รูปแบบยุทธวิธีของกลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติ

รูปแบบยุทธวิธีของกลยุทธ์และแนวทางการปฏิบัติ (Tactical aspects of strategy implementation) วิธีที่จะนำความต้องการหรือความปารรถนาขององค์การอย่างกว้าง ๆ มาปรับเปลี่ยนเป็นการกระทำที่มีความต่อเนื่องและเกี่ยวพันกันโดยจะดูที่ลักษณะของเป้าหมายระยะสั้นและการกำหนดเป้าหมาย แต่องค์การจะใช้นโยบายและกลยุทธ์อย่างไร เพื่อให้เป้าหมายระยะสั้นบรรลุผลสำเร็จ

เป้าหมายและกลยุทธ์ทั่วไป (Goals and general strategies)

กลยุทธเฉพาะและยุทธวิธีทั่วไป (Specific strategies and general tactics)

ยุทธวิธีเฉพาะ(Specific tactics)

การแปลภารกิจขององค์การให้เป็นการกระทำ (Transtating a firm’s mission into action) แม้ว่ากรรมวิธีในการปฏฺบัติจะมีความแตกต่างกันในแต่ละบริษัท แต่ก็ยังมีความคล้ายคลึงกันจากแผนของบริษัทอื่นที่ประสบความสำเร็จของบริษัทใหญ่ในสหรัฐอเมริกา

บริษัทโบอิ้ง

บริษัทฟอร์ดมอเตอร์

แผนกลยุทธ์ (Strategic plan) ของบริษัทฟอร์ดเหมือนกับแผนระยะยาว (Long-range plan) ของบริษัทโบอิ้ง และแผนธุรกิจ (Business plan) ของบริษัทฟอร์ด ก็คล้ายกับแผนแผนก (Division plan) ของบริษัทโบอิ้ง และงบประมาณของบริษัทฟอร์ดก็คล้ายกับแผนปฏิบัติ (Operating plan) ของบริษัทโบอิ้ง แม้ว่าชื่อของแผนจะแตกต่างกัน แต่การปฏิบัติเหมือนกัน พิจารณาได้จากขั้นตอนของงานในระดับต่าง ๆ ซื้อ สัมพันกับเรื่องเวลา

บริษัทฟอร์ด มั่นใจว่ากิจกรรมทั้งหมดในบริษัทจะยึดติดกับกลยุทธ์หลัก ดังนั้นการพัฒนาการปฏิบัติจึงแปลงมาจากกลยุทธ์อย่างกว้าง ๆ และมีเหตุผล และความสำเร็จสามารถเห็นได้จากบริษัทใหญ่ที่เคยประสบความสำเร็จมาก่อน เช่น MSA ผู้ผลิตเครื่องบินมีโรงงานตั้งอยู่ที่ San Antonio Texas แสดงให้เห็นถึงการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ และแผนการปฏิบัติ ซึ่งทำให้บริษัทเล็กประสบความสำเร็จ

การพัฒนาวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่มีความหมาย (Developing meaningful short-term objective) การพัฒนาแผนระยะสั้นมีผลต่อความสำเร็จหรือลมเหลวของกลยุทธ์ขององค์การ วัตถุประสงค์ระยะสั้นเปรียบเสมือยพื้นฐานเพื่อให้วัตถุประสงค์ระยะยาวประสบความสำเร็จ วัตถุประสงค์ระยะสั้นที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีคุณสมบัติพื้นฐานดังต่อไปนี้
1.เฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้
2.มีการกำหนดเวลาที่แน่นอนในการทำให้งานสำเร็จ
3.สามารถบรรลุเป้าหมาย และมีความท้าทายเพียงพอที่จะทำให้เกิดความสนใจและจูงใจให้ผู้บริหารต้องการกระทำให้บรรลุเป้าหมาย ผลงานจะเพิ่มขึ้น ถ้าผู้บริหารได้รับการกระตุ้นให้บรรลุเป้าหมายที่เจาะจงและยากที่จะบรรลุแต่สามารถทำให้สำเร็จได้

วัตถุประสงค์ระยะสั้นต้องมีทิศทางที่เหมาะสม แต่องค์การจะต้องมีความยึดหยุ่น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงภายนอกอานจะเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดหมายไว้ล่วงหน้า ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้รวมถึง
1.คู่แข่งขันที่ออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อมาทดแทนผลิตภัณฑ์เก่า
2.กฏหมายใหม่ซึ่งออกโดยรัฐบาล
3.การเปลี่ยนแปลงรถนิยมของผู้บริโภค
4.เหตุการณ์ทีไม่คาดคิดที่เกิดขึ้นภายในองค์การ
5.การลาออกหรือการเสียชีวิตของผู้บริหารระดับหลัก
6.การทิ้งงาน
7.อุบัติเหตุในการผลิต
การเปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ องค์การจะต้องปรับเปลี่ยนวัตถุประสงระยะสั้นและระยะยาว เช่น กรณีรัฐบาลของนายบรรหาร ศิลปะอาชา ได้ออกมาตรการควบคุมเงินเฟ้อกันสินค้าบางประเภท หรือออกกฤหมายควบคุมตลาดเงินตลาดทุนย่อมมีผลกระทบกับบริษัทที่ทำธุรกิจอยู่ ไม่ว่าจะเป็นธนาคาร บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ หรือ ตลาดหุ้นก็ได้รับผลกระทบ จึงทำให้องค์การต่าง ๆ จะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับภาวะเศรษฐกิจ โดยการเปลี่ยนวัตถุประสงค์ระยะสั้นและระยะยาว

แม้ว่าวัตถุประสงค์ระยะสั้นขององค์การจะคิดมารอบคอบเพียงใดก็ตาม ก็อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจซึ่งเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดคิดมาก่อน ผู้บริหารจะต้องจัดสรรเวลาและความเอาใจใส่ต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นจนมีผลกระทบที่สำคัญต่อธุรกิจ

วัตถุประสงค์ระยะสั้นจะต้องมีลักษณะดังนี้
1.มีประโยชน์ต่อกลยุทธ์โดยรวม
2.ต้องยึดติดหรือสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ระยะยาว และกลยุทธ์รวมขององค์การ ผู้บริหารจะต้องเอาแนวคิดระยะสั้นเป็นเสมือนกองหน้าของกิจกรรม แต่อยู่ภายในแผนงานระยะขององค์การ ผู้บริหารจะต้องเอาแนวคิดระยะสั้นเป็นเสมือนกองหน้าของกิจกรรม แต่อยู่ภายในแผนงานระยะยาวขององค์การ การรวมกลยุทธ์ขององค์การ การรวมกลยุทธ์ระยะสั้นและระยะยาว เป็นกลยุทธ์หนึ่งเดียวเป็นสิ่งที่จำเป็น การที่องค์การจะบรรลุความสำเร็จดังกล่าวจะต้องตระหนักในหลาย ๆ เรื่องที่สำคัญ และจะต้องคำนึงถึงความมีเหตุผลขององค์การ จึงจะเชื่องกลยุทธ์ทั้งสองเข้าด้วยกันได้

การยึดติดอย่างมีเหตุผล (Logical consistency) การยึดติดอย่างมีเหตุผลจะอ้างถึงความสามารถของวัตถุประสงค์ระยะสั้นให้วัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย 2 ส่วน
1.ทำให้วัตถุประสงค์ระยะยาวเป็นตัวชี้นำวัตถุประสงค์ระยะสั้น
2.มั่นใจว่ามาตรการในระยะสั้นยังยึดติดกับวัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การ ตัวอย่างของการแปลวัตถุประสงค์ระยะยาวเป็นระยะสั้น มีความสัมพันธ์กันระหว่างปลายของกลยุทธ์ระยะยาวกับความต้องการทางการเงินของแผนระยะสั้น การบรรลุเป้าหมายระยะยาว (Long-term goal) ในการขยายและการเจาะตลาด (Market penetration) การลงทุนในโรงงานและอุปกรณ์เป็นสิ่งที่สำคัญ การหาทุนเป็นค่าใช้จ่ายอาจจะหาโดยการกู้หรือจากผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ตามการหาทุนก็ขึ้นอยู่กับผลปฏิบัติการในระยะสั้น หากผลกำไรต่อหุ้นสูง (Earning-per-share) จะทำให้การหาทุนจากภายนอกทำได้ง่ายขึ้น

การเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นการปฏิบัติการ

เมื่อองค์การได้กำหนดกลยุทธ์ขึ้นมาตามในรายละเอียดที่กล่าวไว้ในตอนต้น ขั้นตอนต่อไปของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ การนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ การดำเนินกลยุทธ์จะหมายถึงการแปลกลยุทธ์ให้ออกมาในรูปของการปฏิบัติด้วยการพัฒนาแผนดำเนินการตามโครงร่าง

โครงร่างในการทำความเข้าใจและปัญหาแนวทางปฏิบัติ
ในปี 1977 บริษัท Mckinsey ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาได้พัฒนาแบบจำลองขึ้นมา เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานขององค์การต่าง ๆ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อ
1.ให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ ที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานในองค์การ และรวมถึงปรัชญาของสมาชิกภายในองค์การ
2.ช่วยให้ผู้บริหารสามารถที่จะวัดประสิทธิภาพในการทำงานของสมาชิกในองค์การ รวมถึงการใช้ทรัพย์กรมนุษย์
3.ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้หลักของ 7-S โดยเป็นเครื่องมือของการดำเนินกลยุทธ์ตามแผนที่วางไว้

โครงร่าง 7-S ของ Mckinsey ประกอบด้วย
1.กลยุทธ์ (Strategy) เป็นการวางแผนการปฏิบัติขององค์การ เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น ลูกค้า คู่แข่งขัน สภาพเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ในกรณีที่สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนไป ย่อมมีผลกระทบกับแผนธุรกิจขององค์การ เช่น กรณีที่มีการเปลี่ยนนายกรัฐมนตรีจากนายชวน หลีกภัย เป็นนายบรรหาร ศิลปะอาชา ในปี พ.ศ.2538 ก็มีปลกระทบกับนโยบายการลงทุนของต่างชาติ กฎระเบียบของ ก.ล.ต.ในตลาดหลักทรัพย์ก็มีการเปลี่ยนแปลง ทำให้แผนการลงทุนต้องปรับเปลี่ยนใหม่
2.โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์การ แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดของการควบคุม การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ ของผู้บริหาร โครงสร้างอาจจะเป็นโครงสร้างตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิศาสตร์ หรือแบบแมททริกซ์แล้วแต่องการเห็นความเหมาะสม ขนาดของการกระจายอำนาจขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
3.ระบบ (System) เป็นกระบวนการและลำดับขั้นการปฏิบัติงานทุกอย่างทั้งที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ เช่น ระบบข้อมูล กระบวนการผลิต งบประมาณ การควบคุม การผึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน และการประเมินผล
4.รูปแบบ (style) เป็นรูปแบบวิธีการจัดการที่มีการปฎิบัติ รวมทั้งการใช้เวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารควรจะใช้เวลาในการวางแผน การจัดองค์การ การจูงใจ และการควบคุมมากกว่าที่จะลงไปปฏิบัติงานเอง รูปแบบขององค์การจะสะท้อนให้เห็นได้จากวัฒนธรรมขององค์การ และความเป็นผู้นำของผู้บริหาร
5.การจัดบุคคลเข้าทำงาน (Staff) องค์การจะต้องมีการจัดสรรบุคลากรให้ปฏิบัติหน้าที่ตามความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบ องค์การจะต้องมีการประเมินผลงาน การผึกอบรม การจูงใจ และการจ่ายค่าตอบแทนอยู่ยุติธรรม
6.ทักษะ (Skills) เป็นความสามารถที่โดยเด่นขององค์การ นอกจากกลยุทธ์แล้วยังจะต้องมีความเชี่ยวชาญ ชำนาญในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เช่น IBM ที่มีชื่อเสียงทางด้านผู้นำเทคโนโลยี Hewlett Packard มีทักษะทางด้านคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ Procter & Gamble มีทักษะทางด้านการบริหารผลิตภัณฑ์ Xerox มีทักษะทางด้านบริการที่รวดเร็ว
7.ค่านิยมร่วม หรือเป้าหมายสูงสุด (Shared value or superorinate goals) สิ่งนี้จะต้องกำหนดโดยสมาชิกขององค์การ โดยการตั้งปรัชญาและค่านิยมเพื่อปลูกฝังให้แก่สมาชิก โดยที่ค่านิยมร่วมจะเป็นแนวความคิดรากฐานของการสร้างธุรกิจขึ้นมา และจะเป็นทิศทางในอนาคตที่ผู้บริหารต้องการให้เกิดขึ้นในองค์การ เช่น คำขวัญของบริษัทสยามกลการ จำกัด “you come first” สิ่งนี้จะปลูกฝังพนักงานให้ต้อนรับลูกค้าดี บริการลูกค้าเป็นอันดับแรก เห็นความสำคัญของลูกค้าเป็นอันดับแรก หรือคำขวัญของ Volvo ที่ว่า “ทุกชีวิตปลอดภัยในวอลโว่” สิ่งนี้จะปลูกฝังให้ฝ่ายวิจัยและฝ่ายผลิตคิดค้นรถยนต์ที่มีความแข็งแรงปลอดภัยต่อผู้ขับขี่

ดังนั้นโครงร่างในการปฏิบัติการและปัญหาการปฏิบัติ จะต้องพิจารณาถึงโครงสร้างต่าง ๆ ความพร้อมจะกำหนดแนวทางการปฏิบัติ กลยุทธ์ที่ตั้งขึ้นจะต้องปฏิบัติได้จริง โดยพิจารณาถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค์ด้วย นอกจากนั้นจะต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบกับกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ กลยุทธ์สามารถที่จะปรับเปลี่ยนได้ แต่ไม่ควรจะเปลี่ยนภารกิจ (Mission) ขององค์การ

สรุป ลักษณะการกระจายธุรกิจ

ลักษณะกระจายธุรกิจ มีส่วนสำคัญ 4 ประการดังนี้
1.ทำการเคลื่อนที่เพื่อเข้าสู่ธุรกิจใหม่ (Marking the moves to enter new businesses)
2.ริเริ่มการปฏิบัติเพื่อรวมการทำงานของธุรกิจที่กระจายธุรกิจเข้าไป (Initiating actions to boost the combined the combined performance of the businesses the firm has diversified into)
3.หาวิธีที่จะสร้างพลังระหว่างหน่วยธุรกิจที่สัมพันธ์กันและเปลี่ยนเป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Finding ways to capture the synergy among related business units and turn it into competitive advantage)
4.จัดลำดับความสำคัญในการลงทุดและดึงทรัพยากรบริษัทเข้าสู่หน่วยธุรกิจที่ดึงดูดมาที่สุด (Establishing investment priorities and steering corporate resources into most attractive business units)
การทดสอบ 3 ประการสำหรับการตัดสินใจกระจายธุรกิจ (Three tests for judging a diversification move) ดังนี้
1.การทดสอบความดึงดูดใจ (Attractiveness test)
2.การทดสอบต้นทุนของการเข้าสู่ธุรกิจ (The cost-of-entry test)
3.การทดสอบสิ่งที่ดีกว่า (The better-off test)
กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ (Diversification strategies) แนวทางของบริษัทสามารถเคลื่อนจากธุรกิจเดียวสู่ธุรกิจที่กระจาย การรวมตัวในแนวดิ่งอาจจะใช้การรวมตัวไปข้างหน้าหรือการรวมตัวไปข้างหลัง เพื่อสร้างตำแหน่งทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งของธุรกิจ โดยมีทางเลือกกลยุทธ์การกระจายขั้นสุดท้าย 6 ประการดังนี้
1.การซื้อกิจการ (Acquisition) การเริ่มต้นใหม่ (Start-up) และการร่วมลงทุน (Joint ventures)
2.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related businesses)
3.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated businesses)
4.กลยุทธ์การถอนตัว (Divestiture) และกลยุทธ์การเลิกดำเนินงาน (Liquidation)
5.กลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructuring)
6.กลยุทธ์การกระจายเป็นบริษัทนานาชาติ (Multinational)
กลยุทธ์ที่เหมาะสม การประหยัดจากขอบเขต และข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (strategic fit economies of scope and competitive advantage) กลยุทธ์ที่เหมาะสม (Strategic fit) สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันดังนี้
1.ลดต้นทุน
2.ส่งมอบทักษะ เทคโนโลยี ความชำนาญ และความรู้ด้านการบริหารจากธุรกิจหนึ่งไปสู่อีกธุรกิจหนึ่ง
3.ใช้ชื่อตราสินค้าร่วมกัน
4.มีจุดแข็งด้านทรัพยากร และความสามารถทางการแข่งขัน ความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ที่เหมาะสม (Strategic  fit) จะใช้เครือข่ายการสร้างคุณค่า ซึ่งเกี่ยวข้องกับสิ่งต่อไปนี้ เทคโนโลยีที่เหมาะสม (Technology fits) การดำเนินงานที่เหมาะสม (operating firs) การจัดจำหน่ายและความสัมพันธ์กับลูกค้าที่เหมาะสม (Distribution and customer-related fits) การบริหารที่เหมาะสม (Managerial firs)
การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม : โดยแบบทดสอบ 3 แบบ (Evaluating industry attractiveness : three tests) การประเมินความดึงดูดในอุตสาหกรรมมี 3 ด้าน คือ
1.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมในกลุ่มธุรกิจ (The attractiveness of each industry represented in the business portfolio)
2.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่สัมพันธ์กับอุตสาหกรรมอื่น (Each industry’s attractiveness relative to the others)
3.จัดอุตสาหกรรมที่ดึงดูดทั้งหมดเข้าเป็นกลุ่ม (The attractiveness of all the industries as a group)
การประเมินความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจเข้าไป (Evaluating the attractiveness of each industry the company has diversified into) มีลักษณะดังนี้
1.ขนาดของตลาดและอัตราการเจริญเติบโตที่พยากรณ์ (Market size and projected growth rate)
2.ความเข้มข้นในการแข่งขัน (The intensity of competition)
3.การเกิดโอกาสและอุปสรรค (Emerging opportunities and threats)
4.ปัจจัยด้านฤดูการและวัฏจักรธุรกิจ (Seasonal and cyclical factors)
5.ความต้องการการลงทุน และความต้องการทรัพยากรพิเศษอื่น ๆ (Capital requirement and other special resource requirements)
6.กลยุทธ์และทรัพยากรที่เหมาะสมในปัจจุบันของธุรกิจ (Strategic fits and resource fits with the firm’s present businesses)
7.ความสามารถในการหากำไรจากอุตสาหกรรม (Industry profitability)
8.ปัจจัยด้านสังคม การเมือง ข้อบังคับ และสภาพแวดล้อม (social, political, regulatory and environmental factors)
9.ระดับความเสี่ยงและความไม่แน่นอน (Degree of risk and uncertainty)
การประเมินจุดแข็งใจการแข่งขันของหน่อยธุรกิจของบริษัท ควรมีพื้นฐานจากปัจจัยดังต่อไปนี้
1.ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ (Relative market share)
2.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านต้นทุน (Ability to compete on cost)
3.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านคุณภาพและ/หรือบริการ (Ability to match industry rivals on quality and/or service)
4.ความสามารถในการมีอำนาจต่อรองกับผู้ขายปัจจัยการผลิตหรือลูกค้าที่สำคัญ (Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers of costomers)
5.ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีและนวัติกรรม (Technology and innovation capabilities)
6.สินทรัพย์และความสามารถทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจซึ่งใช้เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จเป็นอย่างไร (How well the business unit’s competitive assets and competencies match the industry key success factors)
7.การยอมรับและความมีชื่อเสียงในซื่อตราสินค้า (Brand-name recognition and reputation)
8.ความสามารถในการสร้างกำไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน (Profitability relative to competitors)

การวิเคราะห์ทรัพยากรที่เหมาะสม : การตัดสินใจว่าทรัพยากรของบริษัทมีความเหมาะสมอย่างไรกับความต้องการของหน่วยธุรกิจ (Resource fit analysis : determining how well the firm’s resources match business unit requirements) มีดังนี้
1.การตรวจสอบความเหมาะสมด้านทรัพยากรการเงิน : ธุรกิจที่ไม่ทำเงินและทำเงิน (Checking financial resource fit : cash hog and cash cow businesses)
2.ตรวจสอบความเหมาะสมด้านการแข่งขันและทรัพยากรการบริหาร (Checking competitive and managerial resource fits)
การสร้างความเชี่ยวชาญกลยุทธ์ระดับบริษัท (Crafiting a corporate strategy) มีดังนี้
1.การทดสอบผลการทำงาน (Performance test)
2.การระบุโอกาสการกระจายธุรกิจเพิ่มเติม (Identifying additional diversification opportunities)