การบริหารเชิงกลยุทธ์

การประเมินจุดแข็งทางการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจของบริษัท

2011-08-28T00:18:00.000-07:00

การประเมินจุดแข็งทางการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจของบริษัท (Evaluating the competitive of the each of the company’s business units) งานประเมินคือ การพิจารณาหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยในกลุ่มธุรกิจขอบบริษัทว่ามีตำแหน่งที่ดีในอุตสาหกรรมหรือไม่ และมีความพร้อมหรือสามารถที่จะต่อสู้กับตลาดที่แข็งแกร่งได้หรือไม่ การประเมินจุดแข็งและตำแหน่งการแข่งขันของแต่ละหน่วยในกลุ่มธุรกิจของบริษัทว่ามีตำแน่งที่ดีในอุตสาหกรรมหรือไม่ และมีความพร้อมหรือสามารถที่จะต่อสู้กับตลาดที่แข็งแกร่งได้หรือไม่ การประเมินจุดแข็งและตำแหน่งการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจในอุตสาหกรรมของตนไม่เพียงแต่แสดงถึงโอกาสสำหรบความสำเร็จเท่านั่น แต่ยังใช้เป็นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบพื้นฐานเกี่ยวกับจุดแข็งด้านการแข่งขันของหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันเพื่อตัดสินว่าหน่วยธุรกิจใดแข็งที่สุด และหน่วยธุรกิจใดอ่อนที่สุด การวัดเชิงปริมาณในจุดแข็งด้านการแข่งขันและตำแหน่งตลาดของแต่ละหน่วยธุรกิจจะใช้วิธีคล้ายกับการวัดความดึงดูดในอุตสาหกรรม
การประเมินจุดแข็งในการแข่งขันของหน่วยธุรกิจของบริษัท ควรมีพื้นฐานจากปัจจัยดังต่อไปนี้
1.ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ (Relative market share) ความสัมพันธ์ของส่วนครองตลาดของหน่วยธุรกิจ หมายถึง อัตราส่วนระหว่างยอดขายของบริษัทกับยอดขายของบริษัทคู่แข่งขันจำนวนหนึ่งที่บริษัทต้องการเปรียบเทียบ หรือหมายถึงอัตราส่วนระหว่างส่วนครองตลาดของบริษัทต่อส่วนครองตลาดของคู่แข่งขันที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ในรูปจำนวนหน่วยไม่ใช่จำนวนเงิน หน่วยธุรกิจที่มีส่วนครองตลาดที่สัมพันธ์กันสูงจะทำให้มีจุดแข็งด้านการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ถ้าธุรกิจ A มีส่วนครองตลาดของอุตสาหกรรมทั้งหมด 15 เปอร์เซ็นต์ และคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดของธุรกิจ A มี 30 เปอร์เซ็นต์ ส่วนครองตลาดที่มีความสัมพันธ์กันของธุรกิจ A = 15/3 = 0.5 ถ้าธุรกิจ B มีส่วนครองตลาด 40 เปอร์เซ็นต์ และคู่แข่งขันที่ใหญ่ที่สุดมี 30 เปอร์เซ็นต์ ส่วนครองตลาดที่มีความสัมพันธ์กันของธุรกิจ B = 40/30 =1.33
2.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านต้นทุน (Ability to compete on cost) หน่วยธุรกิจที่มีต้นทุนต่ำจะมีตำแหน่งแข็งกว่าหน่วยธุรกิจที่ไม่มีจุดแข็งด้านต้นทุน
3.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านคุณภาพและ/หรือบริการ (Ability to match industry rivals on quality and/or service) การแข่งขันของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถที่จะตอบสนองความพอใจ หรือความคาดหวังของผู้ซื้อ ซึ่งต้องคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์ คุณประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ ความน่าเชื่อถือ การให้บริการ ตลาดจนคุณลักษณะสำคัญอื่น ๆ
4.ความสามารถในการมีอำนาจต่อรองกับผู้ขายปัจจัยการผลิต หรือลูกค้าที่สำคัญ (Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers or customers ) เนื่องจากอำนาจการต่อรองเป็นสิ่งที่จะสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้
5.ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม (Technology and innovation capabilities) หน่วยธุรกิจควรให้ความสำคัญด้านความเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยี และมีการเปลี่ยนแปลงด้านนวัตกรรม เพราะจะทำให้เป็นผู้แข่งขันทีทีความแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมได้
6.สินทรัพย์และความสามารถทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจซึ่งใช้เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จเป็นอย่างไร (How well the business unit’s competitive assets and competencies match the industry key success factors) หากมีจุดแข็งที่เป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรมมากเท่าใด ก็ยิ่งทำให้มีจุดแข็งทางการแข่งขันมากขึ้นเท่านั้น
7.การยอมรับและความมีชื่อเสียงในชื่อตราสินค้า (Brand-name recognition and reputation) ชื่อตราสินค้าที่แข็งแกร่งมักเป็นสินทรัพย์ทางการแข่งขันที่มีคุณค่า
8.ความสามารถในการสร้างกำไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน (Profitability relative to competitors) หน่วยธุรกิจซึ่งมีรายได้ที่มั่นคง มีผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย และมีกำไรมากกว่าคู่แข่งขัน จะมีจำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่ง
ตัวชี้จุดแข็งในการแข่งขันอื่น ๆ ประกอบด้วย ความรู้ของลูกค้า ตลาด ขีดความสามารถในการผลิต ทักษะในการบริการ เครือข่ายการจัดหาวัตถุดิบ ทักษะด้านการตลาด ทรัพยากรด้านการเงินที่มีอยู่ และความรู้ในการบริหารธุรกิจ ดังนั้นการวิเคราะห์ควรมีทางเลือกระหว่างระดับชั้นของแต่ละหน่วยธุรกิจจากปัจจัยเดียวกัน หรือระดับชั้นของจุดแข็ง (Stregth rating) ในแต่ละหน่วยธุรกิจ ถึงแม้ว่าจะใช้การวัดจุดแข็ง (Strength measures) ที่มีต่อแต่ละอุตสาหกรรมตามความเห็นแล้วน่าจะแข็งกว่า เพราะเป็นการวัดจุดแข็งทางการแข่งขัน ซึ่งมีความสำคัญแตกต่างกันในแต่ละบริษัท

ตารางแสดงการวัดจุดแข็งทางการแข่งขัน

จากตาราง อธิบายได้ดังนี้
ช่องที่ 1 เป็นการวัดจุดแข็งในประเด็นต่าง ๆ เช่น ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ ตันทุนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน
ช่องที่ 2 เป็นการกำหนดช่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัย ตั้งแต่ 0.0-1.0 กล่าวคือ 0.0 ไม่มีความสำคัญเลย ส่วน 1.0 มีความสำคัญมากที่สุด ช่วงนี้ชี้ถึงความสำคัญของแต่ละปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ
ช่องที่ 3 เป็นการประเมินจุดแข็ง มีคะแนนตั้งแต่ 1-10 คะแนนสูงที่สุด แสดงว่ามีจุดแข็งทางการแข่งขันสูงสุด ส่วนคะแนนต่ำแสดงว่ามีจุดแข็งต่ำ
ช่องที่ 4 เป็นแรประเมินจุดแข็งแบบถ่วงน้ำหนัก ซึ่งเกิดจากช่องที่ 2 คูณด้วยช่องที่ 3 ของแต่ละปัจจัยซึ่งเป็นผลรวมของคะแนนจุดแข็งทางการแข่งขัน จะมีค่าอยู่ระหว่าง 1-10 ถ้าคะแนนรวมสูงกว่า 6.7 แสดงว่ามีจุดแข็งทางการแข่งขันสูง ถ้าคะแนนต่ำกว่า 3.3 แสดงว่ามีจุดแข็งทางการแข่งขันต่ำ

การใช้แมทริกซ์ 9 ช่อง เพื่อพิจารณาความดึงดูดในอุตสาหกรรมและจุดแข็งทางการแข่งขันที่ต่อเนื่องในระยะยาว (Using a nine-cell matrix to simultaneously portray industry attractiveness and competitive strength) ในอุตสาหกรรมที่ดึงดูดและธุรกิจที่มีจุดแข็ง คะแนนสามารถใช้สร้างเป็นกราฟเพื่อแสดงตำแหน่งกลยุทธ์ของแต่ละธุรกิจในบริษัททีมีการกระจาย อุตสาหกรรมที่มีความดึงดูดระยะยาวจุถูกกำหนดในแกนตั้ง และจุดแข็งทางการแข่งขันจะเป็นแกนนอน ตาราง Nine-cell (Nine-cell grid) จะเกิดขึ้นจากการแบ่งแกนตั้งออกเป็น 3 เขตคือ ความดึงดูด สูง กลาง ต่ำ และแกนนอนก็จะถูกแบ่งเป็น 3 เขตเช่นเดียวกันคือ จุดแข็งทางการแข่งขันที่แข็ง ปานกลาง และอ่อน ความดึงดูดสูงจะเป็น 6.7 หรือมากกว่าโดยพิจารณาจากมาตราส่วนประเมินค่า 1-10 ความดึงดูดปานกลางคือ 3.3-6.7 เช่นเดียวกัน จุดแข็งทางการแข่งขันคือค่าคะแนนที่สูงกว่า 6.7 ปานกลางคือ 3.3-6.7 หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยในกลุ่มธุรกิจบริษัทจะได้รับการนำมากำหนดจุดในตาราง (Nine-cell grid) โยมีพื้นฐานจาก 2 ปัจจัยคือ ความดึงดูดและจุดแข็ง ซึ่งแสดงออกให้เห็นคล้ายฟองสบู่ (Bubble) ด้วยขนาดของฟองสบู่ที่แตกต่างกัน เป็นการแสดงเปอร์เซ็นต์ของรายได้ (Revenunes) ซึ่งสัมพันธ์กับรายได้ทั้งหมดของบริษัท

แมทริกซ์ความสัมพันธ์ระหว่างความดึงดูดและจุดแข็ง (The attractiveness-strength matrix) จะช่วยให้เป็นภาพการลงทุนว่าควรลงทุนในธุรกิจใดก่อน ธุรกิจใน 3 ช่องบนซ้ายจะเป็นหน่วยธุรกิจที่ควรลงทุนก่อน เพราะเป็นอุตสาหกรรมที่มีความดึงดูดระยะยาว และธุรกิจใน 3 ช่องบนซ้ายจะเป็นหน่วยธุรกิจที่ควรลงทุนก่อน เพราะเป็นอุตสาหกรรมที่มีความดึงดูดระยะยาว ธุรกิจแข็ง/หรือตำแหน่งการแข่งขันเป็นทีพอใน สำหรับกลยุทธ์ที่ใช้ในธุรกิจที่อยู่ในตาราง 3 ช่องนี้ คือ การทำให้เจริญเติบโตและการสร้าง (Grow and build) ด้วยธุรกิจที่ดึงดูดสูงและมีจุดแข็งการแข่งขัน (High-strong) ควรต้องมีการลงทุนสูงที่สุด ตำแหน่งถัดไปในตารางจะเป็นมุมล่างด้านซ้ายสู่มุมขวาด้านบน จะเป็นธุรกิจลักษณะปานกลาง ควรมีการลงทุนเพื่อความคงอยู่และปกป้องตำแหน่งของอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตามถ้าอุตสาหกรรมเช่นนี้มีโอกาสเจริญเติบโตก็สามารถที่จะมีการลงทุนสูงขึ้นได้ และสามารถดำเนินงานโดยใช้กลยุทธ์เชิงรุกให้มาขึ้น ส่วนกลยุทธ์ที่ใช้สำหรับธุรกิจที่เป็นอยู่ใน 3 ช่อง มุมล่างขวา มีแนวโน้มที่อาจต้องถอนธุรกิจ ในบางกรณีอาจมีข้อยกเว้น ถ้าธุรกิจยังคงมีศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงก็อาจจะได้รับการปรับปรุง โดยใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน (Turnaround approach)

ตาราง Nine-cell grid

ตาราง Nine-cell ที่แสดงความดึงดูด-จุดแข็ง (Attractiveness-strength) เป็นการแสดงอย่างมีเหตุผลให้เห็นว่า ควรทรัพยากรในธุรกิจซึ่งมีระดับความดึงดูดที่สูงกว่า และมีจุดแข็งในการแข่งขัน และควรดึงทรัพยากรจากธุรกิจที่มีความดึงดูดต่ำกว่าและมีจุดแข็งน้อยกว่า ยกเว้นกรณีที่ธุรกิจที่มีความดึงดูดและจุดแข็งต่ำ มีศักยภาพที่จะเปลี่ยนให้ดีขึ้นได้ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทที่มีการกระจาย จึงจำเป็นต้องพิจารณาทั้งความดึงดูด และจุดแข็งก็เพื่อการจัดสรรทรัพยากรและการลงทุนในธุรกิจที่แตกต่าง

การประเมินความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจเข้าไป

2011-08-26T11:39:00.000-07:00

การประเมินความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจเข้าไป (Evaluating the attractiveness of each industry the company has diversified into) มีลักษณะดังนี้
1. ขนาดของตลาดและอัตราการเจริญเติบโตที่พยากรณ์ (Market size and projected growth rate) อุตสาหกรรมขนาดใหญ่มีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมขนาดย่อม และอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโตเร็วมีแนวโน้มที่จะมีความดึงดูดมากว่าอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า
2. ความเข็มข้นในการแข่งขัน (The intensity of competition) อุตสาหกรรมที่มีแรงกดดันด้านการแข่งขันต่ำ จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีแรงกดดันด้านการแข่งขันสูง
3. การเกิดโอกาสและอุปสรรค (Emerging opportunities and threats) อุตสาหกรรมที่มีโอกาสมากและมีอุปสรรคน้อย จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีโอกาสปานกลาง และมีอุปสรรคมาก
4. ปัจจัยด้านฤดูกาลและวัฎจักรธุรกิจ (Seasonal and cyclical factors) อุตสาหกรรมที่มีความต้องการของผู้ซื้อคงที่ในรอบปี (Year round) ไม่ขึ้นกับการขึ้นลงของภาวะเศรษฐกิจ จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีความต้องการของผู้ซื้อที่ไม่คงที่
5.ความต้องการการลงทุน และความต้องการทรัพยากรพิเศษอื่น (Capital requirement and other special resource requirements) อุตสาหกรรมที่ต้องการการลงทุนต่ำจะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่ต้องการการลงทุนสูง และอุตสาหกรรมซึ่งไม่ต้องการเทคโนโลยีเฉพาะหรือขีดความสามารถที่ดีเลิศ จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีความต้องการทรัพยากรที่นอกเหนือจากขีดความสามารถของบริษัท
6.กลยุทธ์และทรัพยากรที่เหมาะสมในปัจจุบันของธุรกิจ (Strategic fits and resource fits with the firm’s present businesses) อุตสาหกรรมจะมีความดึงดูดมากกว่า ถ้าเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) และความต้องการด้านทรัพยากรมีความสอดคล้องกันกับกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่าของอุตสาหกรรมอื่น
7.ความสามารถในการหากำไรจากอุตสาหกรรม (Industry profitability) อุตสาหกรรมที่มีกำไรมาก และมีอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนสูง โดยทั่วไปมักมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีผลตอบแทนจากการลงทุนต่ำ หรือธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูง
8.ปัจจัยด้านสังคม การเมือง ข้อบังคับ และสภาพแวดล้อม (Social, political, regulatory and environmental, factors) อุตสาหกรรมซึ่งมีผลกระทบต่อสุขภาพ ความปลอดภัยของผู้บริโภค มลภาวะจากสภาพแวดล้อม หรือความดึงเครียดจากข้อบังคับ จะมีความดึงดูดน้อยกว่าอุตสาหกรรมที่ไม่มีปัญหาเหล่านี้
9.ระดับความเสี่ยงและความไม่แน่นอน (Degree of risk and uncertainty) อุตสาหกรรมที่มีระดับความไม่แน่นอนน้อยและมีความเสี่ยงต่ำจะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีความไม่แน่นอนและธุรกิจที่ลมเหลว

การวัดความดึงดูดของอุตสาหกรรมแต่ละชนิดเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น

2011-08-26T03:14:00.000-07:00

การวัดความดึงดูดของอุตสาหกรรมแต่ละชนิดเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น (Measuring each industry’s attractiveness relative to the others) การจัดสรรทรัพยากรของบริษัทควรจัดให้กับอุตสาหกรรมที่มีโอกาสดีที่สุดในระยะยาว วิธีการจัดสรรทรัพยากรอย่างฉลาดคือ การจัดอันดับอุตสาหกรรมในกลุ่มธุรกิจของบริษัทจากที่มีความดึงดูดมากที่สุดไปหาห้อยที่สุด โดยการวัดเชิงประมาณ (Quantitative measures) ดังนี้

ขั้นที่ 1 การพัฒนาการวัดเชิงประมาณความดึงดูดในอุตสาหกรรมระยะยาว คือ การเลือกกลุ่มอุตสาหกรรมที่ดึงดูด
ขั้นที่ 2 การให้น้ำหนักในการวัดความดึงดูดแต่ละประเด็นเป็นการตัดสินใจว่าควรให้น้ำหนักมากเท่าใด กับการวัดความดึงดูดแต่ละประเด็น อาจให้น้ำหนักมากที่สุดในภาพของบริษัทที่ว่า บรรลุความสำเร็จ และสอดคล้องความต้องการและขีดความสามารถของบริษัท ผลรวมของน้ำหนักต้องบวกกันแล้วเท่ากับ 1 ซึ่งแต่ละอุตสาหกรรมจะได้รับการจัดโดยการวัดความดึงดูดในอุตสาหกรรมเป็นระดับ โดยให้คะแนน 1 ถึง 5 หรือ 1ถึง 10 โดยมาตราส่วนประเมินค่า (Rating scale) (ค่าที่สูง หมายถึง ความดึงดูดสูง และค่าที่ต่ำ หมายถึง ความดึงดูดต่ำหรือไม่ดึงดูด) น้ำหนักที่ประเมินความดึงดูดจะได้รับการกำหนด โยการคูณด้วยระดับของอุตสาหกรรมในปัจจัยแต่ละประเด็น โดยชั่งน้ำหนักปัจจัย ตัวอย่างเช่น ปัจจัยด้ายความเข้มข้นในการแข่งขันมีระดับคะแนน 8 เท่าของน้ำหนัก .30 ทำให้มีระดับค่าความดึงดูดของอุตสาหกรรม = 2.4

ตารางแสดงการวัดความดึงดูดของอุตสาหกรรม

ความดึงดูดของส่วนประสมอุตสาหกรรมทั้งหมด (The attractiveness of the mix of industries as a whole) สำหรับบริษัทที่มีการกระจายสู่อุตสาหกรรมทีแข็งกว่า ส่วนของรายได้ถาวรและกำไร ที่มากต้องมาจากหน่วยธุรกิจที่มีความดึงดูด (คะแนนรวมดึงดูดที่สูง) เป็นสิ่งสำคัญธุรกิจหลักของบริษัทจะต้องอยู่ในอุตสาหกรรมซึ่งเจริญเติบโตได้ดีและมีกำไรอยู่เหนือค่าเฉลี่ย รายได้ส่วนใหญ่ของบริษัทและกำไรมาจากอุตสาหกรรมซึ่งมีความเติบโตช้า ถ้าผลตอบแทนการลงทุนต่ำมีแนวโน้มที่จะทำให้ผลการปฏิบัติงานทั้งหมดของบริษัทต่ำลงไปด้วย หน่วยธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ดึงดูดน้อยที่สุด ก็ต้องเลิกดำเนินงานไป

การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม : โดยแบบทดสอบ 3 แบบ

2011-08-25T11:38:00.000-07:00

การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม : โดยแบบทดสอบ 3 แบบ (Evaluating industry attractiveness : three tests) ถ้าอุตสาหกรรมมีความดึงดูดมาก การคาดหวังในผลกำไรในระยะยาวของบริษัทก็จามากขึ้น การประเมินความดึงดูดในอุตสาหกรรมมี 3 ด้าน คือ
1.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมในกลุ่มธุรกิจ (The attractiveness of each industry represented in the business portfolio) ในการจัดการต้องมีการตรวจสอบอุตสาหกรรมแต่ละอย่างว่าบริษัทมีการกระจายเข้าสู่ธุรกิจที่ดี ควรลงทุนหรือไม่ ความมุ่งหวังของบริษัทในการเจริญเติบโตในระยะยาวคืออะไร สภาวะการแข่งขันและโอกาสของตลาดที่เกิดใหม่ให้ความมุ่งหวังที่ดีสำหรับความสามารถในการสร้างกำไรในระยะยาวหรือไม่ การลงทุนของอุตสาหกรรม เทคโนโลยี และความต้องการทรัพยากรอื่น ๆ เหมาะสมกับขีดความสามารถของบริษัทหรือไม่
2.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่สัมพันธ์กับอุตสาหกรรมอื่น (Each industry ‘ attractiveness relative to the others) อุตสาหกรรมใดในกลุ่มธุรกิจที่ดึงดูดมากที่สุดและดึงดูดน้อยที่สุด เพื่อเปรียบเทียบความดึงดูดของอุตสาหกรรม และจัดลำดับการดึงดูดจากมากที่สุดไปหาน้อยที่สุด เพื่อเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับพิจารณาว่า ควรจะต้องจัดสรรทรัพยากรของบริษัทอย่างไรจึงจะเหมาะสมที่สุด
3.จัดอุตสาหกรรมที่ดึงดูดทั้งหมดเข้าเป็นกลุ่ม (The attractiveness of all the industries as a group) อุตสาหกรรมจะมีการประสมอย่างไรจึงจะดีที่สุด บริษัทซึ่งมีรายได้และกำไรส่วนใหญ่ มาจากธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูด บางครั้งจำเป็นต้องพิจารณาการจัดโครงสร้างกลุ่มธุรกิจใหม่

การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทในปัจจุบัน

2011-08-25T00:44:00.001-07:00

การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทในปัจจุบัน (Identifying the present corporate strategy) การประเมินความต้องการในธุรกิจของบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจนั้น จะต้องมีการกำหนดกลยุทธ์ที่ดีและมีความชัดเจนโดย พิจารณาจากสิ่งต่อไปนี้
1.ขอบเขตการกระจายธุรกิจ ซึ่งวัดจากสัดส่วนยอดขายรวมกำไรในการดำเนินงานของแต่ละหน่วยธุรกิจ หรือถือเกณฑ์การกระจายธุรกิจอย่างแคบหรืออย่างกว้าง
2.บริษัทใช้การดำเนินงานของบริษัทเป็นธุรกิจภายในประเทศเป็นส่วนใหญ่ และมีการเพิ่มความเป็นนานาชาติหรือระดับโลก
3.ขอบข่ายการดำเนินงานของบริษัทเป็นธุรกิจภายใจประเทศเป็นส่วนใหญ่ และมีการเพิ่มความเป็นนานาชาติหรือระดับโลก
4.การเข้าสู่ธุรกิจใหม่ และการสร้างตำแหน่งในอุตสาหกรรมใหม่
5.มีการตัดทอนธุรกิจที่อ่อนแอหรือหน่วยธุรกิจที่ไม่สามารถดึงดูดออกไป
6.มีการผลักดันการทำงานในหน่อยธุรกิจสำคัญ และสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจที่มีอยู่
7.มีความพยายามในการบริหารเพื่อให้ได้ผลประโยชน์จากกลยุทธ์ที่เหมาะสม และการใช้เครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) ให้สัมพันธ์กับธุรกิจของตนเพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
8.ค่าใช้จ่ายในการลงทุนรวม ที่จัดสรรให้กับแต่ละหน่วยธุรกิจในปีก่อน ๆ ของบริษัทจะเป็นตัวชี้ที่สำคัญเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับบริษัท และการกำหนดขั้นตอนอย่างมีเหตุผลเพื่อคันหาจุดแข็งและจุดอ่อนในกลุ่มธุรกิจของตน แล้วจึงสรุปทางเลือกในการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสม

การประเมินกลยุทธ์

2011-05-30T12:14:00.000-07:00

การวางแผนและการปฏิบัติตามแผนเพื่อปรับปรุงความดึงดูดและจุดแข็งในการแข่งขันของธุรกิจ เป็นกลยุทธ์สำคัญของผู้จัดการระดับบริษัท การวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทมีการกระจายธุรกิจจะต้องเริ่มสร้างแนวความคิด และวิธีการสำหรับบริษัทธุรกิจเดียว (Single-business) วิธีดำเนินงานสำหรับการวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจคือ ต้องใช้การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม (Evaluating the attractiveness) ของบริษัทที่กระจายเข้าไป การประเมินจุดแข็งด้านการแข่งขัน (Evaluating the competitive strength) ศักยภาพการทำงานของธุรกิจ (performance potential) ตลอดจนการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ในการดำเนินการ ซึ่งจะมีขั้นตอนดังต่อไปนี้
1.การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทในปัจจุบัน (Identifying the present corporate strategy) บริษัทใช้การกระจายแบบสัมพันธ์กันหรือไม่สัมพันธ์กัน หรือประสม ลักษณะและจุดมุ่งหมายของการซื้อบริษัทตลอดจนการถอนตัวของบริษัท
2.การประยุกต์ใช้การทดสอบความดึงดูดในอุตสาหกรรม (Applying the industry attractiveness test) เป็นการประเมินสิ่งดึงดูดของอุสาหกรรมในระยะยาว
3.การประยุกต์ใช้การทดสอบจุดแข็งในการแข่งขัน (Applying the competitive strength test) เป็นการประเมินจุดแข็งด้านการแข่งขันของหน่วยธุรกิจของบริษัท เพื่อพิจารณาว่าหน่วยธุรกิจใดมีความแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมใดบ้าง
4.การประยุกต์ใช้การทดสอบกลยุทธ์ที่เหมาะสม (Applying the strategic fit test) เพื่อพิจารณาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งมีความสัมพันธ์กับเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) และกลยุทธ์ที่เหมาะสมระหว่างธุรกิจที่มีอยู่
5.การประยุกต์ใช้การทดสอบทรัพยากรที่เหมาะสม (Applying the resource fit test) เพื่อพิจารณาจุดแข้งด้านทรัพยากรของบริษัท เปรียบเทียบกับความต้องการทรัพยากรในสายธุรกิจในปัจจุบันว่ามีความสัมพันธ์กันหรือไม่
6.การจัดลำดับธุรกิจจากสูงที่สุดสู่ธุรกิจต่ำที่สุด โดยพิจารณาจากพื้นฐานทั้งด้านประวัติผลการทำงาน และการคาดหวังในอนาคต (Ranking the business from highest to lowest on the basis of both historical performance and future prospects)
7.การจัดลำดับหน่วยธุรกิจในรูปของความสำคัญก่อนหลังในการจัดการทรัพยากร (Ranking the business units in terms of priority for resourse allocation) เป็นการพิจารณาลักษณะของกลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจว่าควรขยายตัวเชิงรุก มีความแข็งแรง มีการป้องกัน ต้องการปรับปรุง ต้องเปลี่ยนตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ มีความเจริญก้าวหน้า หรือการถอนตัวหรือไม่
8.การใช้ความชำนาญในกลยุทธ์ใหม่เพื่อปรับปรุงการทำงานทั้งหมดของบริษัท (Crafiting new strategic moves to improve overall corporate performance) การเปลี่ยนแลงกลุ่มธุรกิจ การซื้อธุรกิจใหม่ และ/หรือ การเลิกดำเนินงาน การปรับปรุงความร่วมมือระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ หรือหน่วยธุรกิจที่สัมพันธ์กันนั้น มีจุดมุ่งหมายคือ ต้องการบรรลุความสำเร็จ โดยมีการแบ่งปันต้นทุนมากขึ้น มีการถ่ายโอนทักษะและนำทรัพยากรของบริษัทเข้าสู่ขอบเขตที่ทำให้เกิดโอกาสมากที่สุด

กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ

2011-05-28T12:53:00.000-07:00

กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ (Diversification strategies) การตัดสินใจที่จะกระจายธุรกิจ ต้องพิจารณาว่าผลิตภัณฑ์หรือธุรกิจที่จะกระจายนั้นเป็นธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กัน (Related businesses) หรือไม่มีความสัมพันธ์ (Unrelated businesses) กับธุรกิจที่มีอยู่เดิม ธุรกิจมีความสัมพันธ์กับเครือข่ายการสร้างคุณค่า จะมีความสัมพันธ์กันเมื่อมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ธุรกิจที่ไม่มีความสัมพันธ์กันจะไม่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายการสร้างคุณค่า

เคลื่อนเข้าสู่การทำการกระจายให้ประสบความสำเร็จซึ่งจะรวมหนึ่งหรือมากกว่าของสิ่งต่อไปนี้
-การได้มาของธุรกิจ/การรวมหลายบริษัทเป็นบริษัทเดียว (Acquistion/merger)
-เริ่มธุรกิจของตัวเองใหม่ (Start-up of own new businesses from scratch)
-ร่วมลงทุนกับหุ้นส่วน (joint venture partnerships)

จากรูป แสดงแนวทางของบริษัทที่สามารถเคลื่อนจากธุรกิจเดียวสู่ธุรกิจที่กระจายการรวมตัวในแนวดิ่ง อาจจะใช้การรวมตัวไปข้างหน้าหรือการรวมตัวไปข้างหลัง เพื่อสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกรงทางธุรกิจ โดยมีทางเลือกกลยุทธ์การกระจายขั้นสุดท้าย 6 ประการ ซึ่งแสดงในช่องสุดท้ายของรูป ดังนี้
1.การซื้อกิจการ (Acquistion) การเริ่มต้นใหม่ (Start-up) และการร่วมลงทุน (Joint ventures)
2.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related businesses)
3.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated businesses)
4.กลยุทธ์การถอนตัว (Diversiture) และกลยุทธ์การเลิกดำเนินงาน (Liquidation)
5.กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน (Turnaround) กลยุทธ์การตัดทอน (Rerenchment) และกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructuring)
6.กลยุทธ์การกระจายเป็นบริษัทนานาชาติ (Multinational)

กลยุทธ์ 3 ประการแรก เป็นวิธีการกระจายธุรกิจ และ 3 ประการหลัง เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความแข็งแกร่งในตำแหน่ง และการดำเนินงานของบริษัทที่มีการกระจายเรียบร้อยแล้ว โดยมีรายละเอียดดังนี้

1.กลยุทธ์สำหรับการเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ (Strategies for entering new business) : การซื้อกิจการ (Acquisition) การเริ่มต้นใหม่ (Start-up) และ การร่วมลงทุน (Joint ventures) โดยมีรายละเอียดดังนี้
1.1 การซื้อกิจการของธุรกิจที่มีอยู่แล้ว (Acquisition of an existing business) คือ การซื้อบริษัทอื่นโดยใช้ชื่อบริษัทของผู้ซื้อ ซึ่งเป็นวิธีที่ใช้กันแพร่หลายเพื่อกระจายเข้าสู่อีกอุตสาหกรรมหนึ่ง ในการเข้าสู่ตลาดเป้าหมายใหม่ และสร้างตราสินค้าใหม่ วิธีนี้จะต้องอาศัยประสบการณ์ด้านเทคโนโลยี การสร้างความสัมพันธ์กับผู้ขายปัจจัยการผลิต และเมื่อธุรกิจมีขนาดใหญ่พอก็จะต้องต่อสู้กับคู่แข่งขันที่มีประสิทธ์ภาพและหน่วยต้นทุน ทีการใช้จ่ายเงินก้อนใหญ่ในการโฆษณาแนะนำสินค้า การส่งเสริมการตลาดเพื่อขยายตลาด การสร้างการจดจำตราสินค้า และการจัดจำหน่ายที่กว้างขวางขึ้น ในอุตสาหกรรมจำนวนมาก การเข้าสู่ฐานการเริ่มต้นภายใจจะต้องพยายามพัฒนาด้านความรู้ ทรัพยากร ขั้นการดำเนินงาน และตลาดที่มีชื่อเสียงที่จำเป็นเพื่อความเป็นผู้แข่งขันที่มีประสิทธิผล การซื้อกิจการของธุรกิจที่มีอยู่แล้วจะเป็นวิธีการสร้างตำแหน่งตลาดที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมใหม่ การซื้อบริษัทมักจะมีปัญหาในเรื่องเงินลงทุนในการซื้อกิจการ การซื้อกิจการที่มีความรู้ในอุตสาหกรรมเพียงเล็กน้อย แต่มีเงินทุนมากจะดีกว่าซื้อกิจการที่มีตำแหน่งทางการแข่งขันแข็งแกร่ง เพราะมีขีดความสามารถที่จะทำได้ ในอีกวิธีหนึ่งคือ การซื้อกิจการที่อ่อนแอของบริษัทที่แข็งแกร่งและมีทรัพยากรที่สามารถนำมาใช้ในการปฏิบัติงาน จะเป็นการแก้ปัญหาให้บริษัทที่อ่อนแอ

1.2 การเริ่มต้นธุรกิจใหม่จากภายใน (Internal start-up) เป็นการสร้างบริษัทใหม่ภายในเครือข่ายของบริษัทเดิมเพื่อให้ความต้องการอุตสาหกรรมสมบูรณ์ขึ้น บริษัทที่วางรูปแบบองค์กรใหม่ไม่เพียงแต่ต้องเอาชนะอุปสรรคที่เข้ามา แต่ยังต้องลงทุนในการผลิตใหม่ พัฒนาแหล่งปัจจัยการผลิต ฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน สร้างช่องทางการจัดจำหน่าย สร้างฐานลูกค้าให้เติบโต ฯลฯ โดยทั่วไปการเริ่มต้นธุรกิจใหม่จะดึงดูดใจในกรณีดังต่อไปนี้
1.มีเวลามากพอที่จะดำเนินงานจากพื้นฐานธุรกิจเดิม
2.มีต้นทุนต่ำกว่าการซื้อกิจการ
3.ทำให้บริษัทมีความพร้อมทุกทักษะที่จะแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิผล
4.การเพิ่มสมรรถณะด้านการผลิตจะไม่ทำให้เกิดผลกระทบต่อความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานในอุตสาหกรรม

1.3 การร่วมทุน (Joint ventures) เป็นการลงทุนร่วมกันของบริษัทหนึ่งกับอีกบริษัทหนึ่งเพื่อสร้างองค์การใหม่ โดยมีเป้าหมายที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน การร่วมลงทุนเป็นวิธีที่จะเพิ่มการเข้าถึงธุรกิจใหม่ใน 3 สถานการณ์ คือ
1).การร่วมลงทุนเป็นการเลี่ยงความเสี่ยงจากการไม่ประหยัดจากการทำธุรกิจเพียงบริษัทเดียว
2).การร่วมลงทุนเป็นการรวมทรัพยากรและความสามารถของบริษัท 2 บริษัทขึ้นไป เพื่อให้มีทรัพยากรมากขึ้น และมีจุดแข็งทางการแข่งขันในตลาด
3).การร่วมลงทุนกับหุ้นส่วนต่างประเทศเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะได้โควตาการนำเข้าประโยชน์ทางภาษี การเมือง วัฒนธรรม และเศรษฐกิจ เพื่อเพิ่มการเข้าถึงตลาดของประเทศนั้น ๆ หุ้นส่วนภายในประเทศมักนำเสนอบริษัทภายนอกเกี่ยวกับผลประโยชน์ด้านความรู้ในท้องถิ่น การบริหาร บุคลากรการตลาด และการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย อย่างไรก็ตามผุ้ร่วมลงทุนของประเทศนั้น ๆมักมีปัญหาด้านการควบคุม การแบ่งงาน ตลอดจนมีความขัดแย้งระหว่างหุ้นส่วนต่างประเทศและภายในประเทศ

2.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification strategies) เป็นธุรกิจที่สามารถสร้างคุณค่าทางทางการแข่งขัน (Competitive value) ของหน่วยธุรกิจ ให้สอดคล้องกันกับเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chains) มีการใช้เทคโนโลยีร่วมกัน มีอำนาจการต่อรองกับผู้ขายปัจจัยการผลิตมากขึ้น มีการร่วมการผลิตอะไหล่และชิ้นส่วนประกอบ การใช้กำลังแรงงานรวมกัน การใช้ความสะดวกในการจัดจำหน่าย โดยผู้ค้าส่งหรือผู้ค้าปลีกรายเดียวกัน การเชื่อมโยงกิจกรรมการบริการหลังการขาย การแสวงหาประโยชน์จากชื่อตราสินค้าหนึ่งสู่อีกธุรกิจหนึ่ง หรือการเชื่อมโยงเครือข่ายการสร้างคุณค่าที่คล้ายกันเพื่อให้เกิดต้นทุนต่ำ กลยุทธ์นี้ทำให้เกิดประโยชน์จากเครือข่ายการสร้างคุณค่า ด้านความสัมพันธ์กับผู้ขายปัจจัยการผลิต กิจกรรมการวิจัยและพัฒนา เทคโนโลยี การผลิต การขายและการตลาด หรือการจัดจำหน่าย
สิ่งที่ทำให้เกิดการกระจายธุรกิจสัมพันธ์กันเป็นกลยุทธ์ที่น่าดึงดูดใจ เนื่องจากสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยสามารถสร้างโอกาสได้ดังนี้
1) ส่งมอบความเชี่ยวชาญ ขีดความสามารถหรือเทคโนโลยีจากธุรกิจหนึ่งสู่อีกธุรกิจหนึ่ง
2) เชื่อมโยงกิจกรรมที่สัมพันธ์กันของธุรกิจที่แยกกันเข้าสู่การดำเนินงานเดียวเพื่อลดต้นทุน
3) สร้างชื่อเสียงตราสินค้าของบริษัทในธุรกิจใหม่
4) สร้างกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่าที่สัมพันธ์กันเพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

การปฏิบัติการกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification in actual practice) มีดังนี้
1) การเข้าสู่ธุรกิจที่มีหน่วยงานการขาย การโฆษณา ชื่อตราสินค้า และสิ่งอำนวยความสะดวกในการจัดจำหน่าย ซึ่งสามารถใช้ร่วมกันได้
2) การได้รับประโยชน์จากเทคโนโลยีและความชำนาญที่สัมพันธ์ ผู้สร้างซอฟต์แวร์สำหรับคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ กระจายสู่ซอฟแวร์สำหรับการทำงานของเครือข่ายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (PCs) สำหรับอิทราเน็ตของบริษัท
3) การถ่ายโอนความรู้และความเชี่ยวชาญจากธุรกิจหนึ่งสู่อีกธุรกิจหนึ่ง เช่น ผู้ปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จของร้านอาหาร Italian ต้องการลูกโซ่ความชำนาญเฉพาะด้านอาหาร Mexican
4) การถ่ายโอนชื่อตราสินค้าและชื่อเสียงขององค์การไปยังผู้บริโภคเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ เช่นผู้ผลิตยางรถยนต์ได้ลูกโซ่ศูนย์การดูแลรักษารถยนต์ที่มีความชำนาญในการซ่อมเบรคและเครื่องเก็บเสียง เป็นต้น
5) การซื้อธุรกิจใหม่จะช่วยสร้างตำแหน่งทางการแข่งขันของธุรกิจเดิมให้เป็นเอกลักษณ์ยิ่งขึ้น

กลยุทธ์ที่เหมาะสม การประหยัดจากขอบเขต และข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Strategic fit economies of scope and competitive advantage) กลยุทธ์ที่เหมาะสม (strategic fit) สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ดังนี้
1) ลดต้นทุน
2) ส่งมอบทักษะ เทคโนโลยี ความชำนาญ และความรู้ด้านการบริหารจากธุรกิจหนึ่งไปสู่อีกธุรกิจหนึ่ง
3) ใช้ชื่อตราสินค้าร่วมกัน
4)มีจุดแข็งด้านทรัพยากร และความสามารถทางการแข่งขัน

ความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ที่เหมาะสม (Strategic fit) จะใช้เครือข่ายการสร้างคุณค่า ซึ่งเกี่ยวข้องกับสิ่งต่อไปนี้
1.เทคโนโลยีที่เหมาะสม (Technology fits) ธุรกิจที่แตกต่างจะมีการใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม เมื่อมีการใช้เทคโนโลยีร่วมกัน ประโยชน์ได้จากโอกาสในการร่วมมือระหว่างธุรกิจกับการมีส่วนร่วมในเทคโนโลยี ประกอบด้วย การประหยัดต้นทุน การพัฒนาเทคโนโลยี การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การเพิ่มยอดขาย การถ่ายโอนเทคโนโลยีระหว่าธุรกิจ ซึ่งทำให้การปฏิบัติงานมีประสิทธ์ผลหรือประสิทธิภาพของกิจกรรมที่สัมพันธ์กับเทคโนโลยี
2.การดำเนินงานที่เหมาะสม (Operating fits) ธุรกิจที่แตกต่างกันจะมีการดำเนินงานที่เหมาะสมเมื่อมี
1)โอกาสที่จะรวมกิจกรรมหรือถ่ายโอนทักษะความสามารถในการจัดหาวัตถุดิบ
2)นำการวิจัยและพัฒนามาใช้
3)ปรับปรุงกระบวนการผลิตชิ้นส่วนในการผลิต และการประกอบสินค้าสำเร็จรูป
4)หน้าที่ในการสนับสนุนการบริหารเพื่อช่วยเหลือหน้าที่อื่น ๆ

การประหยัดจากขนาดการผลิต (Economies of scale) เป็นการประหยัดที่เกิดจากการรวมหลายกิจกรรมให้เป็นกิจกรรมที่มีขนาดใหญ่ขึ้นเพื่อให้เกิดการประหยัดจากขนาดการผลิตด้านเทคโนโลยี สิ่งอำนวยความสะดวก กิจกรรมตามหน้าที่ หรือช่องทางการจัดจำหน่าย ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนได้
การประหยัดจากขอบเขต (Economies of scope) เป็นการลดต้นทุนจากการรวมธุรกิจ 2 ธุรกิจขึ้นไปมาเป็นธุรกิจเดียว ซึ่งจะทำให้เกิดโอกาสการลดต้นทุนอันเนื่องมาจากเครือข่ายการสร้างคุณค่า

3.การจัดจำหน่ายและความสัมพันธ์กับลูกค้าที่เหมาะสม (Distribution and customer related fits) เมื่อผลิตภัณฑ์ใช้สำหรับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน มีการกระจายผู้จัดจำหน่ายและผู้ขายปลีกกลุ่มเดียวกันหรือมีวิธีทางการตลาดและการส่งเสริมการตลาดที่คล้ายคลึงกัน ธุรกิจจึงความใช้กลยุทธ์ความเหมาะสมในความสัมพันธ์กับตลาด (Market-related strategic fit) เป็นการประหยัดจากขอบเขต (Economies of scope) ซึ่งเกิดจากกลยุทธ์ความเหมาะสมในความสัมพันธ์กับตลาด ดังนี้
1) การใช้หน่ายง่านขายหน่วยเดียวสำหรับทุกผลิตภัณฑ์ (ทุกธุรกิจ) แทนการแยกหน่วยงานขาย
2) การโฆษณาที่เกี่ยวข้องกันโดยใช้โฆษณาและแผ่นพับเดียวกัน
3) การใช้ชื่อตราสินค้าร่วมกัน
4) การขนส่งร่วมกัน
5) การรวมหน่ายงานบริการหลังการขายและซ่อมแซมไว้ด้วยกัน
6) กระบวนการสั่งซื้อ
7) การส่งเสริมการขายรวมกัน เช่น การแจกคูปองแจกของตัวอย่าง กิจกรรมพิเศษ ฯลฯ
8) การรวมเคลือข่ายผู้ขายหรือผู้จัดจำหน่าย

กิจกรรมเหล่านี้ทำให้เกิดการประหยัดด้านการตลาด การขาย และการจัดจำหน่าย นอกจากนี้การประหยัดจากขอบเขตยังได้ประโยชน์จากโอกาสต่าง ๆ ดังนี้
1) การโอนทักษะการขาย
2) ทักษะการส่งเสริมการตลาด
3) ทักษะการโฆษณา
4) ทักษะด้ายความแตกต่างของผลิตภัณฑ์จากธุรกิจหนึ่งสู่อีกธุรกิจหนึ่ง
5) ชื่อตราสินค้าและชื่อเสียงของบริษัท

4.การบริหารที่เหมาะสม (Managerial fits) เป็นการถ่ายโอนการบริหารของธุรกิจไปสู่อีกธุรกิจหนึ่ง ซึ่งการถ่ายโอนความเชี่ยวชาญจะสามรถเห็นได้โดยทั่วไปในเครือข่ายการสร้างคุณค่า อย่างไรก็ตามอาจเกิดปัญหาจากการบริหารหรือการดำเนินงาน จึงจำเป็นต้องใช้ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการใจสายของธุรกิจหนึ่ง

การใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์ที่เหมาะสม (Capturing strategic fit benefits) สิ่งหนึ่งในการกระจายเข้าสู่ธุรกิจด้วยกลยุทธ์ที่เหมาะสมและอื่น ๆ ก็เพื่อให้ตระหนักถึงผลประโยชน์ของการทำเช่นนั้น คือ เพื่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนกิจกรรมที่สัมพันธ์กัน ต้องรวมกันเข้าสู่หน่วยการดำเนินงานเดียวกัน และร่วมมือกัน หน้าที่การรวมและการร่วมมือสามารถนำมาซึ่งต้นทุนในการจัดการจากส่วนกลาง ซึ่งหน่วยธุรกิจต้องมีความเป็นอิสระ นอกจากนี้ยังต้องเกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนทักษะหรือเทคโนโลยี

3.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification strategies)
กลยุทธ์นี้จะเกี่ยวข้องกับการกระจายอุตสาหกรรมและธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม ซึ่งเน้นถึงประโยชน์ทางการเงินที่ดึงดูดใจเป็นสำคัญ การกระจายเข้าสู่อุตสาหกรรมใด ๆ ด้วยโอกาสของกำไรที่ดีจากกลยุทธ์นี้ เกณฑ์ที่ใช้การค้นหาและคัดเลือกธุรกิจที่ต้องการกระจายบริษัทที่จะเข้ามาร่วมกิจการ มีดังนี้คือ
1) ธุรกิจสามารถสร้างกำไรและผลตอบแทนจากการลงทุนได้ตามเป้าหมายหรือไม่
2) ธุรกิจใหม่ต้องการเงินทุนเพื่อซื้อสินทรัพย์คงที่ การขยายเงินทุน และการหาเงินทุนหรือไม่
3) ธุรกิจอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพในการเจริญเติบโตหรือไม่
4) ธุรกิจใหญ่พอที่จะสร้างประโยชน์ที่เพียงพอให้กับบริษัทแม่ได้หรือไม่
5) มีข้อกำหนดหรือกฎหมายเกี่ยวกับความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ หรือสภาพแวดล้อมที่เป็นอุปสรรคหรือไม่
6) อุตสาหกรรมมีอุปสรรคจากเงินเฟ้อ อัตราดอกเบี้ยสูง หรือนโยบายของรัฐบาลหรือไม่

บางครั้งบริษัทใช้กลยุทธ์นี้โดยมุ่งที่ผู้ซื้อที่มีโอกาสจากผู้ซื้อกิจการที่ได้ประโยชน์ทางด้านการเงินในสถานการณ์เฉพาะอย่าง (Special situation) ของธุรกิจ 3 ชนิด ที่เป็นที่น่าดึงดูดใจ คือ
1) บริษัทที่มีสินทรัพย์ที่มีค่าต่ำกว่าราคาตลาด (Companies whose assets are undervalued)
2) บริษัทซึ่งมีความเดือดร้อนด้านการเงิน (Companies that are financially distressed)
3) บริษัทซึ่งมีความมุ่งหวังด้านการเจริญเติบโต แต่มีเงินทุนไม่พอ (Companies that have bright growth prospects but are short on investment capital)

3.1 ข้อดีและข้อเสียของการกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (The pros and cons of unrelated diversification) มีหลายประการดังนี้
1) ความเสี่ยงของธุรกิจจะกระจายตามอุตสาหกรรมต่าง ๆกัน ซึ่งเป็นการดีสำหรับการกระจายความเสี่ยงด้านการเงินเมื่อเปรียบเทียบกับการกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์กัน เนื่องจากการลงทุนของบริษัทสามารถขยายสู่ธุรกิจที่มีเทคโนโลยี การแข่งขัน ลักษณะตลาด และฐานลูกค้าที่แตกต่างกัน
2) ทรัพยากรด้านการเงินของบริษัท เป็นข้อได้เปรียบสูงสุดจากการลงทุนในอุตสาหกรรมที่คาดหวังว่าจะมีกำไรดีที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งกระแสเงินสดจากธุรกิจที่มีการเจริญเติบโตช้ากว่า สู่ธุรกิจที่เติบโตเร็ว และมีศักยภาพด้านกำไร
3) ความสามารถในการสร้างกำไรของบริษัทเป็นข้อพิสูจน์ว่าบริษัทมีความมั่นคงมากขึ้น

จากการกระจายที่กว้าง ผู้จัดการบริษัทต้องมีไหวพริบปฏิภาณในด้านต่อไปนี้
1) สามารถแยกแยะบริษัทที่ดีออกจากบริษัทที่ไม่ดีได้
2) เลือกผู้จัดการที่มีความสามารถในการดำเนินงานในหลายธุรกิจได้
3)สามารถพิจารณากลยุทธ์ที่สำคัญของผุ้จัดการหน่วยธุรกิจได้
4) ต้องรู้ว่าจะต้องทำอะไร ถ้าหน่ายธุรกิจมีปัญหา

3.2 การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กันและการสร้างคุณค่าให้ผุ้ถือหุ้น (Unrelated diversification and shareholder value) การกระจายธุรกิจแบบไม่สัมพันธ์กันในทัศนะด้านการเงินคือ การสร้างคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น (Share holder value) เนื่องจากต้องใช้เครือข่ายการสร้างคุณค่าในธุรกิจต่าง ๆ ด้วยต้อนทุนที่ต่ำกว่า การถ่ายโอนทักษะ ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และเพิ่มผลประโยชน์กลยุทธ์ที่เหมาะสมอื่น ๆ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์ที่เหมาะสมระหว่างธุรกิจของบริษัท เข้าสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่จะไปสู่ธุรกิจสาขาที่สามารถบรรลุความสำเร็จได้ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เพิ่มเข้ามา จะทำให้บริษัทประสบความสำเร็จโดยวิธีการกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์กันซึ่งเป็นสิ่งที่ผลักดันสู่การสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นเพิ่มขึ้น
หลักของการกระจายธุรกิจแบบไม่สัมพันธ์กันเป็นพื้นฐานการสร้างคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น ซึ่งนอกเหนือจากการใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมและการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแล้ว จะต้องมีกำไรที่เพียงพอจากกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ที่ผู้จัดการระดับธุรกิจสร้างขึ้นมาได้ ดังนั้นกลยุทธ์การกระจายธุรกิจแบบไม่สัมพันธ์กันจึงไม่ใช่กลยุทธ์ที่เหมาะสม ถ้าผู้สร้างกลยุทธ์บริษัทไม่สามารถสร้างคุณค่าผู้ถือหุ้นโดยการได้บริษัทมา ซึ่งจะสร้างโอกาสการแข่งขันแบบรวมสำหรับธุรกิจสาขา
สำหรับการกระจายแบบไม่สัมพันธ์กันเพื่อส่งผลในการเพิ่มคุณค่าผู้ถือหุ้น กลยุทธ์บริษัทต้องมีทักษะที่ดีกว่า ในการสร้างและบริหารการกระจายธุรกิจที่เหนือกว่า มีดังนี้
1) สามารถทำงานที่ดีกว่าเมื่อกระจายเข้าสู่ธุรกิจใหม่ ซึ่งสามารถสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนที่น่าพอใจ
2) มีความสามารถเหนือกว่าในการเจรจาต่อรองราคาโดยการซื้อด้วยราคาต่ำ
3) มีความฉลาดพอที่จะขยายสาขาธุรกิจที่ซื้อมาก่อนหน้า ขณะที่กำลังทำกำไร
4) เปลี่ยนทรัพยากรการเงินของบริษัทเชิงรุกอย่างฉลาด และออกจากธุรกิจที่มองไม่เห็นกำไรหรือไม่มีโอกาสหสร้างกำไร
5) ทำงานในสาขาธุรกิจของบริษัทอย่างดี และช่วยบริหารธุรกิจนั้นเพื่อสร้างระดับที่สูงกว่า โดยเพิ่มทักษะการแก้ปัญหา การใช้กลยุทธ์แบบสร้างสรรค์ และการแนะนำด้านการตัดสินใจของผุ้จัดการระดับธุรกิจ

4.กลยุทธ์การถอนตัวและกลยุทธ์การเลิกดำเนินงาน (Divestiture and liquidation strategies) กลยุทธ์การถอนตัว (Divestiture) เป็นกลยุทธ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเลิกผลิต การเลิกกิจการ การตัดทอนการขายสินค้าชนิดใดชนิดหนึ่ง ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการขายบางส่วนหรือทั้งหมดขององค์การ ในกรณีที่ธุรกิจมีสภาพไม่ดี และไม่มีวิธีการใดที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายองค์การในระยะยาวได้ กลยุทธ์นี้จะใช้เมื่อบริษัทเห็นว่าไม่มีผลตอบแทนในการลงทุนที่จูงใจอีกต่อไปและหน่วยธุรกิจไม่สามารถทำงานได้ ความไม่เหมาะสมเป็นสิ่งที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ เพราะว่ายากที่จะมองเห็นการดำเนินงานของธุรกิจใหม่ การกระจายธุรกิจที่ดี อาจกลายเป็นธุรกิจที่ไม่น่าสนใจในภายหลังได้ เมื่อเป็นเช่นนี้อาจมีคำถามว่าจะรักษาธุรกิจไว้หรือเลิกดำเนินงาน

กลยุทธ์การเลิกดำเนินงาน (Liquidation strategies) เป็นกลยุทธ์การตัดทอนบางรายการหรือการขายธุรกิจทั้งหมดเพื่อเลิกกิจการ กลยุทธ์นี้จะใช้เมื่อกิจการไม่สามารถแก้ปัญหาได้ จึงควรเลิกดำเนินงานให้เร็วที่สุด เพราะถ้ายิ่งมีหน่วยธุรกิจมากขึ้นในการกระจายกลุ่มธุรกิจของบริษัทก็ยิ่งมีโอกาสที่จะออกจากการเลิกดำเนินงานมากเท่านั้น การเลิกดำเนินงานเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ สำหรับธุรกิจเดียว แต่สำหรับอุตสาหกรรมที่ผสมหลายอย่าง (Multi-industry) หรือบริษัทที่ทำธุรกิจหลายอย่าง อาจประสงค์ที่จะเลิกดำเนินงานมากกว่าการถอนตัวออกไป คือต้องการปิดหรือเลิกดำเนินงานโรงงานและแผนกอื่น ๆ ขณะที่องค์การยังคงดำเนินงานต่อไป บางครั้งองค์การอาจดีขึ้นหลังจากการตัดบางหน่วยธุรกิจออกไป ในสถานการณ์ที่สิ้นหวัง การเลิกดำเนินงานธุรกิจที่ล้มเหลวจะเป็นการช่วยผู้ถือหุ้นให้ไม่ต้องล้มละลายจากการถอนตัวออกไป

5.กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน (Turnaround strategies) กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment strategies) และกลยุทธ์การปรับโครงสร้างของรูปแบบธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ (Restructuring strategies) กลยุทธ์เหล่านี้ใช้ในการกระจายธุรกิจแทนที่จะเลิกกิจการเพื่อทำให้กลุ่มธุรกิจอยู่ในสภาวะที่ดีขึ้น การดำเนินงานที่ไม่ดีเป็นสาเหตุให้เกิดการขาดทุนในหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ซึ่งทำให้สภาพการเงินแย่ลง กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนจะเหมาะสมที่สุดเมื่อมีปัญหาด้านการเงิน ไม่ทำกำไร ภาระหนี้สิน ธุรกิจที่ทรุดตัวและไม่สามารถที่จะฟื้นตัวได้
5.1)กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน (Corporate turnaround strategies) เป็นกลยุทธ์การรักษาบริษัทให้อยู่รอดด้วยการลดขนาดและต้นทุนที่ไม่สำคัญ และพัฒนาโครงการเพื่อสร้างความมั่นคงให้แก่บริษัท กล่าวคือ ผู้บริหารอาจลดค่าตอบแทนพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ลดผลิตภัณฑ์และตลาดที่ไม่ทำกำไร ผู้บริหารที่ใช้กลยุทธ์นี้จะพยายามเพิ่มความพึงพอใจกับลูกค้าและปรับปรุงราคาเพื่อให้มีกำไรมากขึ้น
5.2)กลยุทธ์การตัดทอน (Corporate retrenchment strategies) เป็นการลดการดำเนินงานขององค์การ เนื่องจากมีปัญหาด้านการเงิน หรือมีอุปสรรคจากคู่แข่งขันใหม่ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมหรือการปรับปรุงองค์การมักเกิดขึ้นเมื่อบริษัทมีธุรกิจมากเกินไป จึงมีความต้องการที่จะลดฐานธุรกิจให้แคบลง บางครั้งการปรับปรุงการกระจายธุรกิจอาจเป็นเพราะไม่สามารถสร้างผลกำไรได้แน่นอน หลังจากที่พยายามดำเนินธุรกิจด้วยความสับสนมาเป็นเวลานานหลายปีหรือขาดเงินทุนในสาขาของธุรกิจ
5.3)กลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ (Portfolio restructuring strategies) เป็นการปรับโครงสร้างของรูปแบบธุรกิจหรือผลผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการปฏิบัติงานในองค์การ เพื่อเพิ่มประสิทธ์ภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติงานด้วยการลดระดับการจัดการ การจัดหาบุคลากรจะเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การถอนตัว (Divestiture) และการซื้อธุรกิจใหม่ (New aequisition) เช่น ในช่วงเวลา 2 ปี บริษัทหนึ่งยุบหน่วยธุรกิจออกไป 4 หน่วย ปิดการดำเนินงานอีก 4 หน่วย และเพิ่มธุรกิจเข้ามาใหม่ในสายธุรกิจอีก 25 หน่วย
กลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่สามารถทำได้ในกรณีต่าง ๆ ต่อไปนี้
1)เมื่อกลยุทธ์การปฏิบัติงานของบริษัทในระยะยาว กลายเป็นสิ่งไม่ดึงดุด เนื่องจากกลุ่มธุรกิจมีการเติบโตถดถอยหรือช้า และมีจุดอ่อนทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ
2)เมื่อธุรกิจหลักหนึ่งธุรกิจขึ้นไปตกอยู่ในสถานการณ์ลำบาก
3)เมื่อประธานกรรมการบริหารระดับสูงคนใหม่เข้ามาบริหารและตัดสินใจที่จะปรับปรุงทิศทางใหม่
4)เมื่อมีเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่เกิดขึ้นมา ทำให้กลุ่มธุรกิจต้องให้ความสำคัญเพื่อสร้างตำแหน่งในอุตสาหกรรมใหม่ที่ใหญ่กว่า
5)เมื่อบริษัทมีโอกาสที่ดีที่จะได้บริษัทใหญ่มา จึงทำให้ต้องขายหน่วยธุรกิจหลาย ๆ หน่วยที่มีอยู่เพื่อให้ได้เงินมาใช้ในบริษัทใหม่
6)เมื่อธุรกิจที่สำคัญ ๆ ในกลุ่มธุรกิจมีความไม่ดึงดูดมากขึ้นเรื่อย ๆ จะผลักดันให้กลุ่มธุรกิจต้องปรับโครงสร้างใหม่เพื่อให้สามารถสร้างผลการปฏิบัติงานของบริษัทให้เป็นที่พอใจในระยะยาว
7)เมื่อมีการเปลี่ยแปลงในตลาดและเทคโนโลยีของธุรกิจในทิศทางที่ดีขึ้น

6.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจเป็นบริษัทนานาชาติ (Multinational diversification strategies) เป็นการกระจายธุรกิจและกระจายตลาดต่างประเทศ ซึ่งผุ้จัดการบริษัทจะต้องมีการกระจายธุรกิจเป็นบริษัทนานาชาติเท่านั้น (Diversified Multinational Corporation (DMNC)) แต่จะต้องมีความคิดเห็นและบริหารงานด้วยกลยุทธ์มากมายหลายอย่าง อย่างน้อยที่สุดสำหรับแต่ละอุตสาหกรรมจะมีสภาวะตลาดที่แตกต่างกันแต่ละประเทศหลาย ๆ ประเทศ และจะต้องมีความคิดท้าทาย ในการใช้กลยุทธ์ความร่วมมือของบริษัทข้ามอุตสาหกรรมและข้ามประเทศ จะสร้างความแข็งแกร่งในทรัพยากรและขีดความสามารถของบริษัท เพื่อฉวยโอกาสทางการแข่งขันและสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในแต่ละธุรกิจและในตลาดต่างประเทศ
6.1)การเกิดขึ้นของการกระจายไปสู่นานาประเทศ (The emergence of multinational diversification) บริษัทนานาชาติ (Multinational Corporations (MNCs) เป็นบริษัทซึ่งผลิตสินค้าและบริการในหลายประเทศ และมีการจัดการใจกิจกรรมระดับโลกแยกจากสำนักงานใหญ่ (Bovee and others.1993:G-10) หรือหมายถึงบริษัทที่มีสำนักงานใหญ่ในประเทศหนึ่งและมีการดำเนินงานในประเทศอื่นอีกหลายประเทศ (Weihrich and Koontz.1993:716) งานด้านการบริหารที่สำนักงานใหญ่จะรวมถึงหน้าที่ด้านการเงิน การถ่ายโอนเทคโนโลยี และการร่วมมือด้านการส่งออก กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การแข่งขันจะต้องปรับให้เหมาะสมกับสภาพตลาดในแต่ละประเทศ และสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการเรียนรู้ ให้เกิดทักษะการถ่ายโอนความรู้ด้านเทคโนโลยี ด้านการผลิต การสร้างชื่อตราสินค้า การตลาด และการบริหารจากประเทศหนึ่งไปยังอีกประเทศหนึ่งอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะวิธีการบริหารที่มีมาตรฐานจะช่วยลดต้นทุนให้ต่ำลงได้
ระหว่างช่วงทศวรรษที่ 1970 บริษัทของญี่ปุ่น ยุโรป และสหรัฐอเมริกา ได้ขยายเข้าสู่การค้าระหว่างประเทศ และเปิดตลาดทั้งในประเทศอุตสาหกรรม ประเทศพัฒนา และประเทศด้อยพัฒนา เนื่องจากมีการแข่งยันระดับโลก ดังนั้น อุตสาหกรรมที่ผลิตในประเทศจึงได้เปลี่ยนเข้าสู่การผลิตระหว่าประเทศและระดับโลก ซึ่งผลักดันให้เกิดการดำเนินงานข้ามประเทศเพื่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ทำให้เกิดการผลิตด้วยต้นทุนต่ำ ซึ่งการผลิตต้องอาศัยความเชี่ยวชาญมากขึ้นเพื่อเพิ่มการประหยัดในระยะยาว และมีการใช้อุปกรณ์ที่สามารถทำงานด้วยตนเองได้อย่างรวดเร็ว ตลอดจนการเข้าไปตั้งโรงงานในประเทศที่ค่าแรงถูก เนื่องจากกลยุทธ์ระดับโลกจะมีการกำหนดราคาถ่ายโอนในการรวมการดำเนินงานสู่การผลิตที่มีกำไรสูงในประเทศที่มีภาษีต่ำ และกำไรน้อยในประเทศที่มีภาษีสูง นอกจากนี้ กลยุทธ์ระดับโลกยังทำให้บริษัทได้รับผลกระทบจากความแตกต่างของอัตราดอกเบี้ย อัตราการแลกเปลี่ยนเงินตรา ระยะเวลาการได้รับสินเชื่อ การช่วยเหลือจากรัฐบาล และการประกันการส่งออกของแต่ละประเทศน้อยกว่าบริษัทที่ผลิตและขายผลิตภัณฑ์ในประเทศเดียว ระหว่างช่วงทศวรรษที่ 1980 เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากการกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification) เพื่อสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งขึ้น จากการกระจายธุรกิจเข้าสู่อุตสาหกรรมระดับโลก (Global industry) โดยใช้เทคโนโลยี เครือข่ายการสร้างคุณค่าที่สัมพันธ์กันจะทำให้เกิดการประหยัดจากขอบเขต (Economics of scope)
6.2)แหล่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของ DMNC (Sources of competitive advantage for a DMNC) กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กันสู่อุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันระดับโลก สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ดังต่อไปนี้
1)-การกระจายบริษัทนานาชาติสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยการถ่ายโอนความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีหลักสู่สายธุรกิจอื่นให้ได้รับความรู้และความสามารถด้านเทคนิคด้วย
2)-การกระจายบริษัทนานาชาติด้วยความเชี่ยวชาญ ในเทคโนโลยีหลักและธุรกิจครอบครัว โดยการใช้เทคโนโลยีนี้สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้วยการร่วมมือด้านการวิจัยและพัฒนา เพื่อให้ในธุรกิจที่สัมพันธ์กัน

3)-การกระจายบริษัทนานาชาติด้วยธุรกิจซึ่งใช้ผู้จัดจำหน่าย ตัวแทนค้าปลีกระดับทั่วโลกเดียวกันจะทำให้
3.1)สามารถกระจายเข้าสู่ธุรกิจใหม่โดยการใช้ขีดความสามารถในการจัดจำหน่ายทั่วโลกด้วยค่าใช้จ่ายต่ำ
3.2)การใช้การจัดจำหน่ายที่สัมพันธ์กันกับการประหยัดจากขอบเขตซึ่งเป็นข้อได้เปรียบด้านต้นทุน หรือการกระจายของคู่แข่งที่มีน้อย
3.3)สามารถแสวงหาประโยชน์จากความสามารถในกาจัดจำหน่ายได้ทั่วโลก การกระจายเข้าสู่ธุรกิจที่มีโอกาสในการขายซึ่งจะทำให้ธุรกิจเจริญเติบโตเป็นที่ดึงดูดในตลาดต่างประเทศ
3.4)สามารถเพิ่มการต่อรองกับผู้ค้าปลีกได้

4)-การกระจายบริษัทนานาชาติสามารถใช้ทรัพยากรด้านการเงินขององค์การจากการดำเนินงานในประเทศอื่น ซึ่งมีผลต่อตำแหน่งของตลาดที่แข็งแกร่งขึ้น
5)-การกระจายบริษัทนานาชาติสามารถใช้ทรัพยากรด้านการเงินขององค์การจากการดำเนินงานในประเทศอื่น ซึ่งมีผลต่อตำแหน่งของตลาดที่แข็งแกร่งขึ้น
6)-การกระจายบริษัทนานาชาติสามารถดึงทรัพยากรด้านการเงินในสายธุรกิจอื่นข้ามสาขาเพื่อการแข่งขันแบบรุกกับบริษัทนานาชาติในธุรกิจอื่น

ข้อได้เปรียบของ DMNC ที่ทำให้เกิดผลตอบแทนสูงและมีความเสี่ยงต่ำ ดังนี้
1)อำนาจการแข่งขันด้านการร่วมมือกันด้านการวิจัยและพัฒนา และการถ่ายโอนเทคโนโลยี (The competitive power of a collaborative R&D effort and technology transfer) ด้วยการร่วมมือกันในการใช้ทรัพยากรเพื่อทำการวิจัยและพัฒนา/เทคโนโลยี จะทำให้หน่วยธุรกิจมีเงินทุนในการทำวิจัยและพัฒนาด้วยตนเอง DMNC สามารถรวมความเชี่ยวชาญและเทคโนโลยีหนัง ที่ก้าวหน้าเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งจะทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น นอกจากนี้หากมีการกระจายอำนาจและลงทุนในด้านการวิจัยและพัฒนาแล้ว จะทำให้บริษัทได้รับโอกาสที่ดีในตลาดผลิตภัณฑ์ของตนเอง

2)อำนาจการแข่งขันที่สัมพันธ์กับการจัดจำหน่ายและ การใช้ชื่อตราสินค้าซึ่งเป็นที่ยอมรับ (The competitive power of related distribution and common brand name usage) DMNC มีกรกระจายเข่าสู่อุตสาหกรรมระดับโลก โดยมีช่องทางการจัดจำหน่ายที่สัมพันธ์กัน และจะใช้ชื่อตราสินค้าที่มีชื่อเสียง ซึ่งสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้

3)อำนาจการแข่งขันโดยข้ามสาขาเพื่อทำให้เกิดความไม่สมบูรณ์ในบริษัทหนึ่ง (The competitive power of using cross-subsidization to outcomplete a one-business company) ธุรกิจครอบครัวที่มีการกระจายธุรกิจและใช้เกณฑ์ตลาดแบบบริษัทนานาชาติโดยใช้หลัก DMNC ในการสร้างจุดแข็ง อำนาจ และทรัพยากร เพื่อสร้างอำนาจใจระยะยาว จะสามารถต่อสู่กับคู่แข่งขันซึ่งมีเพียงธุรกิจเดียวได้ เพราะ ได้ประโยชน์ (กำไร) จากตลาดในประเทศต่าง ๆ และธุรกิจต่าง ๆ บริษัทภายในประเทศหนึ่งธุรกิจและบริษัทนานาชาติอีกหนึ่ง ธุรกิจทั้งคู่มีตำแหน่งที่อ่อนแอ เพื่อป้องกันตำแหน่งตลาดที่มีต่อ DMNC จึงจัดสินในสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งระยะยาว

4)ผลกระทบของข้อได้เปรียบคืออำนาจ (The combined effects of these advantages is potent) บริษัทที่มีกลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน และธุรกิจแข่งขันทั่วโลกในแต่ละอุตสาหกรรมจะสามารถสร้างโอกาสจากข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ทำให้เอาชนะคู่แข่งขันภายในประเทศหรือคู่แข่งขันจากธุรกิจเดียวได้ ศักยภาพของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ใหญ่ที่สุดของ DMNC เกิดจากมาจากการรวมความพยายามในอุตสาหกรรมการใช้เทคโนโลยีร่วมกัน การถ่ายโอนเทคโนโลยี การประหยัดจากขอบเขต และผลประโยชน์ของตราสินค้า

การรวมกลยุทธ์การกระจายแบบสัมพันธ์และไม่สัมพันธ์
การรวมกลยุทธ์การกระจายแบบสัมพันธ์และไม่สัมพันธ์ (Combination related-unrelated diversification strategies) การปฏิบัติที่แท้จริงของธุรกิจ ทำให้การกระจายบริษัทมีความแตกต่างกัน บริษัทที่มีการกระจายบางบริษัทเป็นองค์การธุรกิจที่มีลักษณะเด่น (Dominant-business enterprises) บริษัทที่กระจายธุรกิจบางบริษัทเป็นการกระจายแบบแคบ (Narrowly diversified) เพียง 2-5 บริษัท บริษัทที่กระจายบางบริษัทเป็นการกระจายอย่างกว้าง และมีช่วงกว้างทั้งธุรกิจที่สัมพันธ์และไม่สัมพันธ์ (Bradly diversified) และสถานประกอบการธุรกิจหลาย ๆ ชนิดมีการกระจายสู่เขตที่ไม่สัมพันธ์ แต่มีการรวมธุรกิจที่สัมพันธ์กันภายในแต่ละขอบเขต นอกจากนี้ ตลาดภูมิศาสตร์ของบริษัทที่มีการกระจายมีขอบเขตจากท้องถิ่นสู่เขต ประเทศ นานาประเทศและระดับโลก ดังนั้นบริษัทที่กระจายธุรกิจอาจจะมีการแข่งขันกันทั้งในระดับท้องถิ่น ระดับประทศจนถึงระดับโลก

ควรกระจายธุรกิจเมื่อใด

2011-05-27T12:52:00.000-07:00

ควรกระจายธุรกิจเมื่อใด (When to diversify) บริษัทส่วนใหญ่จะเริ่มต้นจากธุรกิจขนาดเล็กที่ให้บริการในตลาดท้องถิ่นก่อน ในช่วงปีแรก ๆ ของบริษัทขนาดเล็กที่เพิ่มเริ่มดำเนินการจะมีสายผลิตภัณฑ์แคบ มีฐานทรัพยากรน้อย และตำแหน่งการแข่งขันยังไม่แข็งแกร่งนัก กลยุทธ์การเจริญเติบโตทางธุรกิจที่ใช้จึงเป็นการเพิ่มยอดขายด้วยการพยายามเพิ่มส่วนครองตลาด และพยายามรักษาความจงรักภักดีของลูกค้า ส่วนผลกำไรที่ได้นั้นจะต้องนำไปลงทุนเพิ่ม ทำให้มีหนี้ใหม่เพิ่มขึ้น เพื่อขยายสิ่งอำนวยความสะดวก เพิ่มทรัพยากร และสร้างความสามารถในการแข่งขัน สำหรับการตั้งราคา คุณภาพ การบริการ และการส่งเสริมการตลาดจะต้องปรับให้เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น ในทางปฏิบัติจะต้องมีสายผลติภัณฑ์ที่กว้างเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่หลากหลาย และเป็นการฉวยโอกาสการขายของผู้ใช้คนสุดท้ายที่เกี่ยวข้องกับบริษัท

โอกาสสำหรับการขยายตัวทางภูมิศาสตร์เป็นสิ่งที่ต้องดำเนินต่อไป โดยธรรมชาติลำดับขั้นของการขยายตัวจะเริ่มจากตลาดระดับท้องถิ่นสู่เขต ประเทศ และระหว่างประเทศ ถึงแม้ระดับของการเข้าสู่ตลาดอาจไม่เสมอกัน จากเขตหนึ่งสู่อีกเขตหนึ่ง เนื่องจากศักยภาพด้านกำไรแตกต่างกัน การขยายตัวตามเขตภูมิศาสตร์อาจไปไม่ถึงระดับโลก หรือแม้แต่ระดับประเทศ เพราะคู่แข่งขันมีเป็นจำนวนมาก และธุรกิจขาดทรัพยากรหรือไม่ดึงดูดพอที่จะขยายตัวให้ครอบคลุมตลาดของธุรกิจ

ศักยภาพการรวมตัวในแนวดิ่ง ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์การรวมตัวไปข้างหลังสู่แหล่งวัตถุดิบ หรือกลยุทธ์การรวมตัวไปข้างหน้า สู่ผู้บริโภคคนสุดท้ายล้วนเป็นกลยุทธ์ที่นิยมใช้ โดยทั่วไปการรวมตัวไปข้างหน้าหรือการรวมตัวไปข้างหลัง สู่กิจกรรมที่มากขึ้นจะเป็นไปตามเครือข่ายการสร้างคุณค่าอุตสาหกรรม ตลอดจนความสามารถในการสร้างกำไร และจุดแข็งในการแข่งขัน

สภาพที่ทำให้การกระจายธุรกิจเป็นที่ดึงดูดใจ (The conditions that make diversification attractive)
บริษัทที่มีการเจริญเติบโตลดลง เมื่อจะกระจายธุรกิจต้องคำนึงถึงความเจริญเติบโต และโอกาสจากการใช้ทรัพยากร การตัดสินใจที่จะกระจายเข้าสู่ธุรกิจใหม่ควรต้องตั้งคำถามว่า จะกระจายธุรกิจอะไรและกระจายธุรกิจอย่างไร กลยุทธ์ในการกระจายเข้าสู่ธุรกิจที่ใช้มีหลายวิธี ดังนี้
1.กระจายเข้าสู่ธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเดิมหรือเข้าสู่ธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กับธุรกิจเดิมทั้งหมด
2.กระจายเข้าสู่ธุรกิจซึ่งมีความสำคัญและมีขีดความสามารถซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญของการประสบความสำเร็จและเข้าถึงการแข่งขันที่มีคุณค่า
3.ใช้โอกาสที่จะเข้าไปสู่ตลาดผลิตภัณฑ์อื่น ๆ นำเสนอเทคโนโลยีที่เป็นพื้นฐานในการทำงานและใช้เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
4.กระจายไปสู่ธุรกิจขนาดเล็ก
5.กระจายเข้าสู่เขตที่กว้าง
6.กระจายเข้าสู่ธุรกิจใหม่ 1 หรือ 2 ธุรกิจ
7.การร่วมลงทุนกับองค์การอื่นในสาขาใหม่ เป็นต้น

บริษัทซึ่งทำธุรกิจเดียวสามารถประสบความสำเร็จเป็นเวลาหลายสิบปีโดยไม่ต้องมีการกระจายธุรกิจ เช่น McDonale,Delta Airline,Coca-Cola ฯลฯ และสามารถสร้างชื่อเสียงได้โดยเป็นธุรกิจเดี่ยว ในส่วนธุรกิจที่ไม่มีกำไร การเน้นกิจกรรมเดี่ยวอย่างต่อเนื่อง สามารถทำให้ประสบความสำเร็จได้ เช่น สภากาชาด (Red Cross) กองทุนสำหรับเด็กคริสเตียน (Christian Children’s fund) เป็นต้น

การมุ่งธุรกิจเดี่ยวเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญ เพราะจะมองเห็นได้ชัดเจนว่า “เราเป็นใคร และเราทำอะไร” พลังงานทั้งหมดขององค์การจะมุ่งตรงสู่หนทางของธุรกิจเพียงอย่างเดียว บริษัทสามารถอุทิศกำลังทั้งหมดด้านทรัพยากรเพื่อกระจายเข้าสู่ตลาดในเขตภูมิศาสตร์ ทำให้มีความชำนาญในการแข่งขัน ความพยายามของบริษัทคือ พยายามรักษากลยุทธ์ธุรกิจของบริษัทและเข้าสู่การแข่งขันเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ความตั้งใจมุ่งในธุรกิจเดี่ยว บางครั้งอาจเป็นความคิดที่ดี เพราะจะทำให้มีการปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น ด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีรูปลักษณ์ใหม่ และเพิ่มประสิทธิภาพหรือความแตกต่างในเครือข่ายการสร้างคุณค่า ผู้จัดการบริษัททั้งหมดโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูงสามารถให้ความช่วยเหลือในการติดต่อกับธุรกิจแทนการใช้ความรู้ที่ลึกเพื่อการดำเนินธุรกิจ ยิ่งธุรกิจเดี่ยวประสบความสำเร็จมากเท่าไรก็จะยิ่งเพิ่มความชำนาญ เพิ่มความสามารถที่โดดเด่น และเพิ่มชื่อเสียงให้กับตราสินค้า ซึ่งเป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและอยู่ในตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรม

ความเสี่ยงในการมุ่งธุรกิจเดี่ยว (The risks of concentrating on a single business) ประเด็นที่สำคัญ คือ การรวมทุกสิ่งทุกอย่างไว้ในธุรกิจเดี่ยว ถ้าตลาดอิ่มตัวหรือดึงดูดการแข่งขันน้อย หรือมีอุปสรรคด้านนวัตกรรม มีเทคโนโลยีที่ใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทนใหม่ ๆ หรือผู้ซื้อเปลี่ยนแปลงความพอใจอย่างรวดเร็ว ทำให้ความคาดหวังของบริษัทลดลง เป็นเรื่องปกติที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงตามความพอใจของลูกค้า สร้างนวัตกรรมทางเทคโนโลยีใหม่หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ แทนที่เพื่อทำลายหรือกวาดอุตสาหกรรมเดี่ยวออกไป

ปัจจัยที่เป็นสัญญาณของการเปลี่ยนแปลง (Factors that signal when it’s time to diversify)
การตัดสินใจว่าเมื่อไรที่จะมีการเปลี่ยนแปลงนั้นจะต้องทำเป็นแต่ละกรณีไป โดยอาศัยพื้นฐานของสถานการณ์ของบริษัทตนเองและศักยภาพการเจริญเติมโตที่ยังคงอยู่ในธุรกิจปัจจุบัน ดังนี้
1.ความดึงดูดของโอกาสที่จะถ่ายโอนความสามารถไปสู่ธุรกิจใหม่
2.โอกาสที่จะเกิดการประหยัดตันทุน ซึ่งสามารถใช้ประโยชน์จากธุรกิจที่มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด
3.มีทรัพยากรเพียงพอ
4.มีการจัดการกว้างและลึกพอที่จะดำเนินงานธุรกิจหลาย ๆ อย่างหรือไม่
5.มีตำแหน่งตลาดที่แตกต่าง
6.มีจุดแข็งและจุดอ่อนด้านทรัพยากรที่แตกต่างกัน
7.มีความสมเหตุสมผลที่จะเลือกการกระจายธุรกิจที่ต่างกันและมีการเปิดตัวในช่วงเวลาที่แตกต่างกันด้วย

การสร้างคุณค่าต่อผู้ถือหุ้น:การพิจารณาขั้นสุดท้ายในการกระจายธุรกิจ
การสร้างคุณค่าต่อผู้ถือหุ้น :การพิจารณาขั้นสุดท้ายในการกระจายธุรกิจ (Building shareholder value : the ultimate justification for diversifying) การกระจายเข้าสูงธุรกิจใหม่ ต้องยึดหลักว่า สามารถสร้างคุณค่าต่อผู้ถือหุ้น เพราะเป็นการกระจายความเสี่ยงในหลายธุรกิจแทนที่จะเป็นธุรกิจเดียว ผู้ถือหุ้นสามารถกระจายความเสี่ยงอย่างง่าย ๆ ด้วยการซื้อหุ้นในบริษัทอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในการสร้างคุณค่าต่อผู้ถือหุ้น บริษัทที่กระจายธุรกิจจะต้องทำธุรกิจที่กำลังดำเนินงานให้ดีขึ้นกว่าธุรกิจเดิม

การทดสอบ 3 ประการสำหรับการตัดสินในกระจายธุรกิจ (Three tests for judging a diversification move) ผู้ตัดสินในกระจายธุรกิจต้องถือเกณฑ์การเพิ่มคุณค่าต่อผู้ถือหุ้น ซึ่งสามารถประเมินด้วยการทดสอบ 3 ประการ ดังนี้
1.การทดสอบความดึงดูดใจ (Attractiveness test) บริษัทซึ่งเลือกการกระจายธุรกิจต้องมีความดึงดูดใจทางด้ายผลตอบแทนในการลงทุนที่ดี ไม่ว่าอุตสาหกรรมที่ดึงดูดใจจะอยู่ในสภาวะการแข่งขันหรือสิ่งแวดล้อมตลาดซึ่งสามารถสร้างกำไรในระยะยาว
2.การทดสอบต้นทุนของการเข้าสู่ธุรกิจ (The cost-of-entry test) ต้นทุนการเข้าสู่อุตสาหกรรมเป้าหมายต้องไม่สูงเกินไปที่จะลดศักยภาพของความสามารถในการทำกำไรที่ดี อุตสาหกรรมที่มีความน่าดึงดูดใจมากกว่าต้องเสียค่าสูงที่จะเข้าไป ซึ่งบริษัทเมื่อเริ่มต้นมักมีอุปสรรคมาก
3.การทดสอบสิ่งที่ดีกว่า (The better-off test) บริษัทที่มีการกระจายธุรกิจต้องมีศักยภาพในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสู่ธุรกิจใหม่ หรือบริษัทใหม่ การทดสอบสิ่งที่ดีกว่าจะนำมาซึ่งการทดสอบศักยภาพของธุรกิจใหม่ เพื่อเป็นการตัดสินใจว่ามีคุณค่าทางการแข่งขันในเครือข่ายการสร้างคุณค่าหรือไม่ โดยเปรียบเทียบกับการคงอยู่ของธุรกิจ การเปลี่ยนจะช่วยลดโอกาสด้านต้นทุน และการถ่านโอนทักษะหรือเทคโนโลยีจากธุรกิจหนึ่งสู่อีกธุรกิจหนึ่ง เพื่อสร้างขีดความสามารถใหม่ที่มีคุณค่า หรือเพื่อรักษาทรัพยากรให้คงอยู่ ถ้าปราศจากการเปรียบเทียบเช่นนี้ จะทำให้บริษัทมองข้าศักย์ภาพในการดำเนินที่ดีกว่าไป

การเคลื่อนไหวในการกระจายธุรกิจนั้น ถ้าผลการทดสอบทั้ง 3 ประการ ออกมาเป็นที่พอใจทั้งหมดแสดงว่ามีศักยภาพที่จะสร้างให้เกิดคุณค่าต่อผู้ถือหุ้นในระยะยาว การกระจายซึ่งผ่านการทดสอบเพียง 1 หรือ 2 ข้อ อาจยังเป็นที่สงสัยในการเข้าไปทำธุรกิจ

การกระจายธุรกิจ:กลยุทธ์การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและการประเมินกลยุทธ์

2011-05-26T12:47:00.000-07:00

ผู้จัดการในบริษัทที่มีลักษณะโครงสร้างแบบกระจายธุรกิจ ต้องวางแผนกลยุทธ์สำหรับแต่ละแผนกธุรกิจที่แตกต่างกันเพื่อการแข่งขันในสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน สิ่งท้าทายเพื่อสร้างความชำนาญสำคัญของผู้จัดการระดับบริษัท การวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจ จะต้องเริ่มสร้างแนวความคิด และวิธีการสำหรับบริษัทธุรกิจเดียว (Single-business) วิธีดำเนินงานสำหรับการวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจ คือ ต้องใช้การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม (Evaluating the attractiveness) ศักยภาพการทำงายของธุรกิจ (Performance potential) และการตัดสินใจใช้กลยุทธ์ เมื่อมีการวางแผนและปฏิบัติตามแผนไปแล้ว ธุรกิจจำเป็นจะต้องมีการประเมินกลยุทธ์ว่าเป็นไปตามแผนที่วางไว้หรือไม่ โดยเป็นการประเมินจุดแข็งทางด้านการแข่งขัน และศักยภาพการทำงานของธุรกิจ

ลักษณะการกระจายธุรกิจ

การสร้างความชำนาญทางกลยุทธ์ธุรกิจของบริษัทที่มีลักษณะการกระจายธุรกิจ มีส่วนสำคัญ 4 ประการ ดังนี้

1.ทำการเคลื่อนที่เพื่อเข้าสู่ธุรกิจใหม่ (Making the moves to enter new businesses)
สิ่งที่เกี่ยวข้องประการแรกในการกระจายคือ ต้องพิจารณาว่ามีอุตสาหกรรมใหม่อะไรบ้างที่ควรเข้าไปเริ่มต้นธุรกิจใหม่ หรือมีทางเลือกใดบ้างที่สามารถเข้าสู่งแต่ละอุตสาหกรรมโดยการเปิดธุรกิจใหม่หรือการซื้อธุรกิจที่ทำอยู่แล้ว

2.ริเริ่มการปฏิบัติเพื่อรวมการทำงานของธุรกิจที่กระจายธุรกิจเข้าไป (Initiating actions to boost the combined performance of the businesses the firm has diversified into)
ในการสร้างตำแหน่งในอุตสาหกรรม ธุตกิจจะมุ่งที่การสร้างความแข็งแกร่งในตำแหน่งทางการแข่งขันระยะยาว และสามารถสร้างกำไรจากการลงทุนได้ บริษัทแม่สามารถช่วยบริษัทสาขาให้ประสบความสำเร็จมากขึ้นด้วยการจัดทรัพยากรการเงิน การจัดความชำนาญที่ขาดหายไป การจัดเทคโนโลยีที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน หรือการจัดผู้เชี่ยวชาญในการบริหารสร้างกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่าที่สำคัญ หาวิธีลดต้นทุน การซื้อบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน และการรวมธุรกิจ 2 แห่ง เพื่อทำให้ธุรกิจเข้มแข็งขึ้น และ/หรือ ได้ธุรกิจใหม่ มาเพื่อเพิ่มเติมธุรกิจที่มีอยู่เดิม จะมีการใช้กลยุทธ์การสร้างความเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วได้ โดยการทำสัญญารวมกัน ความพยายามปรับเปลี่ยน (Turnaround afford) ธุรกิจที่อ่อนแอให้มีศักยภาพยิ่งขึ้น โดยการวางแผนด้วยวิสัยทัศน์ที่ยาวไกล สำหรับบริษัทที่มีโครงสร้างแบบกระจายธุรกิจ

3.หาวิธีที่จะสร้างพลังระหว่างหน่วยธุรกิจที่สัมพันธ์กันและเปลี่ยนเป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Finding ways to capture the synergy among related business units and turn it into competitive advantage)
เมื่อบริษัทกระจายเข้าสู่ธุรกิจซึ่งใช้เทคโนโลยีที่สัมพันธ์กัน สู่กิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่าที่คล้ายกัน ช่องทางการจัดจำหน่ายเดียวกัน ความสัมพันธ์ในการหาประโยชน์พิเศษหรือคุณค่าอื่น ๆ จะสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้มากกว่าการกระจายเข้าสู่ธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน การกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์กันมีโอกาสที่จะถ่ายทอดทักษะ ความเชี่ยวชาญ หรือความสะดวกเพื่อลดต้นทุน สร้างจุดแข็งทางการแข่งขันในผลิตภัณฑ์บางอย่างของบริษัท หรือเพิ่มขีดความสามารถของหน่อยธุรกิจ เหล่านี้ล้วนเป็นแหล่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

4.จัดลำดับความสำคัญในการลงทุน และดึงทรัพยากรบริษัทเข้าสู่หน่วยธุรกิจที่ดึงดูดมากที่สุด (Establishing investment priorities and steering corporate resources into the most attractive business units)
ธุรกิจที่ต่างกันของบริษัทที่มีลักษณะโครงสร้างแบบกระจาย จะไม่ได้รับการดึงดูดเท่าเทียบกันในการลงทุน เพราะต้องใช้เงินลงทุนเพิ่ม ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงต้องมีการจัดการดังนี้
1.จัดลำดับความสำคัญในการลงทุน
2.หาช่องทางในการนำทรัพยากรเข้าสู่หน่อยธุรกิจซึ่งมีศักยภาพสูงกว่า
3.ยกเลิกหน่วยธุรกิจซึ่งมีผลการปฏิบัติงานไม่ดี หรืออุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูดความสนใจ

จากลักษณะงานทั้ง 4 ประการดังกล่าว เป็นการตัดสินใจซึ่งต้องใช้เวลา โดยทั่วไปแล้วผู้ตัดสินใจในระดับบริษัทจะไม่เข้าถึงรายละเอียดของการสร้างกลยุทธ์ระดับธุรกิจ แต่จะกระจายความรับผิดชอบและกระจายกลยุทธ์ไปสู่หัวหน้าของแต่ละหน่วยธุรกิจ ซึ่งในส่วนนี้จะเป็นการบรรยายวิธีการต่าง ๆ ที่บริษัทใช้ในการกระจายธุรกิจเพื่อการสร้าง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับหน่วยธุรกิจ และทำการสำรวจทางเลือกกลยุทธ์ที่บริษัทที่มีลักษณะกระจายธุรกิจใช้ ซึ่งต้องมีการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานทั้งหมดของหน่วยธุรกิจ

หลักสิบสามประการสำหรับการสร้างความชำนาญสู่กลยุทธ์ความสำเร็จในธุรกิจ

2011-05-16T06:06:00.000-07:00

หลัก 13 ประการสำหรับการสร้างความชำนาญสู่กลยุทธ์ความสำเร็จในธุรกิจ (Thirteen commandments for crafting successful business strategies) มีดังต่อไปนี้

1.ให้ความสำคัญด้านความชำนาญและกลยุทธ์การบริการเป็นอันดับแรก เพื่อผลักดันให้เกิดการเพิ่มตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทในระยะยาว

2.พยายามทำความเข้าใจให้ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์การแข่งขันที่สอดคล้องกันเพื่อให้มีความชำนาญและมีการบริหารที่ดี แล้วสร้างชื่อเสียงและตำแหน่งอุตสาหกรรมให้เป็นที่ยอมรับ กลยุทธ์ปรับเปลี่ยนอาจใช้บ่อยครั้ง โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะเข้าสู่โอกาสตลาดที่เกิดขึ้นในระยะเวลาสั้น ๆ เพื่อโอกาสด้านผลประโยชน์ที่รวดเร็ว

3.หลีกเลี่ยงการประนีประนอมระหว่างต้นทุนที่ต่ำกว่าและความแตกต่างที่เหนือกว่า รวมถึงการจูงใจตลาดในวงกว้างและแคบ

4.ลงทุนในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่น่าจะเป็นไปได้

5.ใช้กลยุทธ์เชิงรุกเพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและการป้องกัน

6.หลีกเลี่ยงกลยุทธ์สร้างขีดความสามารถสู่ความสำเร็จโดยมองเฉพาะในแง่ดีเท่านั้น

7.ระมัดระวังในการติดตามกลยุทธ์ที่คงที่หรือไม่ยืดหยุ่น ซึ่งจะทำให้บริษัทไม่เจริญเติบโตเนื่องจากกลยุทธ์ไม่ยืดหยุ่นจะทำให้เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพตลาด

8.อย่าประเมินปฏิกิริยาหรือการทำงานของคู่แข่งขันต่ำเกินไป

9.หลีกเลี่ยงการโจมตีทรัพยากรของคู่แข่งขัน เว้นเสียแต่ว่าบริษัทมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งและจุดแข็งด้านการเงินที่เหนือกว่า

10.การโจมตีจุดอ่อนการแข่งขันจะสามารถทำกำไรมากกว่าและเสี่ยงน้อยกว่าการโจมตีจุดแข็ง

11.อย่าตัดราคาโดยไม่สร้างข้อได้เปรียบด้านต้นทุน แต่สามารถทำได้โดยการเป็นผู้ผลิตที่ใช้ต้นทุนต่ำ ซึ่งสามารถเอาชนะคู่แข่งขันด้วยการตัดราคาในระยะยาว

12.การเคลื่อนไหวเชิงรุกอาจทำให้ส่วนครองตลาดเปลี่ยนไปจากคู่แข่งขัน ซึ่งมักทำให้คู่แข่งขันโต้ตอบด้วยการใช้สงครามราคา

13.พยายามค้นหาคุณภาพ บริการ หรือลักษณะผลการปฏิบัติงานเพื่อใช้กลยุทธ์ความแตกต่าง ถ้ามีความแตกต่างไม่มากพอระหว่างผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันอาจไม่ทำให้ผู้ซื้อเห็นความสำคัญ

กลยุทธ์สำหรับธุรกิจที่อ่อนแอ

2011-05-15T10:40:00.001-07:00

กลยุทธ์สำหรับธุรกิจที่อ่อนแอ (Strategies for weak businesses) เป็นธุรกิจที่อยู่ในตำแหน่งทางการแข่งขันตกต่ำ มีทางเลือกกลยุทธ์พื้นฐาน 4 อย่าง ดังนี้คือ
1.ถ้าบริษัทมีทรัพยากรทางการเงินเพียงพอ บริษัทจะใช้กลยุทธ์ปรับเปลี่ยนเชิงรุก (Offensive turnaround strategy) ซึ่งอาจจะเป็นแนวคิดต้นทุนต่ำ (Low-cost) หรือสร้างความแตกต่างใหม่ (New differentiation)
2.ใช้กลยุทธ์ทำให้แข็งแกร่งด้วยการสร้างและปกป้อง (Fortify and defend strategy) การใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันหลาย ๆ อย่าง และมีการต่อสู้เพื่อรักษายอดขาย ส่วนครองตลาด กำไร และตำแหน่งการแข่งขันในปัจจุบัน
3.ใช้กลยุทธ์เลิกทันที (Immediate abandonment strategy) ดัวยการออกจากธุรกิจทั้งหมดโดยการขายให้บริษัทอื่น หรือ ปิดกิจการในกรณีที่หาผู้ซื้อไม่ได้
4.บริษัทอาจใช้กลยุทธ์เก็บเกี่ยว (Harvest strategy)

กลยุทธ์การเก็บเกี่ยว (A harvest strategy)
เป็นกลยุทธ์การคงสภาพเดิม ซึ่งเกี่ยวข้องกับการลงทุนให้ต่ำที่สุดและพยายามทำกำไรระยะสั้นให้สูงที่สุด กลยุทธ์การเก็บเกี่ยวใช้สำหรับธุรกิจที่มีความอ่อนแอภายใต้สถานการณ์ต่อไปนี้
1.เมื่อกลุ่มลูกค้ามุ่งหวังในระยะยาวของอุตสาหกรรมไม่เป็นที่ดึงดูดใจ
2.เมื่อการทำให้ธุรกิจฟื้นตัวขึ้นมาใหม่ จะต้องลงทุนมากเกินไป
3.เมื่อส่วนครองตลาดของบริษัทจะต้องใช้การลงทุนมากขึ้นเพื่อรักษาตำแหน่งหรือป้องกันคู่แข่งขัน
4.เมื่อลดความพยายามทางการแข่งขันแล้วไม่ทำให้ยอดขายตก
5.เมื่อธุรกิจไม่มีความสำคัญ หรือเป็นธุรกิจที่ไม่เจริญเติมโตสำหรับบริษัทที่มีการขยายตัว
6.เมื่อธุรกิจไม่ได้ทำให้เกิดประโยชน์ในลักษณะที่ต้องการ เช่น ความมั่นคงของยอดขาย ความภูมิใจ

กลยุทธ์ปรับเปลี่ยนสำหรับธุรกิจที่อยู่ในภาวะวิกฤต (Turnaround strategies for business in crisis)
กลยุทธ์ปรับเปลี่ยนจำเป็นต้องใช้เมื่อธุรกิจกำลังเผชิญกับภาวะวิกฤต โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ปัญหาให้เร็วที่สุด การจัดการประการแรกก็คือ วิเคราะห์ว่าอะไรบ้างเป็นสาเหตุที่ทำให้ผลการปฏิบัติงานตกต่ำ สาเหตุทั่วไปของปัญหาที่ทำให้เกิดความลำบากหรือภาวะวิกฤตจะรวมถึง
1.การมีหนี้สินมาก
2.การประเมินศักยภาพการเจริญเติบโตด้ายยอดขายสูงเกินไป
3.การไม่มีกำไร
4.ใช้ความพยายามเชิงรุกมากเกินไป ตัวอย่าง การแย่งส่วนครองตลาดด้วยการตัดราคา ทำให้มีภาระด้านต้นทุนคงที่หนัก เนื่องจากไม่สามารถที่จะทำให้โรงงานมีขีดความสามารถที่จะทำประโยชน์ได้อย่างเต็มที่
5.หลีกเลี่ยงการลงทุน
6.ความพยายามผลักดันตำแหน่งการแข่งขันเพื่อความสามารถในการทำกำไร
7.ความล้มเหลวในนวัตกรรม
8.มีความเสี่ยงด้านเทคโนโลยี
9.มองการเข้าสู่ตลาดใหม่ในแง่ดีเกินไป
10.ใช้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงบ่อย เพราะกลยุทธ์เก่าใช้ไม่ได้ผล
11.ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสู้คู่แข่งขันไม่ได้

การแก้ปัญหาเหล่านี้และการผลักดันบริษัทให้กลับสู่สภาพที่ดีขั้น สามารถทำได้ดังต่อไปนี้

1.การขายสินทรัพย์เพื่อให้ได้เงินสดมารักษาส่วนของธุรกิจที่ยังคงเหลืออยู่
การขายสินทรัพย์ (Selling of assets) การลดสินทรัพย์ หรือการใช้กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment strategies) เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อกระแสเงินสดอยู่ใจภาวะวิกฤติ ซึ่งอาจทำได้โดย
1.การขายสินทรัพย์บางอย่าง
2.การตัดทอน เช่น ตัดผลิตภัณฑ์บางรายการในสายผลิตภัณฑ์ ปิดหรือขายโรงงานที่เก่า ลดกำลังแรงงาน ถอนทำเลตลาดที่อยู่ห่างไกล ตัดการให้บริการลูกค้า เป็นต้น บางครั้งบริษัทที่อยู่ในสภาวะวิกฤตจะขายสินทรัพย์บางส่วน เพื่อไม่ให้ต้องปิดกิจการ มีการเพิ่มทุนเพื่อรักษาธุรกิจไว้ และทำให้จุดแข็งของธุรกิจยังคงอยู่

2.ทบทวนกลยุทธ์ที่กำลังใช้อยู่
ทบทวนกลยุทธ์ที่กำลังใช้อยู่ (Strategy revision) ผลการปฏิบัติงานที่อ่อนแอ จะมีสาเหตุมาจากกลยุทธ์ที่ไม่ดี งานปรับปรุงกลยุทธ์อาจต้องทำหลายอย่าง คือ
1.ใช้วิธีเปลี่ยนการแข่งขันใหม่เพื่อสร้างตำแหน่งตลาดของบริษัท
2.ปรับปรุงกลยุทธ์ดำเนินงานภายในใหม่ สร้างขีดความสามารถด้านทรัพยากรและใช้กลยุทธ์ด้านหน้าที่
3.การรวมบริษัทอื่นและสร้างกลยุทธ์ใหม่
4.ตัดทอนรายจ่ายในการผลิตให้สอดคล้องกันทรัพยากรของบริษัท

3.เปิดตัวธุรกิจใหม่ (ผลิตภัณฑ์ใหม่) เพิ่มรายได้
เป็ดตัวธุรกิจใหม่ (ผลิตภัณฑ์ใหม่) เพิ่มรายได้ (Launching) : กระตุ้นยอดขาย (Boosting revenues) ความพยายามเพิ่มรายได้ก็คือ การสร้างเป้าหมายเพิ่มปริมาณยอดขาย ซึ่งมีทางเลือกหลายทางได้แก่
1.ตัดราคา
2.เพิ่มการส่งเสริมการตลาด
3.เพิ่มหน่วยงานขายให้มากขึ้น
4.เพิ่มการบริการลูกค้า
5.ปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็ว
ความพยายามที่จะเพิ่มรายได้และปริมาณการขายเป็นสิ่งจำเป็น วิธีการที่รวดเร็วที่สุดคือ พยายามเพิ่มรายได้อย่างรวดเร็วในระยะเวลาที่สั้น

4.ใช้วิธีลดต้นทุน
ใช้วิธีลดต้นทุน (Cost reduction) และการตัดต้นทุน (Cutting cost) กลยุทธ์การลดต้นทุนเป็นสิ่งที่ดีที่สุด เมื่อเครือข่ายสร้างคุณค่าและโครงสร้างต้นทุนของบริษัทที่อ่อนแอมีความยืดหยุ่นพอที่จะแก้ไขได้

5.ใช้ความพยายามหลายประการข้างต้นร่วมกัน
การใช้ความพยายามหลาย ๆ วิธี (Combination efforts) วิธีนี้จะใช้ในสถานการณ์ที่ร้ายแรง ซึ่งต้องการการปฏิบัติการแบบเร่งด่วน

กลยุทธ์สำหรับผู้นำอุตสาหกรรม

2011-05-13T11:00:00.000-07:00

กลยุทธ์สำหรับผู้นำอุตสาหกรรม (Strategies for industry leaders) ตำแหน่งการแข่งขันของผู้นำอุตสาหกรรมโดยทั่วไปจะมีช่วงที่แข็งแกร่งกว่าคู่แข่งขันรายอื่น ผู้นำที่เป็นที่รู้จักโดยทั่วไปจะใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (Low-cost leadership) หรือการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) ผู้นำอุตสาหกรรมที่มีชื่อเสียงคือ Anheurser-Busch (เบียร์) Intel (Microprocessors) McDonald’s (Fast food) Gillette (ใบมีดโกน) เป็นต้น กลยุทธ์หลักที่เกี่ยวข้องกับผู้นำคือ ทำอย่างไรจึงจะรักษาตำแหน่งความเป็นผู้นำไว้ได้ กลยุทธ์ที่สำคัญของผู้นำอุตสาหกรรมมี 3 ประการ ดังนี้

1.การมุ่งที่กลยุทธ์เชิงรุก (stay-on-the-offensive strategy) กลยุทธ์นี้ยึดหลักที่ว่า การป้องกันที่ดีที่สุดคือ การรุกรานที่ดี ผู้นำที่ยึดกลยุทธ์เชิงรุกจะมุ่งที่การเคลื่อนไหวสู่ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (ต้นทุนต่ำหรือการสร้างความแตกต่าง) เป็นอันดับแรกเพื่อทำให้เกิดทำให้เกิดโอกาสทางการแข่งขัน (ต้นทุนที่ต่ำกว่าหรือมีความแตกต่าง) และเพื่อเสริมแรงการมีชื่อเสียงในความเป็นผู้นำ ผู้นำในอุตสาหกรรมจะต้องสร้างความแข็งแกร่งในตำแหน่งทางการแข่งขันใสระยะยาวให้ได้ด้วยกลยุทธ์ที่มุ่งที่การรุกอย่างเข้มข้น (Aggressive offense) หรือการป้องกันอย่างเข้มข้น (Aggressive defense) และทำให้คู่แข่งขันรายย่อยเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้เลียนแบบผู้นำ

2.กลยุทธ์การทำให้แข็งแกร่งและการป้องกัน (Fortify-and-defend strategy) เนื่องจากธุรกิจใหม่ต้องทำงานหนักมากขึ้นเพื่อเข้าสู่การเป็นผู้ท้าชิง เป้าหมายของกลยุทธ์การป้องกันอย่างเข้มแข็งคือ ป้องกันส่วนครองตลาดเอาไว้ให้ได้ด้วยการสร้างความแข็งแกร่งของตลาดในปัจจุบัน และการป้องกันข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน กลยุทธ์การป้องกันมีดังนี้
1.การพยายามเพิ่มข้อได้เปรียบให้สูงกว่าผู้ท้าชิงโดยการเพิ่มค่าใช้จ่ายในด้านการโฆษณา บริหารลูกค้าให้มีระดับสูงขึ้น และมีการทำการวิจัยและพัฒนาให้มากขึ้น
2.นำเสนอรูปแบบผลิตภัณฑ์หรือตราสินค้าให้มากขึ้น เพื่อปิดช่องว่างของความต้องการของผุ้ที่บริโภคในผลิตภัณฑ์ของผู้ท้าชิงในตลาด แม้ว่าจะเป็นช่องว่าในตลาดส่วนเล็กก็ตาม
3.เพิ่มการให้บริการที่มีลักษณะเฉพาะตัวและสิ่งพิเศษอื่น ๆ ซึ่งทำให้ลุกค้ามีความจงรักภักดี(Loyalty) และทำให้ลูกค้ายากลำบากต่อการที่จะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน
4.รักษาระดับราคาให้สมเหตุสมผลและดึงดูดด้วยคุณภาพสินค้า
5.การสร้างความสามารถใหม่ ๆ สำหรับความต้องการซื้อในตลาดเพื่อป้องกันคู่แข่งขันรายย่อยไม่ให้เข้ามาแข่งขัน
6.มีการลงทุนที่เพียงพอสร้างข้อได้เปรียบด้านต้นทุนและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
7.การให้สิทธิบัตรที่เป็นไปได้ในด้านเทคโนโลยี
8.เซ็นต์สัญญาผูกขาดกับผู้ขายปัจจัยการผลิต ผู้จัดจำหน่าย และตัวแทนจำหน่ายที่ดีที่สุด

3.กลยุทธ์การติดตามผู้นำ (Follow-the-leader strategy) ด้วยกลยุทธ์นี้ ผู้นำจะสามารถใช้กำลังการแข่งขันของตนเองเพื่อกระตุ้นบริษัทผู้แข่งขันให้เป็นผู้ตามมากกว่าผู้ท้าชิงเชิงรุก บริษัทผู้นำจะทำการแข่งขันอย่างมากเมื่อคู่แข่งขันรายเล็ก ๆ ตัดราคาหรือทำการรุกรานตลาดใหม่ ซึ่งถือว่าเป็นการถูกคุกคามตำแหน่งผู้นำ การโต้ตอบจำเพาะจะรวมถึงการจับคู่อย่างรวดเร็ว และบางทีใช้กลยุทธ์ตัดราคามากกว่าผู้ท้าชิง มีการรณรงค์ส่งเสริมอย่างกว้างขวางเพื่อขัดขวางการเคลื่อนไหวของผู้ท้าชิงที่จะมาแย่งส่วยครองตลาด โดยการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด และนำเสนอช่องทางการจำหน่ายที่ดีกว่าสู่ลูกค้ารายสำคัญ นอกจากนี้ผู้นำยังสามารถเสาะหาผู้จัดจำหน่ายเพื่อเปลี่ยนความมุ่งหมายจากการจัดนำหน่ายผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขันอีกด้วย สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือ บริษัทต้องจัดหาข้อมูลที่สำคัญ ๆ ให้แก่พนักงานขาย เช่น ข้อมูลเกี่ยวกับจุดอ่อนของผลิตภัณฑ์ของผู้รุกราน หรือพยายามทำให้บริษัทของตนเองเข้าสู่ตำแหน่งผู้นำ โดยนำเสนอความประทับในเพื่อเป็นคู่แข่งขันที่ดีกว่า

กลยุทธ์สำหรับธุรกิจที่เป็นรองอันดับหนึ่ง (คู่ชิง)

2011-05-13T10:55:00.000-07:00

กลยุทธ์สำหรับธุรกิจที่เป็นรองอันดับหนึ่ง (คู่ชิง) (Strategies for runner-up firms (Challengers)) ธุรกิจที่เป็นรองอันดับหนึ่ง (Runner-up firms) เป็นธุรกิจที่มีส่วนครองตลาดเป็นอันดับสองรองจากผู้นำอุตสาหกรรม บางครั้งอาจจะเรียกว่า เป็นผู้ชิงตลาด (Market challengers) ต้องใช้กลยุทธ์เชิงรุกเพื่อแย่งส่วนครองตลาด และสร้างตำแหน่งตลาดที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น คู่ชิงจะต้องปรับปรุงความต้องการของตลาด โดยสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน หรืออาจจะปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขันโดยเลียนแบบกลยุทธ์ของผู้นำได้ กฎ (cardinal rule) ที่สำคัญในกลยุทธ์เชิงรุก คือ หลีกเลี่ยงการโจมตีผู้นำแต่ให้มุ่งที่กลยุทธ์การเลียนแบบโดยไม่ต้องคำนึงถึงทรัพยากรและการอยู่ใต้อำนาจ
อย่างไรก็ตามเป็นกายากที่ธุรกิจที่เป็นรองอันดับหนึ่งจะท้าชิงผู้นำด้วยการเลียนแบบกลยุทธ์การแข่งขัน ดังนั้นกลยุทธ์การแข่งขันที่จะสร้างส่วนครองตลาดของธุรกิจที่เป็นรองอันดับหนึ่งที่เหมาะสมมีดังนี้
1.การรวมกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อลดต้นทุนให้ราคาต่ำกว่าเพื่อเอาชนะลูกค้าที่มีความอ่อนไหวต่อราคาและคู่แข่งขันที่ใช้ต้นทุนสูง
2.ใช้กลยุทธ์ความแตกต่างโดยคำนึงถึงคุณภาพ เทคโนโลยี บริการ ต้นทุนที่ดีที่สุด หรือมีนวัตกรรใหม่ ๆ
บริษัทที่มีส่วนแบ่งตลาดเล็กอาจยังคงอยู่ในมุมแคบ ๆ ไม่มีข้อได้เปรียบทางด้านต้นทุน โดยอาจแยกกิจกรรมกำไรจากเครือข่ายการสร้างคุณค่า และต้องพยายามหาวิธีการที่ดีกว่าจัดการต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน บริษัทที่เป็นรองอันดับหนึ่งจะต้องมีกลยุทธ์ที่ยืดหยุ่นได้และต้องมีการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ 6 ประการต่อไปนี้
1.กลยุทธ์ตลาดส่วนเล็กที่ว่างอยู่ (Vacant-niche strategy) กลยุทธ์นี้เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเฉพาะกลุ่มซึ่งเกี่ยวข้องกับลูกค้าหรือผู้ใช้ขั้นสุดท้าย การใช้กลยุทธ์ตลาดส่วนเล็กที่ว่างอยู่นั้น จะต้องมีขนาดที่เพียงพอ และสามารถทำกำไรได้ มีศักยภาพในการเจริญเติบโต มีความเหมาะสมกับความสามารถและทรัพยากรของบริษัทตนเอง ตลาดจนเป็นส่วนตลาดที่ผู้นำละเลย
2.กลยุทธ์การเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Specialist strategy) กลยุทธ์ธุรกิจจะใช้ความพยายามในการแข่งขันในตลาดส่วนเดียว ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์เดียว โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างโอกาสทางการแข่งขันจากการเป็นเอกลักษณ์ด้านผลิตภัณฑ์ มีความเชี่ยวชาญในผลิตภัณฑ์เฉพาะอย่างหรือมีความเชี่ยวชาญในการให้บริการลูกค้าเฉพาะด้าน บริษัทเล็ก ๆ ที่ประสบความสำเร็จจะใช้กลยุทธ์มุ่งความเชี่ยวชาญ เช่น น้ำยาลบคำผิด
3.กลยุทธ์ของตนเองดีกว่าของผู้อื่น (Ours-is-better-than-theirs strategy) เป็นการใช้กลยุทธ์โดยมุ่งความสำคัญที่ความแตกต่างทางด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์ หรือคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์ที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน การใช้ความพยายามทางการขายและการตลาดโดยมุ่งที่คุณภาพ และผู้ซื้อที่มุ่งสมรรถนะของผลิตภัณฑ์ คุณภาพฝีมือ ตลอดจนนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า เช่น Cannondale เป็นจักรยานภูเขาที่ดีเลิศ Bally เป็นรองเท้าที่ดีเลิศ เป็นต้น
4.กลยุทธ์การเป็นผู้ตาม (Content follower strategy) บริษัทผู้ตามจะจงใจเปลี่ยนการใช้กลยุทธ์เชิงรุกมาเป็นการแย่งลูกค้าจากผู้นำ ผู้ตามต้องใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างและมุ่งเฉพาะส่วนโดยเจริญรอยตามผู้นำ ซึ่งเป็นวิธีการที่ผู้ท้าชิงไม่มีการคิดริเริ่มกลยุทธ์ใหม่ แต่จะเป็นการทำตามผู้นำในตลาด
5.กลยุทธ์การเจริญเติบโตและการซื้อกิจการ (Growth-via-acquisition strategy) เป็นวิธีหนึ่งที่จะสร้างความแข็งแกร่งให้กับบริษัทด้วยการรวมกิจการหรือซื้อกิจการจากคู่แข่งขันที่อ่อนแอกว่า เพื่อสร้างจุดแข็งทางการแข่งขันและทำให้มีส่วนครองตลาดมากขึ้น ตัวอย่าง บริษัทสายการบิน เช่น Northwest,U.S. Airway และ Delta ได้ซื้อกิจการของสายการบินที่เล็กกว่า
6.กลยุทธ์มีภาพพจน์ที่โดดเด่น (Distinctive-imange strategy) ธุรกิจที่เป็นรองอันดับหนึ่งบางบริษัทจะสร้างกลยุทธ์ของตนเองเพื่อดึงดูดธุรกิจออกจากการแข่งขัน โดยใช้กลยุทธ์ต่าง ๆ ได้แก่ การสร้างชื่อเสียงโดยใช้ราคาต่ำสุด จัดหาคุณภาพที่ดี่สุดด้วยราคาที่เหมาะสม บริการลูกค้าอย่างดีเลิศ ออกแบบคุณสมบัติผลิตภัณฑ์ให้มีเอกลักษณ์เป็นผู้นำในการแจะนำผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอใหม่ หรือมีการโฆษณะที่สร้างสรรค์

ในอุตสาหกรรมที่มีขนาดใหญ่ บริษัทที่มีส่วนครองตลาดต่ำเพราะมีอุปสรรคที่ต้องเอาชนะให้ได้ ดังนี้
1.มีการประหยัดจากขนาดการผลิต การจัดจำหน่าย หรือการส้างเสริมการขายได้น้อย
2.มีความยากลำบางในการสร้างการยอมรับจากลูกค้า
3.ไม่มีเงินเพียงพอที่จะโฆษณาในสื่อมวลชน
4.มีความยากลำบากด้านการแสวงหาเงินทุน

ธุรกิจที่มีส่วนแบบตลาดเล็กแต่มีรายได้จากกำไรมาก และลูกค้าพอในกับชื่อเสียงที่ดี มักมีความเสียเปรียบในด้านขนาดที่เล็ก อย่างไรก็ตามธุรกิจสามารถเอาชนะและอยู่ในตำแหน่งการแข่งขัน สามารถสร้างกำไรได้โดย
1.มุ่งส่วนตลาดที่เล็กซึ่งธุรกิจมีจุดแข็งด้านทรัพยากรของบริษัท และขีดความสามารถเพียงพอ
2.พัฒนาความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคซึ่งมีคุณค่าในสายตาของลูกค้าสูง
3.นำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ดีกว่าเข้าสู่ตลาด และสร้างชื่อเสียงว่าเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ใหม่
4.ปรับปรุงนวัตกรรมให้สอดคล้องกับสภาพตลาดและความคาดหวังของลูกค้า
บริษัทที่เป็นรองมีโอกาสดีมากที่จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาด ถ้าเป็นผู้บุกเบิกเทคโนโลยีแบบนวัตกรรม มิฉะนั้นก็จะต้องมีความอดทนโดยการสร้างการขายซึ่งต้องใช้เวลานาน