ผู้บริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในอนาคต จะต้องเริ่มต้นด้วยการศึกษาการบริหารเชิงกลยุทธ์ เพราะโลกในการบริหารธุรกิจมีความสลับซับซ้อนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งธุรกิจจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ถ้าผู้บริหารขาดความชำนาญในการกำหนดกลยุทธ์และการปฎิบัติตามกลยุทธ์จะทำให้ธุรกิจต่อสู้กับคู่แข่งขันไม่ได้ ดังนั้นผู้บริหารในระดับองค์การต่าง ๆ จึงให้ความสำคัญเกี่ยวกับความรับผิดชอบในการกำหนดกลยุทธ์ และกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่มีรูปแบบ แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญตามหน้าที่ ก็จะต้องเข้าใจแนวความคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์พื้นฐานด้วยเช่นกัน

วันพุธที่ 30 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

รูปแบบยุทธวิธีของกลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติ

รูปแบบยุทธวิธีของกลยุทธ์และแนวทางการปฏิบัติ (Tactical aspects of strategy implementation) วิธีที่จะนำความต้องการหรือความปารรถนาขององค์การอย่างกว้าง ๆ มาปรับเปลี่ยนเป็นการกระทำที่มีความต่อเนื่องและเกี่ยวพันกันโดยจะดูที่ลักษณะของเป้าหมายระยะสั้นและการกำหนดเป้าหมาย แต่องค์การจะใช้นโยบายและกลยุทธ์อย่างไร เพื่อให้เป้าหมายระยะสั้นบรรลุผลสำเร็จ
เป้าหมายและกลยุทธ์ทั่วไป (Goals and general strategies)
กลยุทธเฉพาะและยุทธวิธีทั่วไป (Specific strategies and general tactics)
ยุทธวิธีเฉพาะ(Specific tactics)
การแปลภารกิจขององค์การให้เป็นการกระทำ (Transtating a firm’s mission into action) แม้ว่ากรรมวิธีในการปฏฺบัติจะมีความแตกต่างกันในแต่ละบริษัท แต่ก็ยังมีความคล้ายคลึงกันจากแผนของบริษัทอื่นที่ประสบความสำเร็จของบริษัทใหญ่ในสหรัฐอเมริกา

บริษัทโบอิ้ง





บริษัทฟอร์ดมอเตอร์





แผนกลยุทธ์ (Strategic plan) ของบริษัทฟอร์ดเหมือนกับแผนระยะยาว (Long-range plan) ของบริษัทโบอิ้ง และแผนธุรกิจ (Business plan) ของบริษัทฟอร์ด ก็คล้ายกับแผนแผนก (Division plan) ของบริษัทโบอิ้ง และงบประมาณของบริษัทฟอร์ดก็คล้ายกับแผนปฏิบัติ (Operating plan) ของบริษัทโบอิ้ง แม้ว่าชื่อของแผนจะแตกต่างกัน แต่การปฏิบัติเหมือนกัน พิจารณาได้จากขั้นตอนของงานในระดับต่าง ๆ ซื้อ สัมพันกับเรื่องเวลา
บริษัทฟอร์ด มั่นใจว่ากิจกรรมทั้งหมดในบริษัทจะยึดติดกับกลยุทธ์หลัก ดังนั้นการพัฒนาการปฏิบัติจึงแปลงมาจากกลยุทธ์อย่างกว้าง ๆ และมีเหตุผล และความสำเร็จสามารถเห็นได้จากบริษัทใหญ่ที่เคยประสบความสำเร็จมาก่อน เช่น MSA ผู้ผลิตเครื่องบินมีโรงงานตั้งอยู่ที่ San Antonio Texas แสดงให้เห็นถึงการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์ และแผนการปฏิบัติ ซึ่งทำให้บริษัทเล็กประสบความสำเร็จ
การพัฒนาวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่มีความหมาย (Developing meaningful short-term objective) การพัฒนาแผนระยะสั้นมีผลต่อความสำเร็จหรือลมเหลวของกลยุทธ์ขององค์การ วัตถุประสงค์ระยะสั้นเปรียบเสมือยพื้นฐานเพื่อให้วัตถุประสงค์ระยะยาวประสบความสำเร็จ วัตถุประสงค์ระยะสั้นที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีคุณสมบัติพื้นฐานดังต่อไปนี้
1.เฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้
2.มีการกำหนดเวลาที่แน่นอนในการทำให้งานสำเร็จ
3.สามารถบรรลุเป้าหมาย และมีความท้าทายเพียงพอที่จะทำให้เกิดความสนใจและจูงใจให้ผู้บริหารต้องการกระทำให้บรรลุเป้าหมาย ผลงานจะเพิ่มขึ้น ถ้าผู้บริหารได้รับการกระตุ้นให้บรรลุเป้าหมายที่เจาะจงและยากที่จะบรรลุแต่สามารถทำให้สำเร็จได้
วัตถุประสงค์ระยะสั้นต้องมีทิศทางที่เหมาะสม แต่องค์การจะต้องมีความยึดหยุ่น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงภายนอกอานจะเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดหมายไว้ล่วงหน้า ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้รวมถึง
1
.คู่แข่งขันที่ออกผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อมาทดแทนผลิตภัณฑ์เก่า
2.กฏหมายใหม่ซึ่งออกโดยรัฐบาล
3.การเปลี่ยนแปลงรถนิยมของผู้บริโภค
4.เหตุการณ์ทีไม่คาดคิดที่เกิดขึ้นภายในองค์การ
5.การลาออกหรือการเสียชีวิตของผู้บริหารระดับหลัก
6
.การทิ้งงาน
7.อุบัติเหตุในการผลิต
การเปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ องค์การจะต้องปรับเปลี่ยนวัตถุประสงระยะสั้นและระยะยาว เช่น
กรณีรัฐบาลของนายบรรหาร ศิลปะอาชา ได้ออกมาตรการควบคุมเงินเฟ้อกันสินค้าบางประเภท หรือออกกฤหมายควบคุมตลาดเงินตลาดทุนย่อมมีผลกระทบกับบริษัทที่ทำธุรกิจอยู่ ไม่ว่าจะเป็นธนาคาร บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ หรือ ตลาดหุ้นก็ได้รับผลกระทบ จึงทำให้องค์การต่าง ๆ จะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับภาวะเศรษฐกิจ โดยการเปลี่ยนวัตถุประสงค์ระยะสั้นและระยะยาว
แม้ว่าวัตถุประสงค์ระยะสั้นขององค์การจะคิดมารอบคอบเพียงใดก็ตาม ก็อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจซึ่งเกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดคิดมาก่อน ผู้บริหารจะต้องจัดสรรเวลาและความเอาใจใส่ต่อเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นจนมีผลกระทบที่สำคัญต่อธุรกิจ
วัตถุประสงค์ระยะสั้นจะต้องมีลักษณะดังนี้
1.มีประโยชน์ต่อกลยุทธ์โดยรวม
2.ต้องยึดติดหรือสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ระยะยาว และกลยุทธ์รวมขององค์การ ผู้บริหารจะต้องเอาแนวคิดระยะสั้นเป็นเสมือนกองหน้าของกิจกรรม แต่อยู่ภายในแผนงานระยะขององค์การ ผู้บริหารจะต้องเอาแนวคิดระยะสั้นเป็นเสมือนกองหน้าของกิจกรรม แต่อยู่ภายในแผนงานระยะยาวขององค์การ การรวมกลยุทธ์ขององค์การ การรวมกลยุทธ์ระยะสั้นและระยะยาว เป็นกลยุทธ์หนึ่งเดียวเป็นสิ่งที่จำเป็น การที่องค์การจะบรรลุความสำเร็จดังกล่าวจะต้องตระหนักในหลาย ๆ เรื่องที่สำคัญ และจะต้องคำนึงถึงความมีเหตุผลขององค์การ จึงจะเชื่องกลยุทธ์ทั้งสองเข้าด้วยกันได้
การยึดติดอย่างมีเหตุผล (Logical consistency) การยึดติดอย่างมีเหตุผลจะอ้างถึงความสามารถของวัตถุประสงค์ระยะสั้นให้วัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย 2 ส่วน
1.ทำให้วัตถุประสงค์ระยะยาวเป็นตัวชี้นำวัตถุประสงค์ระยะสั้น
2.มั่นใจว่ามาตรการในระยะสั้นยังยึดติดกับวัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การ ตัวอย่างของการแปลวัตถุประสงค์ระยะยาวเป็นระยะสั้น มีความสัมพันธ์กันระหว่างปลายของกลยุทธ์ระยะยาวกับความต้องการทางการเงินของแผนระยะสั้น การบรรลุเป้าหมายระยะยาว (Long-term goal) ในการขยายและการเจาะตลาด (Market penetration) การลงทุนในโรงงานและอุปกรณ์เป็นสิ่งที่สำคัญ การหาทุนเป็นค่าใช้จ่ายอาจจะหาโดยการกู้หรือจากผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ตามการหาทุนก็ขึ้นอยู่กับผลปฏิบัติการในระยะสั้น หากผลกำไรต่อหุ้นสูง (Earning-per-share) จะทำให้การหาทุนจากภายนอกทำได้ง่ายขึ้น

วันจันทร์ที่ 28 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

การเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นการปฏิบัติการ


เมื่อองค์การได้กำหนดกลยุทธ์ขึ้นมาตามในรายละเอียดที่กล่าวไว้ในตอนต้น ขั้นตอนต่อไปของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ การนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ การดำเนินกลยุทธ์จะหมายถึงการแปลกลยุทธ์ให้ออกมาในรูปของการปฏิบัติด้วยการพัฒนาแผนดำเนินการตามโครงร่าง
โครงร่างในการทำความเข้าใจและปัญหาแนวทางปฏิบัติ
ในปี
1977 บริษัท Mckinsey ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาได้พัฒนาแบบจำลองขึ้นมา เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานขององค์การต่าง ๆ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อ
1.ให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ ที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานในองค์การ และรวมถึงปรัชญาของสมาชิกภายในองค์การ
2.ช่วยให้ผู้บริหารสามารถที่จะวัดประสิทธิภาพในการทำงานของสมาชิกในองค์การ รวมถึงการใช้ทรัพย์กรมนุษย์
3.ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้หลักของ 7-S โดยเป็นเครื่องมือของการดำเนินกลยุทธ์ตามแผนที่วางไว้
โครงร่าง 7-S ของ Mckinsey ประกอบด้วย
1.กลยุทธ์ (Strategy) เป็นการวางแผนการปฏิบัติขององค์การ เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น ลูกค้า คู่แข่งขัน สภาพเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ในกรณีที่สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนไป ย่อมมีผลกระทบกับแผนธุรกิจขององค์การ เช่น กรณีที่มีการเปลี่ยนนายกรัฐมนตรีจากนายชวน หลีกภัย เป็นนายบรรหาร ศิลปะอาชา ในปี พ.ศ.2538 ก็มีปลกระทบกับนโยบายการลงทุนของต่างชาติ กฎระเบียบของ ก.ล.ต.ในตลาดหลักทรัพย์ก็มีการเปลี่ยนแปลง ทำให้แผนการลงทุนต้องปรับเปลี่ยนใหม่
2.โครงสร้าง (Structure) เป็นโครงสร้างขององค์การ แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดของการควบคุม การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ ของผู้บริหาร โครงสร้างอาจจะเป็นโครงสร้างตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิศาสตร์ หรือแบบแมททริกซ์แล้วแต่องการเห็นความเหมาะสม ขนาดของการกระจายอำนาจขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบต่อหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
3.ระบบ (System) เป็นกระบวนการและลำดับขั้นการปฏิบัติงานทุกอย่างทั้งที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ เช่น ระบบข้อมูล กระบวนการผลิต งบประมาณ การควบคุม การผึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน และการประเมินผล
4.รูปแบบ (style) เป็นรูปแบบวิธีการจัดการที่มีการปฎิบัติ รวมทั้งการใช้เวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ผู้บริหารควรจะใช้เวลาในการวางแผน การจัดองค์การ การจูงใจ และการควบคุมมากกว่าที่จะลงไปปฏิบัติงานเอง รูปแบบขององค์การจะสะท้อนให้เห็นได้จากวัฒนธรรมขององค์การ และความเป็นผู้นำของผู้บริหาร
5.การจัดบุคคลเข้าทำงาน (Staff) องค์การจะต้องมีการจัดสรรบุคลากรให้ปฏิบัติหน้าที่ตามความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบ องค์การจะต้องมีการประเมินผลงาน การผึกอบรม การจูงใจ และการจ่ายค่าตอบแทนอยู่ยุติธรรม
6.ทักษะ (Skills) เป็นความสามารถที่โดยเด่นขององค์การ นอกจากกลยุทธ์แล้วยังจะต้องมีความเชี่ยวชาญ ชำนาญในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เช่น IBM ที่มีชื่อเสียงทางด้านผู้นำเทคโนโลยี Hewlett Packard มีทักษะทางด้านคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ Procter & Gamble มีทักษะทางด้านการบริหารผลิตภัณฑ์ Xerox มีทักษะทางด้านบริการที่รวดเร็ว
7.ค่านิยมร่วม หรือเป้าหมายสูงสุด (Shared value or superorinate goals) สิ่งนี้จะต้องกำหนดโดยสมาชิกขององค์การ โดยการตั้งปรัชญาและค่านิยมเพื่อปลูกฝังให้แก่สมาชิก โดยที่ค่านิยมร่วมจะเป็นแนวความคิดรากฐานของการสร้างธุรกิจขึ้นมา และจะเป็นทิศทางในอนาคตที่ผู้บริหารต้องการให้เกิดขึ้นในองค์การ เช่น คำขวัญของบริษัทสยามกลการ จำกัด “you come first” สิ่งนี้จะปลูกฝังพนักงานให้ต้อนรับลูกค้าดี บริการลูกค้าเป็นอันดับแรก เห็นความสำคัญของลูกค้าเป็นอันดับแรก หรือคำขวัญของ Volvo ที่ว่า “ทุกชีวิตปลอดภัยในวอลโว่” สิ่งนี้จะปลูกฝังให้ฝ่ายวิจัยและฝ่ายผลิตคิดค้นรถยนต์ที่มีความแข็งแรงปลอดภัยต่อผู้ขับขี่
ดังนั้นโครงร่างในการปฏิบัติการและปัญหาการปฏิบัติ จะต้องพิจารณาถึงโครงสร้างต่าง ๆ ความพร้อมจะกำหนดแนวทางการปฏิบัติ กลยุทธ์ที่ตั้งขึ้นจะต้องปฏิบัติได้จริง โดยพิจารณาถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค์ด้วย นอกจากนั้นจะต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบกับกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ กลยุทธ์สามารถที่จะปรับเปลี่ยนได้ แต่ไม่ควรจะเปลี่ยนภารกิจ (Mission) ขององค์การ

วันศุกร์ที่ 25 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

สรุป ลักษณะการกระจายธุรกิจ


ลักษณะกระจายธุรกิจ มีส่วนสำคัญ 4 ประการดังนี้
1.ทำการเคลื่อนที่เพื่อเข้าสู่ธุรกิจใหม่ (Marking the moves to enter new businesses)
2
.ริเริ่มการปฏิบัติเพื่อรวมการทำงานของธุรกิจที่กระจายธุรกิจเข้าไป (Initiating actions to boost the combined the combined performance of the businesses the firm has diversified into)
3
.หาวิธีที่จะสร้างพลังระหว่างหน่วยธุรกิจที่สัมพันธ์กันและเปลี่ยนเป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (Finding ways to capture the synergy among related business units and turn it into competitive advantage)
4
.จัดลำดับความสำคัญในการลงทุดและดึงทรัพยากรบริษัทเข้าสู่หน่วยธุรกิจที่ดึงดูดมาที่สุด (Establishing investment priorities and steering corporate resources into most attractive business units)
การทดสอบ
3 ประการสำหรับการตัดสินใจกระจายธุรกิจ (Three tests for judging a diversification move) ดังนี้
1.การทดสอบความดึงดูดใจ (Attractiveness test)
2
.การทดสอบต้นทุนของการเข้าสู่ธุรกิจ (The cost-of-entry test)
3
.การทดสอบสิ่งที่ดีกว่า (The better-off test)
กลยุทธ์การกระจายธุรกิจ (Diversification strategies) แนวทางของบริษัทสามารถเคลื่อนจากธุรกิจเดียวสู่ธุรกิจที่กระจาย การรวมตัวในแนวดิ่งอาจจะใช้การรวมตัวไปข้างหน้าหรือการรวมตัวไปข้างหลัง เพื่อสร้างตำแหน่งทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งของธุรกิจ โดยมีทางเลือกกลยุทธ์การกระจายขั้นสุดท้าย 6 ประการดังนี้
1.การซื้อกิจการ (Acquisition) การเริ่มต้นใหม่ (Start-up) และการร่วมลงทุน (Joint ventures)
2
.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related businesses)
3.กลยุทธ์การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated businesses)
4
.กลยุทธ์การถอนตัว (Divestiture) และกลยุทธ์การเลิกดำเนินงาน (Liquidation)
5
.กลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ (Restructuring)
6
.กลยุทธ์การกระจายเป็นบริษัทนานาชาติ (Multinational)
กลยุทธ์ที่เหมาะสม การประหยัดจากขอบเขต และข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (strategic fit economies of scope and competitive advantage) กลยุทธ์ที่เหมาะสม (Strategic fit) สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันดังนี้
1.ลดต้นทุน
2.ส่งมอบทักษะ เทคโนโลยี ความชำนาญ และความรู้ด้านการบริหารจากธุรกิจหนึ่งไปสู่อีกธุรกิจหนึ่ง
3.ใช้ชื่อตราสินค้าร่วมกัน
4.มีจุดแข็งด้านทรัพยากร และความสามารถทางการแข่งขัน ความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ที่เหมาะสม (Strategic  fit) จะใช้เครือข่ายการสร้างคุณค่า ซึ่งเกี่ยวข้องกับสิ่งต่อไปนี้ เทคโนโลยีที่เหมาะสม (Technology fits) การดำเนินงานที่เหมาะสม (operating firs) การจัดจำหน่ายและความสัมพันธ์กับลูกค้าที่เหมาะสม (Distribution and customer-related fits) การบริหารที่เหมาะสม (Managerial firs)
การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม : โดยแบบทดสอบ 3 แบบ (Evaluating industry attractiveness : three tests) การประเมินความดึงดูดในอุตสาหกรรมมี 3 ด้าน คือ
1
.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมในกลุ่มธุรกิจ (The attractiveness of each industry represented in the business portfolio)
2
.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่สัมพันธ์กับอุตสาหกรรมอื่น (Each industry’s attractiveness relative to the others)
3
.จัดอุตสาหกรรมที่ดึงดูดทั้งหมดเข้าเป็นกลุ่ม (The attractiveness of all the industries as a group)
การประเมินความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจเข้าไป (Evaluating the attractiveness of each industry the company has diversified into) มีลักษณะดังนี้
1.ขนาดของตลาดและอัตราการเจริญเติบโตที่พยากรณ์ (Market size and projected growth rate)
2
.ความเข้มข้นในการแข่งขัน (The intensity of competition)
3
.การเกิดโอกาสและอุปสรรค (Emerging opportunities and threats)
4
.ปัจจัยด้านฤดูการและวัฏจักรธุรกิจ (Seasonal and cyclical factors)
5
.ความต้องการการลงทุน และความต้องการทรัพยากรพิเศษอื่น ๆ (Capital requirement and other special resource requirements)
6
.กลยุทธ์และทรัพยากรที่เหมาะสมในปัจจุบันของธุรกิจ (Strategic fits and resource fits with the firm’s present businesses)
7
.ความสามารถในการหากำไรจากอุตสาหกรรม (Industry profitability)
8
.ปัจจัยด้านสังคม การเมือง ข้อบังคับ และสภาพแวดล้อม (social, political, regulatory and environmental factors)
9
.ระดับความเสี่ยงและความไม่แน่นอน (Degree of risk and uncertainty)
การประเมินจุดแข็งใจการแข่งขันของหน่อยธุรกิจของบริษัท ควรมีพื้นฐานจากปัจจัยดังต่อไปนี้
1.ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ (Relative market share)
2
.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านต้นทุน (Ability to compete on cost)
3
.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านคุณภาพและ/หรือบริการ (Ability to match industry rivals on quality and/or service)
4
.ความสามารถในการมีอำนาจต่อรองกับผู้ขายปัจจัยการผลิตหรือลูกค้าที่สำคัญ (Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers of costomers)
5
.ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีและนวัติกรรม (Technology and innovation capabilities)
6
.สินทรัพย์และความสามารถทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจซึ่งใช้เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จเป็นอย่างไร (How well the business unit’s competitive assets and competencies match the industry key success factors)
7
.การยอมรับและความมีชื่อเสียงในซื่อตราสินค้า (Brand-name recognition and reputation)
8
.ความสามารถในการสร้างกำไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน (Profitability relative to competitors)
การวิเคราะห์ทรัพยากรที่เหมาะสม : การตัดสินใจว่าทรัพยากรของบริษัทมีความเหมาะสมอย่างไรกับความต้องการของหน่วยธุรกิจ (Resource fit analysis : determining how well the firm’s resources match business unit requirements) มีดังนี้
1.การตรวจสอบความเหมาะสมด้านทรัพยากรการเงิน : ธุรกิจที่ไม่ทำเงินและทำเงิน (Checking financial resource fit : cash hog and cash cow businesses)
2
.ตรวจสอบความเหมาะสมด้านการแข่งขันและทรัพยากรการบริหาร (Checking competitive and managerial resource fits)
การสร้างความเชี่ยวชาญกลยุทธ์ระดับบริษัท (Crafiting a corporate strategy) มีดังนี้
1.การทดสอบผลการทำงาน (Performance test)
2
.การระบุโอกาสการกระจายธุรกิจเพิ่มเติม (Identifying additional diversification opportunities)

วันพุธที่ 23 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

ข้อเสนอแนะในการบริหารกระบวนการการสร้างความเชี่ยวชาญในกลยุทธ์ระดับบริษัท

ข้อเสนอแนะในการบริหารกระบวนการสร้างความเชี่ยวชาญในกลยุทธ์ระดับบริษัท (Guidelines for managing the process of crafting corporate strategy) การวิเคราะห์กลยุทธ์อย่างเป็นทางการและการระดมความคิดของผู้ประกอบการโดยปกติจะเป็นกลยุทธ์ระดับบริษัท แต่การวิเคราะห์กลยุทธ์บางครั้งอาจไม่ต้องทำทั้งหมดทันที แต่สามารถจัดเป็นตารางการทำงานได้ จากงานวิจัยชี้ให้เห็นว่า การตัดสินใจในกลยุทธ์ที่สำคัญจะเกิดขึ้นทีละเล็กละน้อยมากว่าการทำเป็นช่วง ๆ หรือมีการวิเคราะห์อย่างเต็มที่ ผู้บริหารระดับสูงจะใช้วิธีการตัดสินใจกลยุทธ์เป็นขั้น ๆ โดยเริ่มจากแนวกว้าง ๆ ไปสู่ความคิดแบบรู้เอง แล้วจึงปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมโดยการปรับปรุงให้ดีขึ้น มีการเก็บรวบรวมข้อมูลมากขึ้น แล้วมีการวิเคราะห์อย่างเป็นทางการ หรือมีการเปลี่ยนแปลงแก้ไขการตัดสินใจเกี่ยวกับสถานการณ์ ขณะเดียวกันก็มีการสร้างความมั่นใจและสร้างความเห็นพ้องต้องกันสำหรับส่วนที่ต้องการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

วันอาทิตย์ที่ 20 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

การสร้างความเชี่ยวชาญกลยุทธ์ระดับบริษัท


การสร้างความเชี่ยวชาญกลยุทธ์ระดับบริษัท (Crafting a corporate strategy) เป็นการวิเคราะห์กลยุทธ์ด้ายความเชี่ยวชาญเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของบริษัทที่มีการกระจายทั้งหมดสิ่งสำคัญที่ควรพิจารณาคือ
1.บริษัทมีธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ดึงดูดมากเพียงพอหรือไม่
2.มีความแตกต่างระหว่างธุรกิจที่เติบโตเต็มที่และธุรกิจที่ถอดถอยมากหรือไม่
3.ฤดูกาลมีอิทธิพลต่อธุรกิจของบริษัทหรือไม่
4.ภาระของบริษัทที่มีต่อธุรกิจต่าง ๆ มากเกินไป จนทำให้บริษัทมีตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอหรือไม่
5.มีความเหมาะสมด้านกลยุทธ์ระหว่างธุรกิจต่าง ๆ ของบริษัทหรือไม่
6.กลุ่มธุรกิจมีธุรกิจซึ่งบริษัทไม่ได้ต้องการอย่างแม้จริงหรือไม่
7.มีความเหมาะสมด้านทรัพยากรระหว่างหน่วยธุรกิจของบริษัทหรือไม่
8.บริษัทมีธุรกิจที่ทำเงิน(Cash cows)เพียงพอกับธุรกิจที่ไม่ทำเงิน (Cash hog)หรือไม่
9.ธุรกิจที่สำคัญของบริษัทหรือธุรกิจหลักสามารถสร้างกำไรและกระแสเงินสดหรือไม่
10.การสร้างกลุ่มธุรกิจทำให้บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่ดีในอนาคตหรือไม่
คำตอบของคำถามเหล่านี้จะเป็นเครื่องชี้ว่ากลยุทธ์ระดับบริษัทควรได้รับการพิจารณาว่าควรจะถอนธุรกิจบางธุรกิจ ทำการซื้อธุรกิจใหม่ วางโครงสร้างกลุ่มธุรกิจใหม่ แก้ไขเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดสรรทรัพยากรของบริษัท หรือเข้มงวดในสายธุรกิจที่มีอยู่ และติดตามโอกาสที่ธุรกิจได้นำเสนอ
1.การทดสอบผลการทำนาย(performance test) การทดสอบที่ดีด้านกลยุทธ์และความดึงดูดด้านการเงินของกลุ่มธุรกิจของบริษัทที่มีการกระจายคือ บริษัทสามารถบรรลุถึงจุดมุ่งหมายในการปฏิบัติงานของสายงานปัจจุบันของธุรกิจ และขีดความสามารถด้านทรัพยากร ถ้าเป็นเช่นนั้นก็ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่สำคัญระดับบริษัท อย่างไรก็ตามถ้าไม่เป็นเช่นนั้นก็จำเป็นต้องมีการดำเนินการ ดังนี้
1.แก้ไขเปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธ์บางส่วน (หรือทั้งหมด) ในกลุ่มธุรกิจ
2.เพิ่มหน่วยธุรกิจใหม่เข้าในกลุ่มธุรกิจ
3.ถอนธุรกิจที่มีการปฏิบัติงานอ่อนแอหรือเป็นการลงทุนที่สุญเปล่า
4.สร้างความร่วมมือกับหุ้นส่วนเพื่อทำให้เกิดศักยภาพในการปฏิบัติงาน
5.ยกระดับฐานทรัพยากรของบริษัท
6.กำหนดจุดมุ่งหมายการปฏิบัติงานของบริษัทให้ต่ำลง

2.การระบุโอกาสการกระจายธุรกิจเพิ่มเติม (Identifying additional diversification opportunities) บริษัทที่มีการกระจายประกอบด้วย การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification) และการกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification) โดยมีรายละเอียดดังนี้
2.1.การกระจายธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กัน (Unrelated diversification) อาจพิจารณาว่าจะกระจายธุรกิจใดเป็นลำดับถัดไป ซึ่งจะขึ้นอยู่กับโอกาสทางการเงินและทรัพยากรทางการเงินที่ดีกว่า การตัดสินใจเพื่อรวมธุรกิจที่ไม่สัมพันธ์กันเข้าด้วยกัน มีพื้นฐานในการพิจารณาดังนี้
1.บริษัทมีความสามารถด้านการเงินเพื่อซื้อธุรกิจใหม่อีกหนึ่งธุรกิจได้หรือไม่
2.ธุรกิจที่ได้มาใหม่จำเป็นต้องมีการผลักดันเพื่อสมรรถนะของบริษัทหรือไม่
3.โอกาสได้ธุรกิจใหม่มาหนึ่งธุรกิจต้องดำเนินก่อนที่บริษัทอื่นจะซื้อไปหรือไม่
4.จังหวะเวลาเหมาะสมสำหรับการซื้ออีกธุรกิจหนึ่งหรือไม่
5.การบริหารของบริษัทมีความเชียวชาญที่จะบริหารธุรกิจที่เพิ่มเข้ามาได้หรือไม่
2.2 การกระจายธุรกิจที่สัมพันธ์กัน (Related diversification) เป็นการแสวงหาอุตสาหกรรมใหม่เพื่อรวมเข้าสู่ธุรกิจอื่นซึ่งสิ่งที่จะต้องพิจารณาคือ
1.กิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) มีความเหมาะสมกับเครือข่ายการสร้างคุณต่าของธุรกิจอื่น ๆ ในกลุ่มธุรกิจของบริษัทหรือไม่
2.ความต้องการทรัพยากรจะสอดคล้องกันกับขีดความสามารถด้านทรัพยากรของบริษัทหรือไม่
การรวบรวมโอกาสความเหมาะสมด้านกลยุทธ์ และความเหมาะสมด้านทรัพยากรที่ดึงดูดในอุตสาหรรมใหม่เข้าด้วยกันนั้น ผู้นำกลยุทธ์ระดับบริษัทจะต้องพิจารณาถึงความแตกต่างระหว่างศักยภาพ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่ ความเหมาะสมด้านกลยุทธ์ และความเหมาะสมด้านทรัพยากร ซึ่งเป็นสิ่งมีคุณ่าที่จะสามารถทำกำไรได้ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและความสำคัญของการแข่งขัน ต้นทุน และความยากของการเกิดใหม่ หรือความร่วมมือของหน่วยธุรกิจ

วันศุกร์ที่ 18 พฤษภาคม พ.ศ. 2555

การจัดอันดับหน่วยธุรกิจโดยถือเกณฑ์การทำงานในอดีตและความมุ่งหวังในอนาคต


การจัดอันดับหน่วยธุรกิจโดยถือเกณฑ์การทำงานในอดีตและความมุ่งหวังในอนาคต (Ranking the business units on the basis of past performance and future prospects) ขั้นแรกของธุรกิจที่มีการกระจายจะมีการจัดระดับด้วยปัจจัยต่อไปนี้ คือ ความดึงดูดด้านอุตสาหกรรม (Industry attractiveness) จุดแข็งทางการแข่งขัน (competitive strength) ความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ (strategic fit) และความเหมาะสมด้านทรัพยากร (Resource fit) ขั้นต่อไปจะประเมินว่าธุรกิจใดมีผลการปฏิบัติงานดีที่สุด และธุรกิจใดมีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี โดยใช้ปัจจัยที่สำคัญต่อไปนี้ในการพิจารณา คือ การเติบโตของยอดขาย (Sales growth) การเติบโตด้านกำไร (Profit growth) การกระจายสู่การมีรายได้ของบริษัท (Contribution to company earnings) และผลตอบแทนจากการลงทุนในธุรกิจ (Return on capital invested in the business) บางครั้งธุรกิจอาจใช้กระแสเงินสดเป็นปัจจัยในการพิจารณาศักยภาพในการทำกำไรของธุรกิจด้วย
การปฏิบัติงานในอดีตของธุรกิจสามารถพิจารณาได้จากข้อมูลทางการเงิน (Financial records) ถึงแม้ว่าจะไม่ใช่เครื่องชี้ที่ดีของผลการปฏิบัติงานในอนาคต แต่ก็เป็นสัญญาณว่าธุรกิจใดมีการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่งและธุรกิจใดมีผลการปฏิบัติงานที่อ่อนแอ ดังนั้นอุตสาหกรรมที่มีความดึงดูด ควรมีพื้นฐานที่มั่นคงเพื่อการแข่งขันในอนาคต
การเจริญเติบโตและผลกำไรของธุรกิจที่มีการกระจาย หรือธุรกิจที่สำคัญ โดยปกติจะพิจารณาว่ากลุ่มธุรกิจใดมีผลการปฏิบัติงานที่ดี ปานกลาง หรือไม่ดี เพื่อบริษัทจะได้จัดสรร หรือช่วยเหลือด้านทรัพยากรให้กับสาขาธุรกิจที่มีกำไรดีที่สุด และคาดหวังว่าจะเติบโตมากเป็นอันดับแรก
การตัดสินใจด้านการจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังในการจัดสรรทรัพยากร และทิศทางกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจ
การตัดสินใจด้านการจัดลำดับก่อนหลังในการจัดสรรทรัพยากร และทิศทางกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจ
(Deciding on resource allocation priorities and a general strategic direction for each business unit) การใช้ข้อมูลและผลของขั้นตอนการประเมินที่กล่าวมาแล้วข้างต้น ผู้วางกลยุทธ์ระดับบริษัทสามารถตัดสินใจว่าธุรกิจควรได้รับการจัดสรรทรัพยากรเป็นอันดับต้น ๆ และวางทิศทางกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ เพื่อสรุปว่าหน่วยธุรกิจใดควรอยู่ในอันดับต้น ๆ ที่จะได้รับความช่วยเหลือด้านทรัพยากรของบริษัทและการลงทุนใหม่ และธุรกิจใดควรได้รับหลังสุด ดังนั้นในการจัดอันดับ (Ranking) จึงต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษว่าจะใช้ทรัพยากรของบริษัทและขีดความสามารถอย่างไรเพื่อเพิ่มการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ
การจัดระดับธุรกิจจากสูงสุดสู่ต่ำสุด ควรมีการบริหารที่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยที่ควรจะเป็น ได้แก่
1.การลงทุนและการเจริญเติบโต (Invest-and grow) เป็นการขยายเชิงรุก
2.การสร้างความแข็งแกร่งในธุรกิจ และการป้องกัน (Fortify-and-defend) เป็นการปกป้องตำแหน่งปัจจุบันโดยการทำให้แข็งและเพิ่มขีดความสามารถด้านทรัพยากรในขอบข่ายที่จำเป็น
3.การปรับเปลี่ยนและกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (ธุรกิจ) ใหม่ (Overhaul-and-reposition) เป็นการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การแข่งขันที่สำคัญเพื่อผลักดันธุรกิจเข้าสู่ตำแหน่งอุตสาหกรรมที่แข็งแรงกว่า
4.การเก็บเกี่ยวและการถอนธุรกิจ (Harvest-divest) ในการตัดสินใจว่าจะถอนธุรกิจใด ผู้จัดการบริษัทควรต้องใช้เกณฑ์ต่อไปนี้คือ ความดึงดูดในอุตสาหกรรม (Industry attractiveness) จุดแข็งทางการแข่งขัน (Competitive strength) กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับธุรกิจอื่น (Strategic fit with other businesses) ความเหมาะสมด้านทรัพยากร (Resource fit) ศักยภาพในการทำงาน (Performance potential) ความเข้ากันได้กับวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ และทิศทางในระยะยาว (Compatibility with the companies strategic vision and long-term direction) และความสามารถที่จะสร้างคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น (Ability to contribute to enhanced shareholder value)
การทำให้ได้ผลการปฏิบัติในระดับสูงขึ้นของกลุ่มธุรกิจที่มีการกระจาย ผู้จัดการบริษัทต้องทำงานที่มีประสิทธิผล เพื่อเพิ่มการใช้ทรัพยากรให้มีคุณค่ามากที่สุด ดังนั้นการถอนธุรกิจจึงเป็นวิธีที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งเพื่อทำให้สินทรัพย์ที่ไม่มีการผลิตมีอิสระสำหรับการขยายตัดใหม่ ทุนจากธุรกิจที่มีกำไรและธุรกิจที่กำลังเติบโตจะเป็นส่วนเพิ่มเข้าเป็นทรัพย์สินของบริษัท ทางเลือกสำหรับการจัดสรรทรัพยากรการเงินของบริษัทที่กระจาย มีดังนี้
1.การลงทุนเพื่อทำให้ธุรกิจแข็งขึ้น หรือขยายธุรกิจที่มีอยู่
2.ซื้อธุรกิจใหม่เพื่อสร้างตำแหน่งในอุตสากรรมใหม่
3.จัดเงินทุนระยะยาวในแผนก R&D
4.ชำระหนี้ที่มีอยู่ออกไป
5.เพิ่มเงินปันผล
6.ซื้อหุ้นของบริษัทกลับมาใหม่
โดย
3 ข้อแรกเป็นกลยุทธ์ที่เพิ่มคุณค่าผู้ถือหุ้น ส่วน 3 ข้อหลัง เป็นการเคลื่อนย้ายด้านการเงินเพื่อเพิ่มคุณค่าผู้ถือหุ้น

ข้อมูลจาก

การบริหารเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา
ร.ศ.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ