ผู้บริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในอนาคต จะต้องเริ่มต้นด้วยการศึกษาการบริหารเชิงกลยุทธ์ เพราะโลกในการบริหารธุรกิจมีความสลับซับซ้อนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งธุรกิจจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ถ้าผู้บริหารขาดความชำนาญในการกำหนดกลยุทธ์และการปฎิบัติตามกลยุทธ์จะทำให้ธุรกิจต่อสู้กับคู่แข่งขันไม่ได้ ดังนั้นผู้บริหารในระดับองค์การต่าง ๆ จึงให้ความสำคัญเกี่ยวกับความรับผิดชอบในการกำหนดกลยุทธ์ และกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่มีรูปแบบ แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญตามหน้าที่ ก็จะต้องเข้าใจแนวความคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์พื้นฐานด้วยเช่นกัน

วันอาทิตย์ที่ 28 สิงหาคม พ.ศ. 2554

การประเมินจุดแข็งทางการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจของบริษัท

การประเมินจุดแข็งทางการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจของบริษัท (Evaluating the competitive of the each of the company’s business units) งานประเมินคือ การพิจารณาหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยในกลุ่มธุรกิจขอบบริษัทว่ามีตำแหน่งที่ดีในอุตสาหกรรมหรือไม่ และมีความพร้อมหรือสามารถที่จะต่อสู้กับตลาดที่แข็งแกร่งได้หรือไม่ การประเมินจุดแข็งและตำแหน่งการแข่งขันของแต่ละหน่วยในกลุ่มธุรกิจของบริษัทว่ามีตำแน่งที่ดีในอุตสาหกรรมหรือไม่ และมีความพร้อมหรือสามารถที่จะต่อสู้กับตลาดที่แข็งแกร่งได้หรือไม่ การประเมินจุดแข็งและตำแหน่งการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจในอุตสาหกรรมของตนไม่เพียงแต่แสดงถึงโอกาสสำหรบความสำเร็จเท่านั่น แต่ยังใช้เป็นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบพื้นฐานเกี่ยวกับจุดแข็งด้านการแข่งขันของหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันเพื่อตัดสินว่าหน่วยธุรกิจใดแข็งที่สุด และหน่วยธุรกิจใดอ่อนที่สุด การวัดเชิงปริมาณในจุดแข็งด้านการแข่งขันและตำแหน่งตลาดของแต่ละหน่วยธุรกิจจะใช้วิธีคล้ายกับการวัดความดึงดูดในอุตสาหกรรม
การประเมินจุดแข็งในการแข่งขันของหน่วยธุรกิจของบริษัท ควรมีพื้นฐานจากปัจจัยดังต่อไปนี้
1.ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ (Relative market share) ความสัมพันธ์ของส่วนครองตลาดของหน่วยธุรกิจ หมายถึง อัตราส่วนระหว่างยอดขายของบริษัทกับยอดขายของบริษัทคู่แข่งขันจำนวนหนึ่งที่บริษัทต้องการเปรียบเทียบ หรือหมายถึงอัตราส่วนระหว่างส่วนครองตลาดของบริษัทต่อส่วนครองตลาดของคู่แข่งขันที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ในรูปจำนวนหน่วยไม่ใช่จำนวนเงิน หน่วยธุรกิจที่มีส่วนครองตลาดที่สัมพันธ์กันสูงจะทำให้มีจุดแข็งด้านการแข่งขัน ตัวอย่างเช่น ถ้าธุรกิจ A มีส่วนครองตลาดของอุตสาหกรรมทั้งหมด 15 เปอร์เซ็นต์ และคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดของธุรกิจ A มี 30 เปอร์เซ็นต์ ส่วนครองตลาดที่มีความสัมพันธ์กันของธุรกิจ A = 15/3 = 0.5 ถ้าธุรกิจ B มีส่วนครองตลาด 40 เปอร์เซ็นต์ และคู่แข่งขันที่ใหญ่ที่สุดมี 30 เปอร์เซ็นต์ ส่วนครองตลาดที่มีความสัมพันธ์กันของธุรกิจ B = 40/30 =1.33
2
.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านต้นทุน (Ability to compete on cost) หน่วยธุรกิจที่มีต้นทุนต่ำจะมีตำแหน่งแข็งกว่าหน่วยธุรกิจที่ไม่มีจุดแข็งด้านต้นทุน
3.ความสามารถที่จะแข่งขันด้านคุณภาพและ/หรือบริการ (Ability to match industry rivals on quality and/or service) การแข่งขันของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถที่จะตอบสนองความพอใจ หรือความคาดหวังของผู้ซื้อ ซึ่งต้องคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์ คุณประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ ความน่าเชื่อถือ การให้บริการ ตลาดจนคุณลักษณะสำคัญอื่น ๆ
4.ความสามารถในการมีอำนาจต่อรองกับผู้ขายปัจจัยการผลิต หรือลูกค้าที่สำคัญ (Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers or customers ) เนื่องจากอำนาจการต่อรองเป็นสิ่งที่จะสามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้
5.ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม (Technology and innovation capabilities) หน่วยธุรกิจควรให้ความสำคัญด้านความเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยี และมีการเปลี่ยนแปลงด้านนวัตกรรม เพราะจะทำให้เป็นผู้แข่งขันทีทีความแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมได้
6.สินทรัพย์และความสามารถทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจซึ่งใช้เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จเป็นอย่างไร (How well the business unit’s competitive assets and competencies match the industry key success factors) หากมีจุดแข็งที่เป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรมมากเท่าใด ก็ยิ่งทำให้มีจุดแข็งทางการแข่งขันมากขึ้นเท่านั้น
7.การยอมรับและความมีชื่อเสียงในชื่อตราสินค้า (Brand-name recognition and reputation) ชื่อตราสินค้าที่แข็งแกร่งมักเป็นสินทรัพย์ทางการแข่งขันที่มีคุณค่า
8.ความสามารถในการสร้างกำไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน (Profitability relative to competitors) หน่วยธุรกิจซึ่งมีรายได้ที่มั่นคง มีผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย และมีกำไรมากกว่าคู่แข่งขัน จะมีจำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่ง
ตัวชี้จุดแข็งในการแข่งขันอื่น ๆ ประกอบด้วย ความรู้ของลูกค้า ตลาด ขีดความสามารถในการผลิต ทักษะในการบริการ เครือข่ายการจัดหาวัตถุดิบ ทักษะด้านการตลาด ทรัพยากรด้านการเงินที่มีอยู่ และความรู้ในการบริหารธุรกิจ ดังนั้นการวิเคราะห์ควรมีทางเลือกระหว่างระดับชั้นของแต่ละหน่วยธุรกิจจากปัจจัยเดียวกัน หรือระดับชั้นของจุดแข็ง
(Stregth rating) ในแต่ละหน่วยธุรกิจ ถึงแม้ว่าจะใช้การวัดจุดแข็ง (Strength measures) ที่มีต่อแต่ละอุตสาหกรรมตามความเห็นแล้วน่าจะแข็งกว่า เพราะเป็นการวัดจุดแข็งทางการแข่งขัน ซึ่งมีความสำคัญแตกต่างกันในแต่ละบริษัท

ตารางแสดงการวัดจุดแข็งทางการแข่งขัน

จากตาราง อธิบายได้ดังนี้
ช่องที่
1 เป็นการวัดจุดแข็งในประเด็นต่าง ๆ เช่น ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบ ตันทุนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน
ช่องที่
2 เป็นการกำหนดช่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัย ตั้งแต่ 0.0-1.0 กล่าวคือ 0.0 ไม่มีความสำคัญเลย ส่วน 1.0 มีความสำคัญมากที่สุด ช่วงนี้ชี้ถึงความสำคัญของแต่ละปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ
ช่องที่
3 เป็นการประเมินจุดแข็ง มีคะแนนตั้งแต่ 1-10 คะแนนสูงที่สุด แสดงว่ามีจุดแข็งทางการแข่งขันสูงสุด ส่วนคะแนนต่ำแสดงว่ามีจุดแข็งต่ำ
ช่องที่
4 เป็นแรประเมินจุดแข็งแบบถ่วงน้ำหนัก ซึ่งเกิดจากช่องที่ 2 คูณด้วยช่องที่ 3 ของแต่ละปัจจัยซึ่งเป็นผลรวมของคะแนนจุดแข็งทางการแข่งขัน จะมีค่าอยู่ระหว่าง 1-10 ถ้าคะแนนรวมสูงกว่า 6.7 แสดงว่ามีจุดแข็งทางการแข่งขันสูง ถ้าคะแนนต่ำกว่า 3.3 แสดงว่ามีจุดแข็งทางการแข่งขันต่ำ

การใช้แมทริกซ์ 9 ช่อง เพื่อพิจารณาความดึงดูดในอุตสาหกรรมและจุดแข็งทางการแข่งขันที่ต่อเนื่องในระยะยาว (Using a nine-cell matrix to simultaneously portray industry attractiveness and competitive strength) ในอุตสาหกรรมที่ดึงดูดและธุรกิจที่มีจุดแข็ง คะแนนสามารถใช้สร้างเป็นกราฟเพื่อแสดงตำแหน่งกลยุทธ์ของแต่ละธุรกิจในบริษัททีมีการกระจาย อุตสาหกรรมที่มีความดึงดูดระยะยาวจุถูกกำหนดในแกนตั้ง และจุดแข็งทางการแข่งขันจะเป็นแกนนอน ตาราง Nine-cell (Nine-cell grid) จะเกิดขึ้นจากการแบ่งแกนตั้งออกเป็น 3 เขตคือ ความดึงดูด สูง กลาง ต่ำ และแกนนอนก็จะถูกแบ่งเป็น 3 เขตเช่นเดียวกันคือ จุดแข็งทางการแข่งขันที่แข็ง ปานกลาง และอ่อน ความดึงดูดสูงจะเป็น 6.7 หรือมากกว่าโดยพิจารณาจากมาตราส่วนประเมินค่า 1-10 ความดึงดูดปานกลางคือ 3.3-6.7 เช่นเดียวกัน จุดแข็งทางการแข่งขันคือค่าคะแนนที่สูงกว่า 6.7 ปานกลางคือ 3.3-6.7 หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยในกลุ่มธุรกิจบริษัทจะได้รับการนำมากำหนดจุดในตาราง (Nine-cell grid) โยมีพื้นฐานจาก 2 ปัจจัยคือ ความดึงดูดและจุดแข็ง ซึ่งแสดงออกให้เห็นคล้ายฟองสบู่ (Bubble) ด้วยขนาดของฟองสบู่ที่แตกต่างกัน เป็นการแสดงเปอร์เซ็นต์ของรายได้ (Revenunes) ซึ่งสัมพันธ์กับรายได้ทั้งหมดของบริษัท

แมทริกซ์ความสัมพันธ์ระหว่างความดึงดูดและจุดแข็ง (The attractiveness-strength matrix) จะช่วยให้เป็นภาพการลงทุนว่าควรลงทุนในธุรกิจใดก่อน ธุรกิจใน 3 ช่องบนซ้ายจะเป็นหน่วยธุรกิจที่ควรลงทุนก่อน เพราะเป็นอุตสาหกรรมที่มีความดึงดูดระยะยาว และธุรกิจใน 3 ช่องบนซ้ายจะเป็นหน่วยธุรกิจที่ควรลงทุนก่อน เพราะเป็นอุตสาหกรรมที่มีความดึงดูดระยะยาว ธุรกิจแข็ง/หรือตำแหน่งการแข่งขันเป็นทีพอใน สำหรับกลยุทธ์ที่ใช้ในธุรกิจที่อยู่ในตาราง 3 ช่องนี้ คือ การทำให้เจริญเติบโตและการสร้าง (Grow and build) ด้วยธุรกิจที่ดึงดูดสูงและมีจุดแข็งการแข่งขัน (High-strong) ควรต้องมีการลงทุนสูงที่สุด ตำแหน่งถัดไปในตารางจะเป็นมุมล่างด้านซ้ายสู่มุมขวาด้านบน จะเป็นธุรกิจลักษณะปานกลาง ควรมีการลงทุนเพื่อความคงอยู่และปกป้องตำแหน่งของอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตามถ้าอุตสาหกรรมเช่นนี้มีโอกาสเจริญเติบโตก็สามารถที่จะมีการลงทุนสูงขึ้นได้ และสามารถดำเนินงานโดยใช้กลยุทธ์เชิงรุกให้มาขึ้น ส่วนกลยุทธ์ที่ใช้สำหรับธุรกิจที่เป็นอยู่ใน 3 ช่อง มุมล่างขวา มีแนวโน้มที่อาจต้องถอนธุรกิจ ในบางกรณีอาจมีข้อยกเว้น ถ้าธุรกิจยังคงมีศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงก็อาจจะได้รับการปรับปรุง โดยใช้กลยุทธ์การปรับเปลี่ยน (Turnaround approach)

ตาราง Nine-cell grid


ตาราง Nine-cell ที่แสดงความดึงดูด-จุดแข็ง (Attractiveness-strength) เป็นการแสดงอย่างมีเหตุผลให้เห็นว่า ควรทรัพยากรในธุรกิจซึ่งมีระดับความดึงดูดที่สูงกว่า และมีจุดแข็งในการแข่งขัน และควรดึงทรัพยากรจากธุรกิจที่มีความดึงดูดต่ำกว่าและมีจุดแข็งน้อยกว่า ยกเว้นกรณีที่ธุรกิจที่มีความดึงดูดและจุดแข็งต่ำ มีศักยภาพที่จะเปลี่ยนให้ดีขึ้นได้ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทที่มีการกระจาย จึงจำเป็นต้องพิจารณาทั้งความดึงดูด และจุดแข็งก็เพื่อการจัดสรรทรัพยากรและการลงทุนในธุรกิจที่แตกต่าง

วันศุกร์ที่ 26 สิงหาคม พ.ศ. 2554

การประเมินความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจเข้าไป

การประเมินความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่บริษัทจะมีการกระจายธุรกิจเข้าไป (Evaluating the attractiveness of each industry the company has diversified into) มีลักษณะดังนี้
1. ขนาดของตลาดและอัตราการเจริญเติบโตที่พยากรณ์ (Market size and projected growth rate) อุตสาหกรรมขนาดใหญ่มีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมขนาดย่อม และอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโตเร็วมีแนวโน้มที่จะมีความดึงดูดมากว่าอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า
2. ความเข็มข้นในการแข่งขัน (The intensity of competition) อุตสาหกรรมที่มีแรงกดดันด้านการแข่งขันต่ำ จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีแรงกดดันด้านการแข่งขันสูง
3.
การเกิดโอกาสและอุปสรรค (Emerging opportunities and threats) อุตสาหกรรมที่มีโอกาสมากและมีอุปสรรคน้อย จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีโอกาสปานกลาง และมีอุปสรรคมาก
4. ปัจจัยด้านฤดูกาลและวัฎจักรธุรกิจ (Seasonal and cyclical factors) อุตสาหกรรมที่มีความต้องการของผู้ซื้อคงที่ในรอบปี (Year round) ไม่ขึ้นกับการขึ้นลงของภาวะเศรษฐกิจ จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีความต้องการของผู้ซื้อที่ไม่คงที่
5.
ความต้องการการลงทุน และความต้องการทรัพยากรพิเศษอื่น (Capital requirement and other special resource requirements) อุตสาหกรรมที่ต้องการการลงทุนต่ำจะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่ต้องการการลงทุนสูง และอุตสาหกรรมซึ่งไม่ต้องการเทคโนโลยีเฉพาะหรือขีดความสามารถที่ดีเลิศ จะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีความต้องการทรัพยากรที่นอกเหนือจากขีดความสามารถของบริษัท
6.กลยุทธ์และทรัพยากรที่เหมาะสมในปัจจุบันของธุรกิจ (Strategic fits and resource fits with the firm’s present businesses) อุตสาหกรรมจะมีความดึงดูดมากกว่า ถ้าเครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) และความต้องการด้านทรัพยากรมีความสอดคล้องกันกับกิจกรรมเครือข่ายการสร้างคุณค่าของอุตสาหกรรมอื่น
7.ความสามารถในการหากำไรจากอุตสาหกรรม (Industry profitability) อุตสาหกรรมที่มีกำไรมาก และมีอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนสูง โดยทั่วไปมักมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีผลตอบแทนจากการลงทุนต่ำ หรือธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูง
8.ปัจจัยด้านสังคม การเมือง ข้อบังคับ และสภาพแวดล้อม (Social, political, regulatory and environmental, factors) อุตสาหกรรมซึ่งมีผลกระทบต่อสุขภาพ ความปลอดภัยของผู้บริโภค มลภาวะจากสภาพแวดล้อม หรือความดึงเครียดจากข้อบังคับ จะมีความดึงดูดน้อยกว่าอุตสาหกรรมที่ไม่มีปัญหาเหล่านี้
9.ระดับความเสี่ยงและความไม่แน่นอน (Degree of risk and uncertainty) อุตสาหกรรมที่มีระดับความไม่แน่นอนน้อยและมีความเสี่ยงต่ำจะมีความดึงดูดมากกว่าอุตสาหกรรมที่มีความไม่แน่นอนและธุรกิจที่ลมเหลว

การวัดความดึงดูดของอุตสาหกรรมแต่ละชนิดเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น

การวัดความดึงดูดของอุตสาหกรรมแต่ละชนิดเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น (Measuring each industry’s attractiveness relative to the others) การจัดสรรทรัพยากรของบริษัทควรจัดให้กับอุตสาหกรรมที่มีโอกาสดีที่สุดในระยะยาว วิธีการจัดสรรทรัพยากรอย่างฉลาดคือ การจัดอันดับอุตสาหกรรมในกลุ่มธุรกิจของบริษัทจากที่มีความดึงดูดมากที่สุดไปหาห้อยที่สุด โดยการวัดเชิงประมาณ (Quantitative measures) ดังนี้

ขั้นที่ 1 การพัฒนาการวัดเชิงประมาณความดึงดูดในอุตสาหกรรมระยะยาว คือ การเลือกกลุ่มอุตสาหกรรมที่ดึงดูด
ขั้นที่
2 การให้น้ำหนักในการวัดความดึงดูดแต่ละประเด็นเป็นการตัดสินใจว่าควรให้น้ำหนักมากเท่าใด กับการวัดความดึงดูดแต่ละประเด็น อาจให้น้ำหนักมากที่สุดในภาพของบริษัทที่ว่า บรรลุความสำเร็จ และสอดคล้องความต้องการและขีดความสามารถของบริษัท ผลรวมของน้ำหนักต้องบวกกันแล้วเท่ากับ 1 ซึ่งแต่ละอุตสาหกรรมจะได้รับการจัดโดยการวัดความดึงดูดในอุตสาหกรรมเป็นระดับ โดยให้คะแนน 1 ถึง 5 หรือ 1ถึง 10 โดยมาตราส่วนประเมินค่า (Rating scale) (ค่าที่สูง หมายถึง ความดึงดูดสูง และค่าที่ต่ำ หมายถึง ความดึงดูดต่ำหรือไม่ดึงดูด) น้ำหนักที่ประเมินความดึงดูดจะได้รับการกำหนด โยการคูณด้วยระดับของอุตสาหกรรมในปัจจัยแต่ละประเด็น โดยชั่งน้ำหนักปัจจัย ตัวอย่างเช่น ปัจจัยด้ายความเข้มข้นในการแข่งขันมีระดับคะแนน 8 เท่าของน้ำหนัก .30 ทำให้มีระดับค่าความดึงดูดของอุตสาหกรรม = 2.4

ตารางแสดงการวัดความดึงดูดของอุตสาหกรรม



ความดึงดูดของส่วนประสมอุตสาหกรรมทั้งหมด (The attractiveness of the mix of industries as a whole) สำหรับบริษัทที่มีการกระจายสู่อุตสาหกรรมทีแข็งกว่า ส่วนของรายได้ถาวรและกำไร ที่มากต้องมาจากหน่วยธุรกิจที่มีความดึงดูด (คะแนนรวมดึงดูดที่สูง) เป็นสิ่งสำคัญธุรกิจหลักของบริษัทจะต้องอยู่ในอุตสาหกรรมซึ่งเจริญเติบโตได้ดีและมีกำไรอยู่เหนือค่าเฉลี่ย รายได้ส่วนใหญ่ของบริษัทและกำไรมาจากอุตสาหกรรมซึ่งมีความเติบโตช้า ถ้าผลตอบแทนการลงทุนต่ำมีแนวโน้มที่จะทำให้ผลการปฏิบัติงานทั้งหมดของบริษัทต่ำลงไปด้วย หน่วยธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ดึงดูดน้อยที่สุด ก็ต้องเลิกดำเนินงานไป

วันพฤหัสบดีที่ 25 สิงหาคม พ.ศ. 2554

การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม : โดยแบบทดสอบ 3 แบบ

การประเมินความดึงดูดของอุตสาหกรรม : โดยแบบทดสอบ 3 แบบ (Evaluating industry attractiveness : three tests) ถ้าอุตสาหกรรมมีความดึงดูดมาก การคาดหวังในผลกำไรในระยะยาวของบริษัทก็จามากขึ้น การประเมินความดึงดูดในอุตสาหกรรมมี 3 ด้าน คือ
1.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมในกลุ่มธุรกิจ (The attractiveness of each industry represented in the business portfolio) ในการจัดการต้องมีการตรวจสอบอุตสาหกรรมแต่ละอย่างว่าบริษัทมีการกระจายเข้าสู่ธุรกิจที่ดี ควรลงทุนหรือไม่ ความมุ่งหวังของบริษัทในการเจริญเติบโตในระยะยาวคืออะไร สภาวะการแข่งขันและโอกาสของตลาดที่เกิดใหม่ให้ความมุ่งหวังที่ดีสำหรับความสามารถในการสร้างกำไรในระยะยาวหรือไม่ การลงทุนของอุตสาหกรรม เทคโนโลยี และความต้องการทรัพยากรอื่น ๆ เหมาะสมกับขีดความสามารถของบริษัทหรือไม่
2.ความดึงดูดของแต่ละอุตสาหกรรมที่สัมพันธ์กับอุตสาหกรรมอื่น (Each industry ‘ attractiveness relative to the others) อุตสาหกรรมใดในกลุ่มธุรกิจที่ดึงดูดมากที่สุดและดึงดูดน้อยที่สุด เพื่อเปรียบเทียบความดึงดูดของอุตสาหกรรม และจัดลำดับการดึงดูดจากมากที่สุดไปหาน้อยที่สุด เพื่อเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับพิจารณาว่า ควรจะต้องจัดสรรทรัพยากรของบริษัทอย่างไรจึงจะเหมาะสมที่สุด
3.จัดอุตสาหกรรมที่ดึงดูดทั้งหมดเข้าเป็นกลุ่ม (The attractiveness of all the industries as a group) อุตสาหกรรมจะมีการประสมอย่างไรจึงจะดีที่สุด บริษัทซึ่งมีรายได้และกำไรส่วนใหญ่ มาจากธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ไม่ดึงดูด บางครั้งจำเป็นต้องพิจารณาการจัดโครงสร้างกลุ่มธุรกิจใหม่

การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทในปัจจุบัน

การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัทในปัจจุบัน (Identifying the present corporate strategy) การประเมินความต้องการในธุรกิจของบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจนั้น จะต้องมีการกำหนดกลยุทธ์ที่ดีและมีความชัดเจนโดย พิจารณาจากสิ่งต่อไปนี้
1.ขอบเขตการกระจายธุรกิจ ซึ่งวัดจากสัดส่วนยอดขายรวมกำไรในการดำเนินงานของแต่ละหน่วยธุรกิจ หรือถือเกณฑ์การกระจายธุรกิจอย่างแคบหรืออย่างกว้าง
2.บริษัทใช้การดำเนินงานของบริษัทเป็นธุรกิจภายในประเทศเป็นส่วนใหญ่ และมีการเพิ่มความเป็นนานาชาติหรือระดับโลก
3.ขอบข่ายการดำเนินงานของบริษัทเป็นธุรกิจภายใจประเทศเป็นส่วนใหญ่ และมีการเพิ่มความเป็นนานาชาติหรือระดับโลก
4.การเข้าสู่ธุรกิจใหม่ และการสร้างตำแหน่งในอุตสาหกรรมใหม่
5.มีการตัดทอนธุรกิจที่อ่อนแอหรือหน่วยธุรกิจที่ไม่สามารถดึงดูดออกไป
6.มีการผลักดันการทำงานในหน่อยธุรกิจสำคัญ และสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจที่มีอยู่
7.มีความพยายามในการบริหารเพื่อให้ได้ผลประโยชน์จากกลยุทธ์ที่เหมาะสม และการใช้เครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value chain) ให้สัมพันธ์กับธุรกิจของตนเพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
8.ค่าใช้จ่ายในการลงทุนรวม ที่จัดสรรให้กับแต่ละหน่วยธุรกิจในปีก่อน ๆ ของบริษัทจะเป็นตัวชี้ที่สำคัญเกี่ยวกับกลยุทธ์ระดับบริษัท และการกำหนดขั้นตอนอย่างมีเหตุผลเพื่อคันหาจุดแข็งและจุดอ่อนในกลุ่มธุรกิจของตน แล้วจึงสรุปทางเลือกในการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสม

ข้อมูลจาก

การบริหารเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา
ร.ศ.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ