิดผลดี

4.ข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบเชิงกลยุทธ์ของโครงสร้างองค์การที่แตกต่างกัน (The strategic advantages and disadivantages of different organizational structures) โครงสร้างการจักองค์การ 5 แบบที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ มีดังนี้ 1.โครงสร้างองค์การตามหน้าที่และโครงสร้างองค์การตามกระบวนการ 2.โครงสร้างองค์การตามเขตภูมิศาสตร์ 3.โครงสร้างองค์การตามหน่วยธุรกิจแบบกระจายอำนาจ 4.โครงสร้างองค์การตามแบบหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ 5.โครงสร้างองค์การแบบแมททริกซ์ แต่ละแบบมีทั้งข้อดีข้อเสีย และแต่ละแบบก็มีการปฏิบัติการในการจัดองค์การทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ เพื่อความพยายามในการทำงานการร่วมมืออย่างเต็มที่ การพัฒนาความสามารถที่สำคัญ และสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน

4.1 โครงสร้างองค์การตามหน้าที่และโครงสร้างองค์การตามกระบวนการ (Function organizational structure and process organizational structure) โครงสร้างองค์การตามหน้าที่ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน มักมีความแตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า เช่น ผู้ผลิตด้านเครื่องมือช่าง อาจจัดองค์การโดยมีฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายวิศวกรรม ผ่ายการผลิต ฝ่ายบริการเทคนิค ฝ่ายควบคุมคุณภาพ ฝ่ายการตลาด  ฝ่ายบุคลากร และฝ่ายการเงินและการบัญชี

โครงสร้างองค์การตามกระบวนการผลิต จะต้องสร้างกระบวนการทำงานเป็นทีม สร้างความไว้วางใจและสร้างความร่วมมือภายใน หน่วยธุรกิจและแผนกจะมีความเชี่ยวชาญในการสร้างกิจกรรมที่ดึงดูดคือ 1.แสวงหาประโยชน์ด้วยการเรียนรู้/และหาประสบการณ์ หรือหาโอกาสการประหยัดจากขนาดการผลิตของแผนก และใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญเฉพาะ 2.พัฒนาขีดความเชี่ยวชาญที่ลึกในหน้าที่ธุรกิจที่สำคัญในกระบวนการ ซึ่งจะทำให้เพิ่มพูนประสิทธ์ภาพในการปฏิบัติงาน สร้างความสามารถที่มีคุณค่าในการแข่งขัน ซึ่งจะทำให้เกิดโอกาสในการแข่งขัน 

4.2 โครงสร้างองค์การตามเขตภูมิศาสตร์ (Geographic organizational structure) เป็นรูปแบบองค์การที่ขยายตามเขตภูมิศาสตร์ซึ่เป็นสถานประกอบการที่เป็นเป้าหมายในการจัดจำหน่ายหรือการให้บริการ เป็นการชี้ให้เห็นถึงข้อได้เปรียบและข้อเสียบเปรียบเชิงกลยุทธ์ แต่เหตุผลสำคัญที่แพร่หลายคือ เป็นการส่งเสริมการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน บริษัทนานาชาติจะใช้โครงสร้างตามภูมิศาสตร์เพื่อจัดการการดำเนินงานที่กระจายอยู่ในประเทศต่าง ๆ ซึ่งมักจะแบ่งเป็นแผนกภายในประเทศและสาขาระหว่างประเทศ หรือนานาประเทศเป็นทวีป หรือประเทศที่สำคัญ

 4.3 โครงสร้างองค์การตามหน่วยธุรกิจแบบกระจายอำนาจ (Decentralized business unitis organizational structure) เป็นโครงสร้างองค์การทีมีการกระจายอำนาจหน้าที่ตามหน่วยธุรกิจทำให้เกิดผู้บริหารที่มีความชำนาญเฉพาะด้านจึงทำให้มีการแยกธุรกิจ/แผนกผลิตภัณฑ์เกิดขึ้น การมีหน่วยธุรกิจที่มีอิสระอย่างเต็มที่อาจทำให้เกิดอุปสรรคต่อบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์กัน เว้นเสียแต่บริษัทนั้นจะมีการเชื่อมโยงและสร้างความร่วมมือให้เกิดกิจกรรมระกว่างหน่อยธุรกิจ เช่น การสร้างความร่วมมือในแผนก R&D ของบริษัท (ถ้าการพัฒนาเทคโนโลยีและผลิตภัณธ์ที่เหมาะสม) สร้างหน่วยงานขายพิเศษเพื่อดึงดูดลูกค้า ที่ซื้อจากหน่วยธุรกิจหลายหน่วย การเชื่มมโยงหรือเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย และหน่วยงานขายของหน่วยธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด การรวมกระบวนการสั่งซื้อและหน้าที่การขนส่งสินค้าของธุรกิจ มีโรงงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เจ้าหน้าที่บริษัทสามารถจัดการพัฒนาโบนัสซึ่งผู้บริหารหน่วยธุรกิจได้รับแรงจูงใจในการทำงานร่วมกัน ความสัมพันธ์ด้านกลยุทธ์ที่เหมาะสมจะรวมถึงการถ่ายโอนทักษะและเทคโนโลยี ซึ่งโครงสร้างของสายธุรกิจขององค์การ

4.4 โครงร้างองค์การตามหน่วยธุรกิจเชิมกลยุทธ์ (Strategic Business Units : SBUs organizational structure) เป็นการจัดโครงสร้างตามหน่วยธุรกิจต่าง ๆ เชิงกลยุทธ์ขององค์การ วิธีนี้จะเป็นวิธีการบริหารการกระจายธุรกิจอย่างกว้างขวางและเป็นการเสริมแรงให้เกิดความร่วมมือในกลยุทธ์ในระหว่างธุรกิจที่สัมพันธ์กัน หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBUs) เป็นการรวมกลุ่มสาขาธุรกิจที่คล้ายกันเข้าด้วยกัน เช่น บริษัท General Electric เป็นผู้บุกเบิกแนวคิดด้าน SBUs มีการรวมหน่วยธุรกิจ 190 หน่วย ให้เหลือ 43 หน่วย แล้วรวมเป็นกลุ่มใหญ่ได้ 6 กลุ่ม (Sectors) ผู้บริหารระดับสูงสามารถวางแผนกลยุทธ์เพื่อทบทวนประสิทธิผลในกลุ่มธุรกิจที่รวมให้เหลือน้อยลง (SBUs) ทบทวนกลยุทธ์โดยการตัดธุรกิจย่อย ๆ และทำการควบคุมดูและธุรกิจแต่ละหน่วยโดยรายงานสู่หัวหน้า SBUs

4.5 โครงสร้างองค์การแบบแมทริกซ์ (Matrix organizational structure) เป็นการใช้หลักการออกแบบโครงสร้างองค์การ 2 รูปแบบเข้าด้วยกัน เป็นโครงสร้างที่มีการสั่งงานสองช่องทาง หรือมากกว่าสายอำนาจหน้าที่ด้านงบประมาณ 2 ทาง แหล่งการทำงานและการให้รางวัล 2 แหล่ง 

องค์การแบบแมทริกซ์ จะเป็นรูปแบบโครงสร้างที่มีความแตกต่าง และนำเสนอวิธีการใหม่  (New way of life) เป็นโครงสร้างที่ขัดแย้งกับหลักการสั่งงานที่เป็นหน่วยเดียว (Unity of command) โดยมีการรายงานจาก 2 ช่องทาง มีการแบ่งปันอำนาจหน้าที่เพือสร้างบรรยากาศใหม่ ในการจัดโครงสร้างองค์การแบบแมทริกซ์จะมีการแก้ปัญหาและการจัดสรรทรัพยากรโดยใช้พื้นฐานจากหน่วยธุรกิจที่แข็งแรงที่สุดเพื่อการเป็นหน่วยที่ดีที่สุด

การเพิ่มเติมโครงสร้างองค์การ (Supplementing the organizational structure) มีวิธีการต่อไปนี้
1.ทีมงานโครงการพิเศษ(Special project teams) เป็นการสร้างกลุ่มงานอิสระ เช่น การสร้างกระบวนการเทคโนโลยีใหม่ ทำการผลิต ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ควบกิจการกับบริษัทอื่น เปิดโรงงานใหม่ ฯลฯ ทีมโครงการพิเศษมักเหมาะสมในระยะเวลาสั้น ๆ
2.กำลังแรงงานข้ามหน้าที (Cross-functinal task forces) เป็นการนำฝ่ายบริหารระดับสูง และ/หรือ ผู้เชี่ยวชาญมาแก้ปัญหาร่วมกัน ซึ่งต้องการผู้เชี่ยวชาญพิเศษจากส่วนต่าง ๆ ขององค์การร่วมมือทำกิจกรรมโดยใช้กลยุทธ์ความสัมพันธ์ ซึ่งจะเป็นการขยายการรวมแผนก หรือค้นหาวิธีการสร้างความสมดุลด้านทักษะของผู้เชี่ยวชาญในหน้าทีที่แตกต่างสู่ความสำคัญหลักที่กว้างขึ้น กำลังแรงงานที่จะมีประสิทธิผลมากที่สุดคือ มีจำนวนสมาชิกน้อยกว่า 10 คน โดยสมาชิกจะได้จากการอาสาสมัคร สมาชิกที่มีความชำนาญจะมีความสำคัญต่อการแก้ปัญหา
3.ทีมบุกเบิกสิ่งใหม่ (Venture teams) เป็นการสร้างกลุ่มบุคคล เพื่อจัดการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ เข้าสูลตลาดในเขตภูมิศาสตร์ใหม่ หรือการสร้างธุรกิจใหม่โดยเฉพาะ ความยากของการสร้างทีมพัฒนาสิ่งใหม่ จะรวมถึงการตัดสินใจว่าใครจะเป็นผู้จัดการพัฒนาสิ่งใหม่ และควรจะรายงานสู่ใคร ควรใช้เงินทุนสำหรับการพัฒนาจากบริษัทธุรกิจหรือแผนก จะทำให้การพัฒนาชัดเจนได้อย่างไร และจะทำให้สมาชิกใช้ความร่วมมือได้อย่างไร
4.ทีมงานอิสระ (Self-contained work teams) เป็นการจัดตั้งกลุ่มของบุคคลจากสายงานที่แตกต่างให้ทำงานร่วมกันในลักษณะกิ่งถาวร โดยปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง การปฏิบัตงานขององค์การในกลยุทธ์ทีสัมพันธ์กับของเขต เช่น การทดลองวงจรตลาดระยะสั้น สร้างคุณภาพการผลิต ปรับปรุงการบริการลูกค้า ลดเวลาในการส่งเสริมสินค้า ลดต้นทุกการซื้อวัสดุและส่วนประกอบสินค้า เพิ่มสายการประกอบการผลิตออกแบบใหม่ ๆ เป็นต้น
5.ทีมกระบวนการ (Process teams) เป็นการจัดผู้เชี่ยวชาญในหน้าที่ซึ่งจะสร้างกระบวนการธุรกิจเข้าด้วยกันเป็นทีม แทนทีจะสั่งงานสูงแผนกตามหน้าที ทีมเช่นนี้จะได้รับการมอบอำนาจเพื่อรื้อปรับกระบวนการ ซึ่งจะรับผิดชอบต่อผลงานตั้งแต่เริ่มต้นจนจบกระบวนการ มีอำนาจการตัดสินใจอย่างกว้างขวางและรับผิดชอบต่อความสำเร็จและล้มเหลวของกระบวนการ
6.ผู้จัดการที่ทำหน้าที่ติดต่อประสานงาน (Contact managers) เป็นการแสดงตนเป็นกันชนระหว่างกระบวนการภายในและลูกค้า บุคลากรที่ทำหน้าทีติดต่อประสานงานจะต้องมีความสามารถในการตอลสนองต่อลูกค้า เช่น การตอบคำถามและช่วยแก้ปัญหาให้ลูกค้า ซึ่งผู้ทำหน้าที่นี้ควรได้รับมอบอำนาจให้สามารถตัดสินใจในบางอย่างที่จะทำให้ลูกค้าพอใจ
7.ผู้จัดการที่ทำหน้าทีสร้างความสัมพันธ์ (Relationship managers) เป็นการกำหนดบุคคลให้ทำหน้าทีรับผิดชอบในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ร่วมลงทุนและหุ้นส่วนกลยุทธ์ ผู้จัดการที่ทำหน้าทีสร้างความสัมพันธ์มีบทบาทหลายอย่างและ ทำหลายหน้าที่ ได้แก่ นำบุคคลที่มีความเหมาะสมมารวมกลุ่มกัน ส่งเสริมสายสัมพันธ์ทีดี มองหาแผนพิเศษที่จะพัฒนาและดำเนินการ ช่วยในการปรับปรุงวิธีดำเนินงานเพื่อเชื่อมโยงหุ้นส่วนให้ดีขึ้น เป็นต้น จะมีการสร้างสายการติดต่อสื่อสารที่มีการแบ่งปันข้อมูลอย่างพอเพื่อสร้างความสัมพันธ์ในงาน และอภิปรายปัญหา ข้อขัดแย้งอย่างใจกว้าง แก้ปัญหาจุดที่ยาก และเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ให้ดีขึ้น