ผู้บริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในอนาคต จะต้องเริ่มต้นด้วยการศึกษาการบริหารเชิงกลยุทธ์ เพราะโลกในการบริหารธุรกิจมีความสลับซับซ้อนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งธุรกิจจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ถ้าผู้บริหารขาดความชำนาญในการกำหนดกลยุทธ์และการปฎิบัติตามกลยุทธ์จะทำให้ธุรกิจต่อสู้กับคู่แข่งขันไม่ได้ ดังนั้นผู้บริหารในระดับองค์การต่าง ๆ จึงให้ความสำคัญเกี่ยวกับความรับผิดชอบในการกำหนดกลยุทธ์ และกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่มีรูปแบบ แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญตามหน้าที่ ก็จะต้องเข้าใจแนวความคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์พื้นฐานด้วยเช่นกัน

วันจันทร์ที่ 23 ธันวาคม พ.ศ. 2556

กลยุทธ์ทั่วโลก (Global strategy)

กลยุทธ์ทั่วโลก (Global strategy) / ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้าง (Structure relationships) : สรุปทางเลือกการออกแบบกลยุทธ์ / โครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับบริษัทต่าง ๆ ที่ใช้ในแต่ละกลยุทธ์
ถ้าบริษัทดำเนินงานในแต่ละกลยุทธ์ประสบความสำเร็จ ความต้องการความร่วมมือกันระดับโลก ก็จะเพิ่มขึ้น ขณะที่บริษัทเคลื่อนจากกลยุทธ์ภายในประเทศ สู่กลยุทธ์ระหว่างประเทศ นำไปสู่กลยุทธ์ระดับโลก และกลยุทธ์ข้ามชาติ ซึ่งต้นทนการจัดการแบบระบบราชการของกลยุทธ์แบบข้ามชาติจะสูงกว่าแบบภายในประเทศหลายประเทศมาก
โดยทั่วไป การเลือกโครงสร้างและระบบการควบคุมสำหรับการจัดการธุรกิจระดับโลก มีปัจจัย 3 ประการดังต่อไปนี้
1.ตัดสินในว่าจะกระจายและจัดสรรความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ ระหว่างผู้จัดการภายในและต่างประเทศอย่างไร เพื่อให้การควบคุมมีประสิทธิผลต่อการดำเนินงานในต่างประเทศ
2.การเลือกระดับความแตกต่างตามแนวนอน เป็ฯการรวมกลุ่มการดำเนินงานในต่างประเทศกับการดำเนินงานภายในประเทศ เพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรและตอบสนองความต้องการของลูกค้าต่างประเทศอย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด
3.เป็นการเลือกกลไกการประสมประสานและวัฒนธรรมองค์การที่ถูกต้อง เพื่อทำให้หน้าที่โครงสร้างมีประสิทธิผล
โครงสร้างและการควบคุมระดับบริษัท
โครงสร้างและการควบคุมระดับบริษัท
(Structure and control at the coporate level) ในระดับบริษัท ผู้บริหารกลยุทธ์ต้องการเลือกโครงสร้างองค์การซึ่งทำให้การดำเนินงานธุรกิจมีประสิทธืภาพ โครงสร้างระดับบริษัทจะเป็นดครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) ยิ่งธุรกิจมีการกระจายหรือมีกลุ่มผลิตภัณฑ์ระดับบริษัทมากเท่าไร บริษัทก็ยิ่งมีโครงสร้างหลายแผนกมากยิ่งขึ้น เพราะแต่ละแผนกต้องการกลุ่มผู้เชียวชาญของตนเองมาดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผล และในสำนักงานใหญ่ของบริษัทก็ต้องการพนักงานประจำเพื่อดูแลและประเมินการดำเนินงานของแต่ละแผนก เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าผลการปฏิบัติงานของแต่ละแผนกบรรลุเป้าหมายของบริษัท เมื่อผู้บริหารกลยุทธ์เลือกโครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) แล้วก็ต้องเลือกกว่าจะใช้กลไกการรวมตัวและระบบการควบคุมอย่างไร เพื่อทำให้โครงสร้างสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งลักษณะของกลยุทธ์ระดับบริษัทที่มีผลต่อทางเลือกของโครงสร้างและระบบการควบคุมมีดังนี้
1.การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification)
2
.การรวมตัวในแนวดิ่ง (Vertical intergration)
3
.การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification)
โดยมีรายละเอียดดังนี้
1.การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unerlated diversification) เนื่องจากไม่มีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกต่าง ๆ การกระจายที่ไม่สัมพันธ์กันเป็นกลยุทธ์ที่ง่ายที่สุดและมีราคาถูกที่สุดในการจัดการความต้องการที่สำคัญของโครงสร้างและระบบการควบคุมคือให้ผู้บริหารระดับบริษัทประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกอย่างง่าย ๆ และถูกต้องโดยใช้การควบคุมด้านการเงิน (Financial controls) เช่น ใช้ผลตอบแทนจากการลงทน (Return on investment : ROI) หรือการควบคุมด้านการบัญชีเพื่อให้ได้รับข้อมูลอย่างรวดเร็วจากแผนกต่าง ๆ เพื่อว่าผู้จัดการบริษัทจะได้สามาถเปรียบเทียบแผนกต่าง ๆ ในหลาย ๆ ด้าน เช่น บริษัท Textron และ Dover มีการใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ในการควบคุมระบบบัญชี เพื่อบริหารโครงสร้างทำให้ผู้จัดการสามารถเข้าถึงผลการปฏิบัติงานของแผนกได้ทุกวัน
โดยทั่วไปสำนักงานใหญ่ของบริษัทจะไม่สนใจกลยุทธ์ระดับธุรกิจที่ทำโดยแต่ละแผนกถ้าแผนกไม่มีปัญหา แต่ถ้ามีปัญหาเกิดขึ้น สำนักงานใหญ่ของบริษัทก็จะเข้ามาช่วยแก้ไขให้ถูกต้อง ซึ่งในบางครั้งอาจมีการเปลี่ยนผู้บริหารใหม่ หรือจัดหาแหล่งเงินทุนมาเพิ่มเติม ซึ่งสำนักงานใหญ่จะตัดสินใจเลือกใช้วิธีใดนั้นก็ขึ้นอยู่กับสาเหตุของปัญหาด้วย ถ้าสำนักงานใหญ่เห็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน
(Turnaround) ก็อาจตัดสินใจยุทแผนกนั้น ๆ โครงสร้างแบบหลายแผนก (Multidivisional structure) มักจะใช้ในบริษัทที่มีการดำเนินงานธุรกิจของตนแบบไม่สัมพันธ์กัน เช่น การลงทุนในกลุ่มธุรกิจหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Portfolio of investment)
การใช้การควบคุมด้วยระบบการเงินเพื่อบริหารบริษัท หมายความว่า ไม่จำเป็นต้องมีการประสมประสานระหว่างแผนก ปัญหาใหญ่ที่สุดที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่คือ การตัดสินใจในการจัดสรรเงินทุนสู่แผนกต่าง ๆ เพื่อทำให้บริษัทและกลุ่มธุรกิจได้รับผลกำไรสูงสุด จากปัญหาดังกล่าวนี้ทำให้บริษัทจำเป็นต้องดูแลผู้จัดการแผนก และทำให้แน่ใจว่าแผนกมีผลตอบแทนจากการลงทุน ROI เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
2.การรวมตัวแนวดิ่ง (Vertical intergration) เป็นรูปแบบของการปฏิบัติการทางธุรกิจซึ่งกิจการแห่งหนึ่งจะดำเนินงานได้มากกว่าหนึ่งขั้นตอนในวงจรการผลิต (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ. 2540 : 873) การประสมประสานในแนวดิ่งเป็นกลยุทธ์ที่มีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการบริหารแบบการกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification) เพราะมีการไหลของทรัพยากรเป็นขั้นตอนตามลำดับ (Sequential resource flows) จากแผนกหนึ่งสู่อีกแผนกหนึ่งที่ถัดลงมาซึ่งจะต้องมีการร่วมมือกัน โครงสร้างลักษณะนี้จะมีการควบคุมแบบรวมอำนาจ เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์จากการควบคุมการถ่ายโอนทรัพยากร บุคลากรของบริษัทจะได้รับการคาดหวังถึงความรับผิดชอบด้านการควบคุมการถ่ายโอนทรัพยากร บุคลากรของบริษัทจะได้รับการคาดหวังถึงความรับผิดชอบด้านการควบคุมทางด้านการเงินและด้านพฤติกรรม ในการส่งเสริมประสิทธิภาพการถ่ายโอนทรัพยากรระหว่างแผนกนั้นจะมีการตั้งกฎเกณฑ์และวิธีดำเนินงานที่ซับซ้อน เพื่อจัดการความสัมพันธ์ระหว่างแผนก และวิธีการแลกเปลี่ยนเฉพาะที่จะต้องการทำ แต่ในการแลกเปลี่ยนทรัพยากรที่ซับซ้อนนั้นก็มีผลเสียคือ จะทำให้เกิดการขัดย้างระหว่างแผนกได้ ดังนั้นผู้จัดการบริษัทจึงต้องพยายามลดความขัดแย้งของแผนกให้เหลือน้อยที่สุดด้วย
การรวมอำนาจไว้ที่สำหนักงานใหญ่ บริษัทต้องกระทำด้วยความรอบคอบ เพราะความสัมพันธ์ในแนวดิ่งของบริษัทจะทำให้ผู้บริหารบริษัทมีความเสี่ยงที่จะสูญเสียเสรีภาพและแรงจูงใจ ดังนั้นบริษัทจึงต้องสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้นในการควบคุมแบบรวมอำนาจ
ความสนใจในทรัพยากรที่นำมาใช้ในการผลิตของแผกเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้มีปัจจัยนำเข้าสู่งกระบวนการทำงาน และตัดสินใจในการใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่าง แผนกพลาสติกในบริษัทเคมี มีความสนใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จะได้รับจากแผนกน้ำมัน เพื่อนำมาตัดสินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนเอง กลไกการรวมตัวกันระหว่างแผนกต้องการความร่วมมือโดยตรง และการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างแผนกในการติดต่อสื่อสารระหว่างแผนกต่าง ๆ บริษัทจะต้องมีการตั้งกำลังแรงงาน
(Task forces) หรือทีมงาน (Terams) สำหรับจุดมุ่งหมาย โดยอาจสร้างบทบาทในการติดต่อกัน ในบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูง บทบาทในการประสมประสานระหว่างแผนกเป็นสิ่งธรรมดา ดังนั้นกลยุทธ์การรวมตัวในแนวดิ่ง (Vertical integration) จะได้รับการจัดการโดยผ่านการประสมประสานของบริษัทและการควบคุมของแผนก ถึงแม้โครงสร้างองค์การและระบบการควบคุมจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการกระจายธุรกิจแบบไม่สัมพันธ์กัน แต่ผลประโยชน์ที่ได้รับจะมีมากกว่า

3.การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification) ในกรณีการกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน แผนกจะมีการจัดสรรผลงานวิจัยและพัฒนาความรู้ ข้อมูล ฐานลูกค้า และค่าความนิยม (Goodwill) เพื่อเพิ่มผลประโยชน์พิเศษหรือคุณค่า ซึ่งทรัพยากรได้มีการเชื่อมโยงและใช้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งการจัดการถือเป็นเรื่องที่ยาก ดังนั้นจึงต้องใช้โครงสร้างแบบหลายแผนก เพื่อให้เกิดความสะดวกในการถ่ายโอนทรัพยากร และเพื่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่ามากที่สุด อย่างไรก็ตามการจัดสรรทรัพยากรและการเชื่อมโยงการผลิตโดยแผนกต่าง ๆ จะทำให้ผู้บริหารบริษัทมีความลำบากที่จะวัดผลการปฏิบัติงานในแต่ละแผนก
การประสมประสานและการควบคุมในระดับแผนกเพื่อทำให้โครงสร้างงานมีประสิทธิภาพอาจมีปัญหาดังนี้
1.การควบคุมด้านการเงินเป็นเรื่องที่ทำได้ยากเพราะแต่ละแผนกมีการแบ่งปันกันใช้ทรัพยากร การวัดผลการปฏิบัติงานในแต่ละแผนกจึงทำได้ยาก ดังนั้นบริษัทจึงจำเป็นต้องพัฒนาวัฒนธรรมบริษัท โดยเน้นความีร่วมมือระหว่างแผนกและบริษัทมากกว่าเป้าหมายแต่ละแผนกตามลำพัง
2.ผู้บริหารระดับบริษัทต้องสร้างเครื่องมือการประสมประสาน เพื่อให้แน่ใจว่ามีความร่วมมือกันระหว่างแผนกต่าง ๆ ดังนั้นบทบาทการประสมประสาน และทีมงานจึงเป็นสิ่งสำคัญมากเพราะว่าผู้จัดการแผนกต่าง ๆ จะต้องสามารถปฏิบัติและพัฒนาวิสัยทัศน์ของเป้าหมายของบริษัทให้ได้ ตัวอย่าง การรวมทีมของผู้มีความสามารถด้านเทคโนโลยีระดับสูงเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยนำเทคโนโลยีระดับสูงมาใช้ในการผลิตเพื่อให้สามารถผลิตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งการรวมตัววิธีนี้จะทำให้มีค่าใช้จ่ายสูงและต้องมีการบริหารงานอย่างรอบคอบ
องค์การที่มีโครงสร้างแบบหลายแผนกจะต้องมีการผสมสิ่งจูงใจและการให้รางวัลสำหรับความร่วมมืออย่างถูกต้อง แต่การให้รางวัลแผนกเป็นเรื่องยากเพราะทุกแผนกมีการจัดการแบบเชื่อมโยงการผลิต ดังนั้น ผู้บริหารกลยุทธ์จะต้องมีความรอบคอบในเรื่องนี้ กลยุทธ์การจัดการการกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์กันอาจต้องพิจารณาประเด็นเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และการรวมอำนาจว่าควรมีมากเท่าไร ควรกระจายอำนาจมากเท่าใด และผู้บริหารระดับบริษัทจำเป็นต้องดูแลวิธีการควบคุมผลการปฏิบัติงานและเสรีภาพอย่างใกล้ชิด แต่ต้องระวังไม่ให้กลายเป็นการก้าวก่ายการตัดสินใจของผู้บริหารแผนก หรือริรอนเสรีภาพของแผนก ดังนั้นผู้บริหารระดับบริษัทควรจะมองภาพรวมของบริษัททั้งหมดมากกว่าที่จะไปเน้นรายละเอียดในระดับแผนกมากจนเกินไป

วันอังคารที่ 17 ธันวาคม พ.ศ. 2556

การออกแบบโครงสร้างระดับโลก

การออกแบบโครงสร้างระดับโลก (Designing a global structure) กลยุทธ์ของบริษัทขนาดใหญ่จะมีมุมมองระดับโลก ถ้าบริษัทผลิตและจำหน่ายสินค้าของคนในตลาดระหว่างประเทศ บริษัทขนาดใหญ่ก็มีแนวโน้มที่จะมีการผลิตทั่วโลก กลยุทธ์ระดับโลกที่มีผลต่อการเลือกโครงสร้างและการควบคุมของบริษัทมีหลักเบื้องต้น 4 ประการคือ
1.กลยุทธ์ภายในประเทศหลายประเทศศและโครงสร้าง (Multidomestic strategy and structure)
2
.กลุยทธ์ระหว่างประเทศและโครงสร้าง (International strategy and structure)
3
.กลยุทธ์ระดับโลกและโครงสร้าง (Global strategy and structure)
4
.กลยุทธ์ข้ามชาติและโครงสร้าง (Transnational strategy and structure)
5
.กลยุทธ์โครงสร้างแมททริกซ์ระดับโลก (Global-matrix structure)
1.กลยุทธ์ภายในประเทศหลายประเทศและโครงสร้าง (Multidomestic strategy and structure) เป็นการจัดการซึ่งบริษัทหนึ่งมีการปฏิบัติการในหลายประเทศโดยใช้หน่วยธุรกิจในท้องถิ่นปฏิบัติงานแบบเป็นอิสระโดยไม่ต้องประสานงานกัน และเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงแก้ไขการออกแบบผลิตภัณฑ์ และการโฆษณาให้เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของบุคคลในแต่ละท้องถิ่น ซึ่งจะต้องได้รับมอบอำนาจแบบกระจายอำนาจสู่ผู้จัดการในแผนกต่างประเทศแต่ละแผนก และผู้จัดการก็จะจัดหากลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการของสิ่งแวดล้อมในท้องถิ่น
ในโครงสร้างระดับโลก ผู้จัดการสำนักงานใหญ่ของบริษัทไม่สามารถควบคุมการดำเนินงานในแต่ละประเทศได้ จึงต้องใช้การควบคุมแบบกระจายอำนาจและยอมให้ผู้จัดการในแต่ละประเทศมีอำนาจตัดสินใจในการดำเนินงานในต่างประเทศ โดยผู้จัดการสำนักงานใหญ่จะใช้วิธีการควบคุมตลาดและผลผลิต เช่น ควบคุมอัตราผลตอบแทน (Rate of return) การเพิ่มส่วนครองตลาด (Growth in market share) และต้นทุนการดำเนินงาน (Operation  costs) เพื่อประเมินผลการปฏิบัตงานของแต่ละประเทศ สำนักงานใหญ่จะนำผลการปฏิบัติงานทั่วโลกมาเปรียบเทียบเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรเงินทุนและการถ่ายโอนความรู้ใหม่ ๆ สู่ประเทศต่าง ๆ
บริษัทซึ่งผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ชนิดเยวกันในตลาดที่แตกต่างกันจำนวนมาก มักรวมกลุ่มสาขาต่างประเทศในเขตต่าง ๆ ของโลก (World regions) เพื่อทำให้ง่ายต่อการรวมผลิตภัณฑ์ข้ามประเทศ เช่น อาจแบ่งเป็นเขตยุโรป แปซิฟิก ตะวันออกกลาง เป็นต้น การรวมกลุ่มเช่นนี้เป็นการจัดกลุ่มให้เป็นตลาดเดียวกัน และเพื่อควบคุมพฤติกรรมที่ใช้ข้ามแผนกทั้งหมดภายในเขต ดังนั้นบริษัทสามารถได้รับประโยชน์จากการรวมกลุ่มเพราะมีวัฒนธรรมที่คล้ายกัน จึงทำให้ข้อมูลสามารถสื่อสานถึงกันได้ง่าย เช่น คนในเขตเดียกันมักชอบการออกแบบผลิตภัณฑ์และการตลาดที่คล้ายกัน ซึ่งแผนกต่างประเทศแต่ละประเทศจะมีการติดต่อกันน้อยมาก เพราะไม่ต้องการกลไกในการผสมผสาน และไม่ต้องการการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การระดับโลก
2.กลยุทธ์ระหว่างประเทศและโครงสร้าง (International strategy and structure) บริษัทซึ่งใช้กลยุทธ์ระหว่างประเทศจะมีการขยายฐานการผลิตไปทั่วโลก โดยปกติบริษัทจะเปลี่ยนเข้าสู่กลยุทธ์นี้ เมื่อเริ่มต้นขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศตลาดต่างประเทศ บริษัทลักษณะนี้จะเพียงแต่เพิ่มแผนกต่างประเทศ (Foreign operation department) ขึ้นในโครงสร้างบริษัทที่มีอยู่ และใช้ระบบการควบคุมเช่นเดียวกัน ถ้าบริษัทใช้โครงสร้างตามหน้าที่ แผนกต่างประเทศก็ต้องร่วมมือกับแผนกผลิต แผนกขาย และกิจกรรมด้านการวิจัยและพัฒนา โดยแจ้งความต้องการสิ้นค้าของตลาดต่างประเทศ สู่แผนกต่าง ๆ ของบริษัท
ในต่างประเทศบริษัทมักสร้างสาขาเพื่อรองรับการขายและการจัดจำหน่าย (Sales and distribution) เช่น บริษัท Mercedes-Benz จะมีผู้แทนจำหน่ายอยู่ในสาขาต่างประเทศ และมีการสร้างระบบควบคุมการขายรถ การขายอะไหล่ และการใช้บริการหบังการขาย เพื่อช่ายในการดำเนินงานของสำนักงานใหญ่
บริษัทซึ่งมีผลิตภัณฑ์หลายชนิด หรือดำเนินธุรกิจหลายอย่างจากโครงสร้างหลายแผนก มักมีปัญหาที่ท้าทายเกี่ยวกับความร่วมมือในการไหลเวียนหรือผลิตภัณฑ์ข้ามประเทศต่าง ๆ เพื่อจัดการการถ่ายโอนบริษัทหลายบริษัทได้สร้างแผนกระหว่างประเทศขึ้น โดยเพิ่มเข้าไปในโครงสร้างแผนกที่มีอยู่เดิม
การดำเนินงานระหว่างประเทศจะได้รับการบริหารโดยแยกเป็นธุรกิจออกไป ซึ่งผู้จัดการจะได้รับมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการร่วมมือกับแผนกการผลิตภายในประเทศและตลาดต่างประเทศ แผนกระหว่างประเทศจะควบคุมสาขาต่าง ๆ ประเทศที่เป็นตลาดผลิตภัณฑ์ และมอบอำนาจหน้าที่ให้เป็นฝ่ายบริหารของแต่ละประเทศ การจัดการเช่นนี้จะมีความซักซ้อนมากขึ้นโดยจะต้องให้สัมพันธ์กับต้นทุนแบบระบบราชการที่ต่ำ อย่างไรก็ตามผู้จัดการในต่างประเทศจะอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้จัดการแผนกระหว่างประเทศ
3.กลยุทธ์ระดับโลกและโครงสร้าง (Global strategy and structure) บริษัทเข้าสู่กลยุทธ์ระดับโลกเมื่อเริ่มจัดตั้งหน่วยการผลิต และกิจกรรมการสร้างคุณค่าอื่น ๆ ทั้งหมดทั่วโลกที่มีต้นทุนต่ำ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) คุณภาพ (Quality) และนวัตกรรม (Innovation) ในการแสวงหาประโยชน์จากกลยุทธ์ระดับโลกนี้ บริษัทต้องใช้ความร่วมมือมากขึ้นและต้องมีปัญหาในการรวมตัวกัน ในการถ่ายโอนทรัพยากรระหว่างสำหนักงานใหญ่ของบริษัทกับแผนกต่างประเทศ และในขณะเดียวกันก็ต้องจัดการควบคุมแบบรวมอำนาจซึ่งใช้ในกลยุทธ์ระดับโลก
4.กลยุทธ์ข้ามชาติและโครงสร้าง (Transnational strategy and structure) เป็นการจัดการซึ่งองค์การหนึ่งใช้กลยุทธ์การรวมตัว (Intergration strategy) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การระดับโลก ความล้อเหลวที่สำคัญของโครงสร้างกลุ่มผลิตภัณฑ์ทั่วโลก คือ ขณะที่บริษัทมีประสิทธิภาพและคุณภาพที่ดีเลิส แต่จะมีจุดอ่อนในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า เพราะยังคงมุ่งอยู่ที่การควบคุมแบบรวมอำนาจเพื่อลดต้นทุน นอกจากนี้โครงสร้างลักษณะนี้ยังยากสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างที่จะแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้ ในบางครั้งการได้รับผลประโยชน์จากการใช้ผลิตภัณฑ์ การตลาด หรือวิจัยและพัฒนาความรู้ระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์ร่วมกันจะมีสูงมาก ต่อเนื่องจากบริษัทขาดโครงสร้างในการรวมกลุ่มกิจกรรมได้จึงไม่สามารถสร้างประโยชน์จากกลยุทธ์นี้

5.กลยุทธ์โครงสร้างแมททริกซ์ระดับโลก (Global-matrix structure) เป็นโครงสร้างองค์การในระดับโลกซึ่งเป็นการจัดโครงสร้างใหม่ซ้อนบนโครงสร้างตามหน้าที่ โครงสร้างจึงเป็นการเชื่อมโครงสร้าง 2 ประการเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดประโยชน์จากความสัมพันธ์ของ 2 เกณฑ์ร่วมกันให้มากที่สุด 

วันจันทร์ที่ 16 ธันวาคม พ.ศ. 2556

โครงสร้างและการควบคุมในระดับธุรกิจ

โครงสร้างและการควบคุมระดับธุรกิจ (Structure and control at the business level) การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการออกแบบองค์การ จะเริ่มตั้งแต่ในระดับหน้าที่ (Functional level)อย่างไรก็ตามความสำคัญที่นำไปสู่การสร้างกลยุทธ์แห่งความสำเร็จคือ โครงสร้างซึ่งเชื่อมโยงทักษะและความสามารถของหน้าที่ในการสร้างคุณค่าของบริษัท โดยทำในระดับธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งจะพิจารณาถึงการออกแบบองค์การสำหรับบริษัทเพื่อสร้างกลยุทธ์การแข่งขันระดับธุรกิจ และเพื่อให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในประเด็นต่อไปนี้
1.กลยุทธ์ระดับธุรกิจขั้นพื้นฐาน (Generic business – level strategies) การออกแบบโครงสร้างและการควบคุมที่ผสมผสานกันอย่างถูกต้องในระดับธุรกิจ เป็นหน้าที่การออกแบบของบริษัทอย่างต่อเนื่อง มีการสร้างระบบโครงสร้างและการควบคุมที่ถูกต้องสำหรับแต่ละหน้าที่ ซึ่งบริษัทต้องมีการจัดการองค์การเพื่อให้หน้าที่ทั้งหมดได้รับการจัดการร่วมกันเพื่อบรรลุจุดประสงค์กลยุทธ์ระดับธุรกิจ การมุ่งความสัมพันธ์ข้ามหน้าที่ (Cross-functional relationships) การเลือกความแตกต่างแนวนอน (การรวมกลุ่มด้วยกิจกรรมขององค์การ) และการรวมเป็นอันหนึ่งอันเดียว เพื่อบรรลุกลยุทธ์ระดับธุรกิจซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก ระบบการควบคุมจะต้องได้รับการควบคุมดูแลและประเมินด้วยกิจกรรมข้ามหน้าที่
2.กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำและโครงสร้าง (Cost-leadership strategy and structure) เป็นกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจซึ่งมุ่งที่ประสิทธิภาพขององค์การ เพื่อให้ต้นทุนทั้งหมดในการผลิตสินค้าและบริการต่ำกว่าคู่แข่งขันอื่น เป้าหมายกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนก็เพื่อให้บริษัทเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำสุดในตลาด ซึ่งในระดับธุรกิจจะหมายความถึงการลดต้นทุนไม่ใช่การลดการผลิต แต่จะมีการทำงานข้ามหน้าที่กันในองค์การรวมทั้งการวิจัยพัฒนา การขาย และการตลาดด้วย
ถ้าบริษัทใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ งานวิจัยและพัฒนาของบริษัทจะต้องใช้ความพยายามในการมุ่งที่การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตมากกว่าการสร้างการเปลี่ยนแปลงในนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ในผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพง ซึ่งไม่สามารถรับประกันความสำเร็จได้ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งว่า บริษัทมุ่งเน้นงายวิจัยซึ่งปรับปรุงลักษณะผลิตภัณฑ์ หรือลดต้นทุนผลิตภัณฑ์เดิมให้ต่ำลง เช่นเดียวกับบริษัทที่พยามยามจะลดต้นทุนการขายและการตลาด โดยเสนอผลิตภัณฑ์มาตรฐานสู่ตลาดมวลชน มากกว่ามีเป้าหมายในการเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างในส่วนตลาดที่แตกต่าง ซึ่งมีราคาแพงมากกว่าด้วย
เพื่อใช้กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนต่ำ บริษัทจะเลือกระบบโครงสร้างและการควบคุม ซึ่งมีระดับต้นทุนแบบระบบราชการที่ต่ำ ต้นทุนแบบระบบราชการ (Bureaucratic costs) คือ การบริหารกลยุทธ์บริษัทด้วย โครงสร้างและการควบคม ซึ่งโครงสร้างและการควบคุมจะมีราคาสูงและเป็นโครงสร้างที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ถ้ามีระดับของความแตกต่างและการรวมตัวกันสูงกว่าก็จะทำได้ต้นทุนแบบราชการสูบขึ้นตามไปด้วย เพื่อการประหยัดต้นทุนแบบระบบราชการ ผู้นำด้านต้นทุนจะต้องเลือกโครงสร้างที่ง่ายที่สุด และมีราคาต่ำที่สุด เพื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (Low-cost strategy)
ในทางปฏิบัติการเลือกโครงสร้างตามปกติมักจะเป็นโครงสร้างระดับหน้าที่ (Functional structure) โครงสร้างแบบนี้จะมีค่าใช้จ่ายในการดำเนินต่ำ เพราะขึ้นอยู่กับระดับความแตกต่างและการรวมตัวที่ต่ำ (Differentiation and integration) ตัวอย่าง โปรแกรม TQM จะสร้างกำลังแรงและทีมงานให้สามารถพัฒนาสู่การรวมหน่วยกิจกรรมการผลิตและหน้าที่อื่น ๆ สิ่งนี้จะทำให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในกฎเกณฑ์ และกระบวนการสู่กิจกรรมการทำงานที่เป็นมาตรฐาน (Standardizating task activities) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการประหยัดต้นทุน
บริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำจะพยายามรักษาโครงสร้างขององค์การให้เป็นแบบแบน (Falt) ให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ เพื่อลดต้นทุนแบบระบบราชการ และโครงสร้างหน้าที่จะเป็นโครงสร้างแบบแบน ผู้นำด้านต้นทุนจะมีการประเมินอย่างต่อเนื่อง และสามารถกระจายอำนาจหน้าที่ ซึ่งบางครั้งอาจกระจายไปสู่กลุ่มงานเพื่อรักษาต้นทุนให้ต่ำ
เพื่อให้มีการลดต้นทุนอย่างต่อเนื่อง บริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำจะพยายามใช้รูปแบบการควบคุมที่ง่ายที่สุด และถูกที่สุดเท่าที่จะทำได้สำหรับหน้าที่แต่ละอย่างบริษัทจะใช้การควบคุมผลิตภัณพ์ (Output controls) ซึ่งมีการควบคุมดูแลและประเมินผลการปฎิบัติงานอย่างใกล้ชิด ในหน้าที่การผลิตบริษัทมักกำหนดให้มีการควบคุมอย่างเข้มงวด และเน้นให้เพียงพอกับงบประมาณการผลิต ต้นทุน หรือเป้าหมายคุณภาพ ในการวิจัยและพัฒนาก็เช่นเดียวกัน จะเน้นที่ระดับล่าง (Bottom line) บุคลาการแผนก R&D ต้องการที่จะนำเสนอการประหยัดต้นทนโดยพยายามมุ่งกระบวนการปรับปรุงเทคโนโลยี ซึ่งจะทำให้เกิดการประหยัดอย่างแท้จริง บริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนมักมีการให้รางวัลพนักงานด้วยการสร้างแผนการจูงใจและโบนัส เพื่อกระตุ้นพนักงานให้มีผลการปฏิบัติงานสูง โดยเน้นที่ระดับล่าง
กล่าวโดยสรุปคือความสำเร็จของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำนั้น ผู้บริหารต้องให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดด้านการออกแบบโครงสร้างแลการควบคุม เพื่อลดต้นทุนแบบระบบราชการ นอกจากนี้บริษัททีมีต้นทนต่ำ ต้องพยายามให้เกิดการประหยัดเมื่อมีการปฏิบัติตามโครงสร้างที่กำหนดไว้ ซึ่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทจะขึ้นอยู่กับการรักษาข้อได้เปรียบจากต้นทุนที่ต่ำ
3.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและโครงสร้าง (Differentiation strategy and structure) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentialtion strategy) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์เพื่ให้ลูกค้ารับรู้ว่ามีความแตกต่างที่เด่นชัดจากคู่แข่งขัน ผู้บริหารสามารถสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ โดยถือเกณฑ์เทคโนโลยี การให้บริการลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่าย และอื่น ๆ ซึ่งมีความหมายสำหรับลูกค้า ในการติดตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนั้น บริษัทจะต้องพัฒนาความสามารถที่แตกต่าง เช่น งานวิจัยและพัฒนา การตลาด และการขาย ในกรณีนี้หมายความว่าบริษัทต้องกำหนดขอบเขตของผลิตภัณฑ์ให้กว้างขึ้น (Range of products) เพื่อเข้าสู่ตลาดเฉพาะได้มากขึ้น โดยทั่วไปจะต้องทำให้ผลิตภัณฑ์เกิดความคุ้นเคยกับความต้องการของลูกค้าที่แตกต่าง ซึ่งปัจจัยเหล่านี้ทำให้บริษัทไม่สามารถที่จะกำหนดให้เป็นมาตรฐานได้ ดังนั้นบริษัทที่มีความแตกต่างมักใช้โครงสร้างที่ซับซ้อนมากกว่าบริษัทที่เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ
เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์มีความเป็นเอกลักษณ์ในสายตาของลูกค้า บริษัทต่าง ๆ ต้องออกแบบระบบโครงสร้างและระบบการควบคุมเฉพาะ เพื่อให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน สมมุติว่า บริษัทที่มีจุดแข็งด้านความแตกต่างเกี่ยวกับด้านเทคโนโลยี ในกรณีโครงสร้างของบริษัทและระบบการควบคุมควรได้รับการออกแบบโดยเกี่ยวข้องกับหน้าที่ด้านการวิจัยและพัฒนา เพื่อเป็นการส่งเสริมสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ออกมาอย่างรวดเร็ว สำหรับโครงสร้างชนิดนี้ต้องใช้การรวมการทำงานข้ามหน้าที่ (Cross-functional integration) กลไกการรวมตัวเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เช่น กำลังแรงงาน (Tadk forces) และทีมงาน (Teams) จะช่วยให้เกิดการถ่ายโอนความรู้ระหว่างหน้าที่ การขาย และการตลาด โดยเป้าหมายของการผลิตต้องเกี่ยวข้องกับเป้าหมายด้านการวิจัยและพัฒนา การตลาดต้องมีการจัดโปรแกรมการโฆษณา ซึ่งมุ่งด้านเทคโนโลยีเท่าที่จะเป็นไปได้ และพนักงานขายจะต้องได้รับการประเมินความเข้าใจเกี่ยวกับลักษณะผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัท เพื่อให้สามารถแจ้งข่าวสารให้ลูกค้ารับรู้ได้อย่างถูกต้อง
4.การปฏิบัติการโดยรวมกลยุทธ์ความแตกต่างและกลยุทธ์ความเป็ฯผ้นำด้านต้นทุนต่ำ (Implementing a combined differentiation and cost-leadership strategy) การรวมกลยุทธ์ความแตกต่างและกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำเป็นเรื่องยากที่สุดในระดับธุรกิจ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งว่าบริษัทต้องรวมกิจกรรมเกี่ยวกับการผลิตและการจัดการวัสดุเพื่อสร้างกบยุทธ์การลดต้นทุน และต้องมีการรวมกิจกรรมของแหล่งที่มีข้อได้เปรียบด้านความแตกต่าง เช่น แผนกวิจัยและพัฒนาหรือการตลาดสร้างความชำนาญด้านนวัติกรรมและการตอบสนองต่อลูกค้า ในบริษัทจำนวนมากได้มีการจัดการองค์การใหม่จากโครงสร้างตามหน้าที่ เป็นโครงสร้างแบบทีมการผลิต (Product-team structure) ซึ่งสามารถพัฒนาการผลิตให้ผลิตได้อย่างรวดเร็ว และสามารถควมคุมการดำเนินงานด้านต้นทุนได้เป็นอย่างดี

5.กลยุทธ์มุ่งเฉพาะส่วนและโครงสร้าง (Focus strategy and structure) กลยุทธ์มุ่งเฉพาะส่วน (Focous strategy) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์การมุ่งที่ตลาดจำกัด ขายผลิตภัณฑ์ที่จำกัด หรือขอบเขตทางภูมิศาสตร์ที่จำกัด กลยุทธ์นี้จะมุ่งที่ตลาดแคบโดยอาศัยกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ หรือ การสร้างความแตกต่างด้วยก็ได้ กลยุทธ์เฉพาะส่วนนี้จะทำให้องค์การได้รับประโยชน์จากกำไรที่สุงจากตลาดเล็กซึ่งไม่มีการแข่งขันที่รุนแรง กลยุทธ์นี้มีแนวโน้มต้นทุนการผลิตสูงกว่ากลยุทธ์ที่กล่าวมาแล้วข้างต้น เพราะมีระดับผลผลิตต่ำกว่า ดังนั้นบริษัทที่ใช้กลยุทธ์มุ่งเฉพาะส่วนจึงต้องควบคุมด้านต้นทุน และต้องพัฒนาความรอบรู้ที่ดีเลิศ

วันอาทิตย์ที่ 15 ธันวาคม พ.ศ. 2556

โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่

โครงสร้างและการควบคุมระดับหน้าที่ (Strudture and control at the functional level) เป็นวิธีการที่ผู้บริหารกลุยุทธ์สามารถสร้างระบบโครงสร้างและการควบคุมเพื่อกระตุ้นการพัฒนาหน้าที่ หรือทักษะที่สำคัญ มีดังนี้
1.การผลิต (Manufacturing)
2
.การวิจัยและพัฒนา (Research and development)
3
.การขาย (Sales) โดยมีรายละเอียดดังนี้
การผลิต (Manufacturing)
เป็นกิจกรรมการนำปัจจัยการผลิต
(Factor of production) ซึ่งถือเป็นปัจจัยนำเข้า (input) เข้าสู่กระบวนการผลิต (Production process) เพื่อให้ได้สินค้าหรือบริการ (Goods or services) ซึ่งถือว่าเป็นผลผลิต (output) จากการผลิตกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategies) มักเป็นการมุ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพ คุณภาพ การตอบสนองต่อลูกค้า และวิธีการประหยัดต้นทุน บริษัทได้มีการควบคุมอย่างเข้มงวดในกิจกรรมการทำงานของพนักงาน และมีการพันาสายการบังคับบัญชาให้เป็นแบบรวมอำนาจ เพื่อลดต้นทุนลงเท่าที่เป็นไปได้ โดยถือเป็ฯส่วนหนึ่งของความพยายามในการเพิ่มประสิทธิภาพ นอกจากนี้บริษัทยังใช้การควบคุมพฤติกรรมและผลผลิตเพื่อลดต้นทุน เช่น บุคลากรในบริษัทจะได้รับการทำให้เป็นมาตรฐาน โดยการสรรหาและฝึกอบรมทักษะ กระวนการทำงานที่เป็นมาตรฐานเพื่อลดต้นทุน และมีการควบคุมคุณภาพเพื่อทำให้แน่ใจว่าผลผลิตได้รับการผลิตที่ถูกต้องและมีคุณภาพ นอกจากนี้ผู้จัดการยังใช้การควบคุมผลผลิต เช่น การจัดการงบประมาณให้มีการหมุนเวียนและมีการควบคุมต้นทุนอย่างต่อเนื่อง
เมื่อไม่นานมานี้บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น เช่น Toyota และ Sony ใช้วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวม(Total Quality Management : TQM) และระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นได้ (Flexible manufacturing systems) การจัดการแบบ TQM ที่แระสบความสำเร็จจำเป็นต้องใช้วิธีที่แต่ต่างกันในการนำเข้าสู่องค์การ ซึ่งจะขึ้นอยู่กับการออกแบบองค์การด้วยวิธีการจัดการแบบ TQM ปัจจัยนำเข้า และสิ่งที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน ในกระบวนการตัดสินใจเป็นสิ่งจำเป็นในกานจะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องรวมอำนาจหน้าที่เพื่อจูงในพนักงานให้มีการปรับปรุงกระบวนการผลิต นอกจากนี้การจัดการแบบTQM ยังมีการสร้างการทำงานเป็นทีม (Work Teams) กล่าวคือพนักงานจะได้รับมอบความรับผิดชอบ (Responsibility) และอำนาจหน้าที่ (Authority) เพื่อค้นห้าและปรับปรุงวิธีดำเนินงาน มีการสร้างวงจรการควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circles : QCC) เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลและข้อแนะนำเกี่ยวกับปัญหา และวิธีการดำเนินงาน และมีการสร้างระบบการให้รางวัล หรือแผนให้พนักงานเป็นเจ้าของหุ้น (Employee Stock Ownership Plan : ESOP) เพื่อกระต้นพนักงานให้เกิดการทำงาน
ผู้จักการจะทำหน้าที่เหมือนผู้ฝึกสอน (Coach) และผู้ให้ความสะดวก (Facilitator) แก่สมาชิกของทีมที่ผู้จัดการจะต้องทำหน้าที่ควบคุมดูแลการทำงานเป็นทีม (Work Teams) ซึ่งมักได้รับมอบความรับผิดชอบในการควบคุมและสร้างระเบียบวินัยขึ้นในกลุ่มสมาชิกของตน บ่อยครั้งที่การทำงานเป็ฯทีมีการสร้างบรรทัดฐาน ค่านิยม และวัฒนธรรมกลุ่มได้กลายเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นวิถีทางของการควบคุม (Control) การควบคุมชนิดนี้จะเหมาะสม (Match) กับวิธีการกระจายอำนาจแบบใหม่โดยการทำงานเป็นทีม
แม้ว่าพนักงานจะได้รับเสรีภาพมากขึ้นในการควบคุมกิจกรรมของเขา แต่ก็ยังต้องใช้การควบคุมผลผลิตอย่างกว้างและการวัดประสิทธิภาพและคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมการทำงานเป็นทีมบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ การเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพ ได้แก่ การสร้างกฎเกณฑ์ใหม่ การปรับปรุงกฎเกณฑ์การทำงาน และวิธีดำเนินงานให้มีการพัฒนาเพื่อยกระดับความเป็นมาตรฐาน ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อการค้นหาความเหมาะสม (Matching) ระหว่างโครงสร้าง การควบคุม และวิธีการจัดการแบบ TQM เพื่อทำให้การผลิตมีความแตกต่างไปจากเดิม ตลอดจนมีประสิทธิภาพและคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน
การวิจัยและการพัฒนา (Research and Development (R&D))
กลยุทธ์ระดับหน้าที่สำหรับแผนกวิจัยและพัฒนาความสำคัญต่าง ๆ ในนวัตกรรมและการพัฒนาเทคโนโลยี เพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า โครงสร้างของแผนก R&D และระบบการควบคุม ควรได้รับการออกแบบเพื่อจัดความร่วมมือและเพื่อนำผลิตภัณฑ์ให้เข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ควรจูงใจนักวิทยาศาสตร์ให้ทำการวิจัยและพัฒนา เพื่อให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ ๆ
ในทางปฎิบัติแผนก
R&D ควรมีโครงสร้างแบบแบน (Flat) และมีการกระจายอำนาจ (Decentralizec) ซึ่งจะรวมกลุ่มนักวิทยาศาสตร์เข้าเป็นทีม โครงสร้างแบบแบบจะทำให้ผู้วิจัยและพัฒนามีเสรีภาพและมีอิสระที่จะนำเอาวิธีการใหม่ ๆ เข้ามาใช้ เนื่องจากผลการปฎิบัติงานของนักวิทยาสตร์ และวิศวกรมักต้องใช้เวลาหลายปีกว่าโครงการจะสำเร็จ ประกอบกับชั้นของสายการบังคับบัญชามักเป็นแบบระบบราชการ จึงทำให้ตุ้นทุนและการสุญเสียทรัพยากรมีสูง
จากการทำงานเป็นทีม ผู้บริหารกลยุทธ์มีโอกาสที่จะนำนักวิทยาศาสตร์มาช่วยแก้ปัญหาและช่วยกันเพิ่มพูนผลการปฏิบัติงาน พนักงานจะได้รับการฝึกหัดเกี่ยวกับคุณค่าและบรรทัดฐานด้านอาชีพมาเป็นอย่างดี ซึ่งจะทำให้เกิดความร่วมมือในการทำงาน
ในการกระตุ้นทีมให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผล สิ่งที่ต้องคำนึงถึงคือระบบการใช้รางวัลซึ่งจะต้องพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานเป็นทีมเพราะถ้านักวิทยาศาสตร์ไม่ได้รับส่วนแบ่งจากกำไรที่บริษัทได้จากผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ บุคคลเหล่านี้อาจมีแรงจูงใจที่จะช่วยเหลือทีมอย่างเต็มความสามารถ เพื่อป้องกันการจากไปของพนักงานที่เป็นบุคคลสำคัญ
(Key employees) และเพื่อกระตุ้นให้มีแรงจูงใจสูง บริษัทต่าง ๆ อาจให้มีการเลือกรางวัลได้ ซึ่งจะต้องขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคล ทีม และของบริษัท
การขาย (Sales)
จากการวิจัยและพัฒนาพบว่าหน้าที่การขายมักจะมีโครงสร้างแบบแบน (Flat structure) ซึ่งโดยทั่ว ๆ ไปจะมีระดับชั้นสายงานบังคับบัญชาเพียง 3 ระดับ คือ
1
.ผู้อำนวยการฝ่ายขาย (Sales director)
2
.ผู้จัดการเขต หรือผู้จัดการฝ่ายขาย (Regional or product sales managers)
3
.พนักงานขาย (Individual salespeople)
 สามารถใช้ได้แม้กับหน่วยงานขาย (Sales forces) ที่มีขนาดใหญ่ โครงสร้างแบบแบบสามารถนำมาใช้ได้เพราะองค์การไม่ต้องควบคุมดูแลโดยตรง กิจกรรมของพนักงานขาย มักจะมีความซับซ้อน เนื่องจากต้องกระจายออกไปอยู่ในสนามการขาย พนักงานเหล่านี้มีความยากลำบากในการที่จะได้รับการตรวจอย่างสม่ำเสมอ นอกจากนั้นยังขึ้นอยู่กับสายการบังคับบัญชา เพราะหน้าที่การขายมักจะใช้ผลงาน (ผลผลิต) เป็นเครื่องวัด และการควบคุมพฤติกรรมของตนเอง
การควบคุมการผลผลิต
(Output controls) เป็นการตั้งเป้าหมายการขายเฉพาะ หรือตั้งเป้าหมายการเพิ่มการตอบสนองต่อลูกค้า ซึ่งสามารถตั้งได้อย่างง่าย ๆ และควบคุมดูแลโดยหัวหน้าชั้นต้น (Supervisors) แล้วนำการควบคุมด้วยผลงานไปเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัล (Bonus reward system) เพื่อกระตุ้นพนักงานขาย
การควบคุมพฤติกรรม
(Behavior controls) เป็นการรายงานรายละเอียดการทำงานของพนักงาน เช่น แฟ้มของพนักงานขายควรมีการบันทึกถึงปฏิกิระยาของพนักงานขายกับลูกค้า ซึ่งสามารถใช้เพื่อกำหนดพฤติกรรมของพนักงานขายให้เป็นมาตรฐาน และทำให้ง่ายต่อหัวหน้างานที่จะทบทวนผลการปฏิบัติงานของพนักงานขาย

การออกแบบเช่นเดียวกันนี้ อาจนำไปประยุกต์ใช้กับหน้าที่อื่น ๆ ได้เช่น แผนกบัญชี การเงิน วิศวกรรม การจัดการพรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องเลือกการผสมผสานของโครงสร้างที่ถูกต้องและการควบคุมกลไก ในการทำให้แต่ละหน้าที่มีการช่วยเหลือกัน เพื่อบรรลุประสิทธิภาพ (Efficiency) คุณภาพ (Quality) นวัตกรรม (Innovation) และมีการตอลสนองต่อลูกค้าที่เหนือกว่าผู้แข่งขัน ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากพยายามลดชั้นสายการบังคับบัญชาลงให้เป็นโครงสร้างแบบแบน และการกระจายอำนาจการควบคุม เพื่อลดค่าใช้จ่ายในการบังคับบัญชาตามสายงานลง ซึ่งผู้บริหารกลยุทธ์ (Strategic managers) ต้องพัฒนาระบบการควบคุม และระบบการสร้างสิ่งจูงใจเพื่อกระตุ้นจูงใจพนักงานในการทำงาน และทำให้พนักงานมีความสนใจในองค์การ

ข้อมูลจาก

การบริหารเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา
ร.ศ.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ