ผู้บริหารที่ต้องการประสบความสำเร็จในอนาคต จะต้องเริ่มต้นด้วยการศึกษาการบริหารเชิงกลยุทธ์ เพราะโลกในการบริหารธุรกิจมีความสลับซับซ้อนและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งธุรกิจจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ถ้าผู้บริหารขาดความชำนาญในการกำหนดกลยุทธ์และการปฎิบัติตามกลยุทธ์จะทำให้ธุรกิจต่อสู้กับคู่แข่งขันไม่ได้ ดังนั้นผู้บริหารในระดับองค์การต่าง ๆ จึงให้ความสำคัญเกี่ยวกับความรับผิดชอบในการกำหนดกลยุทธ์ และกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่มีรูปแบบ แม้แต่ผู้เชี่ยวชาญตามหน้าที่ ก็จะต้องเข้าใจแนวความคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์พื้นฐานด้วยเช่นกัน

วันศุกร์ที่ 30 เมษายน พ.ศ. 2553

ขั้นตกต่ำ Decline

แนวทางปฏิบัติของการบริหารกลยุทธ์ที่แตกต่างกันในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

ตลาดส่วนมากจะถูกควบคุกคาม (Threaten) โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นมาทดแทน (Substitute product) ความต้องการซื้อของลูกค้าถึงจุดอิ่มตัว (Satiated demand) หรือความจำเป็นของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไปด้วยเหตุนี้ บริษัททั้งหลายต้องเผชิญกับช่วงของตลาดตกต่ำ (Decline) ทำให้ความต้องการด้านการตลาดหายไป เช่น ในกรณีของเรื่อที่ใช้พลังงานจากไม้เป็นเชื่อเพลิงในการขับเคลื่อน และเครื่องมือทำการเกษตรที่ลากจูงด้วยแรงสัตว์ สำหรับบริษัทอื่นที่อยู่รอดก็จะมีความต้องการซื้อที่ลดลง เช่นตลาดจักรเย็บผ้าในบ้านหรือตลาดของเครื่องพิมพ์ดีด การตกต่ำของตลาดหมายถึงคู่แข่งขันส่วนใหญ่จะต้องเผชิญกับข้อจำกัดของการปฎิบัติการและอาจเป็นไปได้ที่จะเลิกกิจการ แต่ก็ยังมีบริษัทซึ่งอยู่รอดและเจริญรุ่งเรืองตรงข้ามกับโอกาสที่น่าจะล้มเหลว ตัวอย่างบริษัท Jostens ซึ่งเป็นผู้ผลิตแหวนที่ระลึกของโรงเรียน นิยมใช้การเพิ่มความหลากหลายในรูปแบบ และปรับปรุงการฝึกอบรมการขายเพื่อรักษาความต้องการซื้อสินค้า สำหรับสินค้าที่กำลังเติบโต ผลที่ได้รับถึงแม้ว่าจะนวนผู้ที่จบการศึกษาเคยตกต่ำลงในปี ค.ศ.1976 ทั้งยอดขายและกำไรของบริษัท Josten เพิ่มขึ้นต่อเนื่องกันถึง 28 ปี บริษัท James B.Beam Distilling ค้นพบความต้องการซึ้อสำหรับผลิตภัณฑ์สุรา Bourbon เสื่อมลงอย่างฉับพลัน เมื่อตลาดเคลื่อนไปสู่ผลิตภัณฑ์ไวน์ขายและเครื่องดื่มแอลกอฮอล์สี่ขาวอื่น ๆ เช่น เหล้าGin และเหล้าVodka ของรัสเซียจนปัจจุบันนี้บริษัทสามารถทำกำไรบรรลุถึงระดับที่แสดงให้เป้ฯชั้นขึ้นเมื่อตลาดมีการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงการดื่มเหล้าในตลาด จึงมีการแนะนำเครื่องดื่มที่ผสม Bourbon แบบบรรจุกระป๋องโดยโดยใช้ชื่อ Zingers ออกมา

วันพฤหัสบดีที่ 29 เมษายน พ.ศ. 2553

ขั้นเติบโตเต็มที่ (Maturity)

แนวทางปฏิบัติของการบริหารกลยุทธ์ที่แตกต่างกันในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

วงจรตลาดในขั้นโตเต็มที่จะมีลักษณะที่น่าสนใจอยู่ 4 ประการ คือ
1.ตลาดขาดการเติบโตที่ต่อเนื่อง หมายความว่า ทุกบริษัทไม่สามารถที่จะได้รับการสนันสนุนให้เข้าสู่ตลาดในขั้นเจริญเติบโต (Growth stage)

2.เทคโนโลยีหลักส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ผลประโยชน์ที่ยาวนานจากการคุ้มครองสิทธิบัตร (Patent protection)

3.ประสบการณ์ที่สะสมมาไม่ใช้การเตรียมการที่ยาวนานเพื่อใช้เป็นข้อได้เปรียบสำคัญกับคู่แข่งขัน แต่ประสบการณช่วยทำให้ต้นทุนลดลง โดยช่วยตัดทอนสิ่งที่ยุ่งยากให้น้อยลง

4.สินค้ามีรูปแบบที่สร้างความแตกต่างอยู่เพียงไม่กี่รูปแบบ ซึ่งการปฎิบัติตามอาจไม่ได้ผลเต็มที่ ตังนั้นแนวโน้มที่กำลังเติบโตของบริษัทจึงหันมาเน็นการแข่งขันในด้านราคาเป็นหลัก

เมื่อบริษัทเข้ามาถึงระยะเติบโตเต็มที่ ตลาดจะกำลังเริ่มหยุดนิ่งและการปิดกิจการเริ่มเป็นไปได้มากขึ้น สถานการณ์เช่นนี้โอกาสอาจไม่อำนวยกับการหาข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่แข็งแกร่ง เพราะเป็นการยากที่จะได้เห็นคู่แข่งขันที่ไม่ลอกเลียนแบบ และจำนวนของข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างจะมีเพียงเล็กน้อยจากที่ได้พบในขั้นอื่น ๆ เมื่อตลาดเติบโตเต็มที่ ระดับของการตั้งราคาและข้อได้เปรียบด้านความแตกต่างระหว่างคู่แข่งขันก็จะลดลง จนกว่าจะมีการพิสูจน์อย่างหนักแน่นเพือสนับสนุนว่า ข้อได้เปรียบสามารถทำได้จริง โดยผลตอบแทนที่คู่แข่งขันได้รับในตลาดนี้ต้องน่าประทับใจคู่แข่งขันจึงจะกลับเข้ามาอีกครั้งหนึ่ง

วันพุธที่ 28 เมษายน พ.ศ. 2553

ขั้นตอนการเจริญเติบโต (Growth)

แนวทางปฏิบัติของการบริหารกลยุทธ์ที่แตกต่างกันในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

ขั้นเจริญเติมโต Growth ของวงจรขีวิตของตลาดมีความสัมพันธ์กับความน่าตื่นเต้นและความสำเร็จ ในขั้นนี้มักมีความต้องการสินค้าหรือการบริการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วมากกว่าความสามารถในการตอบสนอง มีแรงกดดันด้านราคาน้อย มีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว โดยการใช้เทคโนโลยีแบบใหม่และยอดขายเพิ่มสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม การตั้งข้อสมมุติฐานเบื้องต้นเกี่ยวกับผลประโยชน์ของขั้นเจริญเติบโตของผลิตภัณฑ์อาจกลายเป็นสิ่งที่ไม่เป็นจริงก็ได้ ซึ่งข้อสมมุติฐานดังกล่าวอาจแบ่งออกได้เป็น 3 ประการดังนี้

1.บางคนอาจคิดว่าเป็นสิ่งที่ง่ายในการได้รับส่วนแบ่งการตลาดในช่วงที่ตลาดกำลังเจริญเติบโต ในขั้นเจริญเติบโตลูกค้ามักมีจำนวนน้อยที่จะซื่อสัตย์ต่อตรายี่ห้ออย่างเหนียวแน่น จึงเป็นการง่ายที่ลูกค้าจะถูกแย่งชิงไปโดยคู่แข่งขันรายอื่น เพราะว่าตลาดในภาพรวมมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว ทำให้คู่แข่งขันทั้งหลายเป็นไปได้น้อยที่จะตอบโต้เมื่อลูกค้าถูกขโมยไป เหตุผลที่น่าเชื่อถือคือ ถ้าตลาดได้พิจารณาว่าสินค้าหรือการบริการเกี่ยวข้องกับสิ่งใหม่ ๆ แต่ต้องเผชิญกับการไม่สามารถเข้ามาแทนที่ได้จากอุตสาหกรรมจำนวนมาก นั่นหมายถึงผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ไม่สามารถแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกัน แต่สามารถแข่งขันกับผลิตภัณฑ์อื่น ในด้านการใช้ประโยชน์ (จากผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันแต่ใช้ประโยชน์ในวัตถุประสงค์อันเดียวกัน) ตัวอย่าง ผู้ผลิตนาฬิกาแบบ Digital สามารถแข่งขันกับผู้ปลิตนาฬิกาแบบ Mechanical ซึ่งสามารถเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความน่าเชื่อถือและราคาแพง ดังนั้นลักษณะด้อยกว่าที่เสนอให้นี้จะได้รับผลในส่วนแบ่งตลาด ไม่เท่ากับความน่าเชื่อมั่นที่ผู้ซื้อมีต่อรูปแบบของนาฬิกาแบบตัวเลข เนื่องจากมีการเลือกนาฬิกาแบบ Digital ทดแทนแบบ Mechanical ได้ดีกว่า

2.เชื่่อว่ามีแรงกดดันต่ำด้านราคาในตลาดที่เจริญเติบโต เพราะว่าผลิตภัณฑ์ทั้งหลายในขั้นนี้ ปกติจะมีความต้องการซื้อมากกว่าเสนอขายตลาดทั้งหลายที่เจริญเติบโต จึงสามารถตั้งราคาได้ค่อนข้างสูงกว่า ในระหว่างขั้นเจริญเติบโต บริษัทที่เพิ่มเริ่มดำเนินกิจการมาไม่นาน มักล่อใจด้วยราคาที่สูง เพื่อชดเชยการลงทุนทีสูงมากในระยะเริ่มต้นทำกิจการ อย่างไรก็ตามโอการในการตั้งราคาสูงของขั้นนี้มีเสน่ห์ดึงดูดแข่งจำนวนมาก แต่สิ่งดึงดูดในในระยะยาวกลับทำให้คู่แข่งที่พิถีพิถันมีปริมาณขายลดลง การมีคู่แข่งขันมากขึ้นอาจทำให้กำไรโดยเฉลี่ยของคู่แข่งขันทั้งหมดในอุตสาหกรรมลดลง สร้างความเจ็บปวดอย่างมากให้บังเกิดขึ้น จนกิจการต้องเลิกไปและทำให้ตลาดต้องมีการชิงดีชิงเด่นกันมากขึ้น ดังนั้นผู้บริหารทั้งหลายที่อยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ จำเป็นต้องปรับความต้องการด้านปลตอบแทนระยะสั้นกับความต้องการเพื่อการดำรงอยู่ในระยะยาวให้ไปด้วยกัน

3.การคาดหวัง การพัฒนาด้านความชำนาญทางเคนิคที่สำคัญเกิดขั้นได้อย่างง่ายดายในระยะเจริญเติบโต ในระหว่างขั้นตอนเริ่มแรกของการพัฒนาตลาด เทคโนโลยีโดยทั่วไปช่วยให้ก้าวหน้าและเอื้อประโยชน์ต่อการออกแบบที่โดดเด่น (Dominant design) ซึ่งเป็นแบบมาตรฐานที่ถูกต้องของผลิตภัณฑ์เป็นอันดับแรก ตัวอย่าง การพัฒนาการผลิตรพยนต์ด้วยการผลิตปริมาณมาก (Mass Production) ในปัจจุบันจะออกแบบเครื่องยนต์ที่เผาไหม้โดยใช้เชื้อเพลิงจากน้ำมันเชื้อเพลิง เพราะมีการออกแบบที่โดดเด่นยังไม่มีตัวตนถูกนำเข้าไปในแผนของเครื่องจักรกล สถานบริการและอื่น ๆ โดยในช่วงเริ่มแรกอขงอุตสาหกรรมรถยนต์ การออกแบบหลายอย่างจำเป็นต้องใช้แรงผลักดันจากไอน้ำ เพื่อขับเคลื่อล้อรพยนต์ที่ใช้ไม้หรือถ่านหินเป็นเชื้อเพลิง ซึ่งการมีส่วนร่วมในกระบวนการวิวัฒนาการเพื่อกำหนดการออกแบบโดดเด่นเป็นวิธีการพิจารณาสิ่งที่จำเป็นต่อความสำเร็จ และช่วยรักษาไว้ซึ่งตำแหน่งของการแข่งขันด้วยความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค แต่มีบริษัทที่ดำเนินธุรกิจตามมาเป้ฯจำนวนมากที่ใช้การดำเนินการที่เหนื่อกว่า คือ การลอกเลียนแบบเทคโนโลยีของบริษัทที่ดีเต่นเพื่อหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายของงานวิจัย และพัฒนาที่ใช้ในการบุกเบิก อย่างไรก็ตาม บริษัทจำนวนมากสามารถลงทุนในการพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือมีโปรแกรมทางการตลาดที่แข็งแกร่ง ตัวอย่าง การเข้ามาในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของบริษัท IBM ไม่ใช่รายแรกหรือมีประสบการณ์ด้านเทคโนโลยีมากที่สุด ในข้อเท็จจริงจั้น การผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ บริษัทต้องขึ้นอยู่กับส่วนประกอบส่วนใหญ่ ที่ช่วยนำทางและการผลิตจากผุ้อื่น แต่การลงทุนด้านการตลาดของ IBM เหนื่อกว่าคู่แข่งขันและสามารถสร้างซอฟท์แวร์ในการปฎิบัติการซึ่งเป็นการออกแบบที่โดดเด่น

วันอังคารที่ 27 เมษายน พ.ศ. 2553

ขั้นตอนการแนะนำ Introduction

แนวทางปฏิบัติของการบริหารกลยุทธ์ที่แตกต่างกันในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

ขั้นตอนการแนะนำ Introduction
ขั้นตอนแรกของการพัฒนาการตลาด เป็นการสร้างบรรยากาศหลายสิ่่งหลายอย่าง ว่าจะต้องดำเนินการอะไรบ้างเมื่อกิจการจะเข้าตลาด เพราะมีหลายขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ จากการศึกษาพบว่าผู้ประกอบการที่เข้ามาใหม่จะเข้ามาสู่ตลาด ครั้งแรกด้วยรูปแบบที่มีข้อได้เปรียบเป็นสำคัญ และข้อได้เปรียบของผุ้แข่งขันใหม่ให้ผลที่ดีเพราะผู้บุกเบิกเป็นหนึ่งของผุ้นำเข้าทางการตลาด ซึ่งบางครั้งถูกเรียกว่า "ข้อได้เปรียบของผุ้มาก่อน"ผู้ที่เข้ามาก่อนจึงสร้างความโดดเด่น สะดุดตา เพือการยึดครองที่ได้เปรียบในการแข่งขัน และสามารถครองส่วนแบ่งตลาดจนได้รับผลตอบแทนคล้ายกับช่วงตลาดเจริญเติบโตเต็มที่ ถึงแม้ว่าส่วนแบบตลาดจะมีลักษณะใกล้เคียงกับตลาดเจริญเติบโตเต็มที่ ตัวอย่าง ส่วนแบ่งตลาดที่ประสบความสำเร็จโดยผุ้บุกเบิกรายใหม่ ในขั้นแนะนำเกิดขั้นบ่อย ๆ มาเป็นเวลาหลายปี เหตุผลหนึ่งของผู้บุกเบิกที่สามารถยึดครองตลาดได้ก็คือ ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการเป็นบุคคลแรกที่เข้ามาในตลาดใหม่ ในขั้นเริ่มต้น ตลาดจะเริ่มกำหนดกติกาของการแข่งขัน ซึ่งนำไปสู่ข้อได้เปรียบที่สำคัญในการแข่งขัน เช่น บริษัท IBM ประสบความสำเร็จในการสร้างโปรแกรม MS-Dos .ให้เป็นมาตรฐานในวงการอุตสาหกรรม ซึ่งผุ้เข้าแข่งขันที่หลังในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลจะถูกกดดันให้พัฒนาความรู้ ความชำนาญต่อระบบการปฎิบัติการมากขึ้น หรือต้องต่อสู้แข่งขันในการหาทางเลือกที่ดีกว่าบริษัท IBM

นอกจากนัั้นมีแนวทางอื่นอีกมากมายที่ผุ้บุกเบิกอาจได้รับขอ้ได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ เช่น การเป็นบริษัทรายการแรกที่นำเสนอสินค้า หรือบริการลักษณะเฉพาะก็จะได้รับประโยชน์จากการยอมรับในด้านตรายี่ห้อ หรือเครื่องหมายการค้าอย่างแข็งแกร่ง ตัวอย่าง ผุ้บุกเบิก 2 ราย คือ บริษัท Xerox และบริษัท Kleenex ทั้งคู่ได้รับการยอมรับในด้านชื่อเสียงอย่างแข็งแกร่ง เช่น บริษัท Xerox เกี่ยวกับสินค้าเครื่องถ่ายเอกสาร และ บริษัท Kleenex เกี่ยวกับกระดาษชำระจนตลาดได้จดจำชื่อเสียงของบริษัททั้ง 2 ซึ่งการยอมรับในด้านตรายี่ห้อที่แข็งแกร่งอาจช่วยในด้านต้นทุนที่เปลี่ยนแปลงไป ผุ้บุกเบิกอาจสามารถสร้างความแตกต่างให้กับสินค้า หรือการบริการด้วยวิธีการทำการตลาดผลิตภัณฑ์ของตนเมื่้อไม่มีการโต้ตอบการโฆษณาที่ดำเนินการโดยคู่แข่งขัน ประการสุดท้ายหรือการบริการที่ได้รับการเสนอโดยผุ้บุกเบิก อาจได้รับการพิจารณาว่ามีความแตกต่างได้ง่ายขึั้นเพราะผลิตภัณฑ์ทั้งหลายของบริษัทส่วนใหญ่เป้นผลิตภัณฑ์ใหม่

อย่างไรก็ตาม ข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ผุ้บุกเบิกได้รับจะไม่คงอยู่ตลอดไป เช่น บริษัท Texas Instruments มีความชำนาญในการออกแบบและผลิต Semi conductor ที่ประสบความสำเร็จครองส่วนแบ่งตลาดอย่างน่าประทับใจ ในฐานะผู้บุกเบิกระยะเริ่มแรกของตลาดนาฬิกาแบบ Digital จนเมื่อบริษัท Timex เข้ามา การขาดความสามารถในด้านเทคโนโลยีแบบใหม่ การดิ้นรนเพื่อรับษาตลาดเอาไว้และเมื่อตลาดถึงจุดเติบโตเต็มที่ด้วยพื้นฐานของการแข่งขัน ก็ถูกเปลี่ยนจากการออกแบบด้วยอิเล็คทรอนิกส์และการผลิต (เป็นความสามารถหลักของบริษัท Texas Instrument) ไปสู่การตลาดของผุ้บริโภค(เป็นความสามารถของบริษัทTimex) ในที่สุดบริษัท Texas Instrument ได้ถูกกดดันให้หลุดออกจากตลาด และบริษัท Timex ยังคงอยุ่ เป็นคู่แข่งที่แข็งแกร่งต่อไป หลักสำคัญของการรักษาข้อได้เปรียบในการแข่งขันของผุ้บิกเบิกตลาด ก็คือ การปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับความต้องการ โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในช่วงต่อมาของวงจรชีวิตผลติภัณฑ์นั้น

วันจันทร์ที่ 26 เมษายน พ.ศ. 2553

การบริหารเชิงกลยุทธ์ในขั้นตอนที่แตกต่างกันของวงจรชีวิตของตลาด

การศึกษาถึงวิธีการบริหารเพื่อข้อได้เปรียบในการแข่งขันจะมีความแต่กต่างกันไปตามขั้นตอนของวงจรชีวิตของตลาด วงจรชีวิตของตลาดเป็นโมเตลของแนวความคิด (Conceptnal model) ที่ได้เสนอแนะขึ้นมา ซึ่งกำหนดว่าตลาดทั้งหลาย สามารถทำให้พัฒนาไปโดยผ่านขั้นตอนต่าง ๆ เป็น 4 ขั้นตอน คือ

ขั้นการแนะนำ (Introduction)
ขั้นเจริญเติมโต (Growth)
ขั้นเจริญเติบโตเต็มที่ (Maturity)
ขั้นตกต่ำ (Decline)

วงจรชีวิตของตลาดเป็นโครงร่างที่มีประโยชน์ต่อการศึกษารูปแบบของกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เพราะวงจรชีวิตของตลาดเป็นที่รวมของความแตกต่างจำนวนมาก ในสถานการณ์ด้านกลยุทธ์และพฤติกรรมที่เหมาะสมของแต่ละขั้นตอน ดังนั้น วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และวงจรชีวิตด้านเทคนิคจึงเป็นสิ่งที่รู้จักกันดี และเป็นแนวคิดที่มีความสำคัญ ซึ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อพิจารณาวงจรชีวิตของตลาดทั้งหมด ตัวอย่าง บริษัท Dupont ก็ได้ใช้ประโยชน์ของวงจรชีวิตของการแข่งขันซึ่งมีลักษณะคล้ายกับวงจรชีวิตของตลาด เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ชัดเจนในการใช้ประโยชน์จากแนวคิดเรื่อง วงจรชีวิตของตลาด มีคำเตือนอยู่ 2 ข้อที่ควรระวังคือ

1.วงจรชีวิตของตลาดไม่ได้มีจะมุ่งหมายในการใช้เป็นแผนที่พยากรณ์ในระยะสั้น (Shot-run forecasting device) ซึ่งนักวางแผนกลยุทธ์พบว่า มันมีประโยชน์มากกว่าการพิจารณาเพี่ยงแค่โครงร่างของแนวคิด เพื่อให้เกิดความเข้าใจว่าอะไรเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมากกว่าที่จะบอกว่าเมื่อไหร่สิ่งต่าง ๆ เป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น

2.วงจรชีวิตของอุตสาหกรรมสามารถพลิกกลับมาได้ และมีความสามารถเกิดขึ้นได้อีก ตัวอย่าง ผลิตภัณฑ์ชื่อ Tide ซึ่งเป็นผลซักฟอกที่ผลิตโดยบริษัท Procter & Gamble ที่ถูกแนะนำในปี ค.ศ.1947 และมีการเจริญเติบโตอย่างแข็งแกร็งในปัจจุบัน ผลิตภัณฑ์นี้มีการปรับปรุงเรื่อยมาถึง 54 ครั้งระหว่างช่วง 30 ปีแรก ความต่อเนืองของความต้องการมีการเติบโตขื้น เมื่อบริษัท procter & Gamble ทำการปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ เช่น การเสนอรูปแบบที่เป็นของเหลว (Liquid form) บรรจุภัณฑ์แบบใหม่และอื่น ๆ ทำให้ Tide ได้ถูกเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมกับรูปแบบวงจรชีวิตที่ดำเนินต่อกันมา

วันอาทิตย์ที่ 25 เมษายน พ.ศ. 2553

การมุ่งตลาดเฉพาะส่วน(Market focus)

การมุ่งตลาดเฉพาะส่วน(Market focus)
หมายถึง ขอบเขตซึ่งบริษัทเน้นการตลาดอยู่ในวงจำกัดที่แคบ (Narrowly defined)ซึ่งการมุ่งตลาดเฉพาะส่วนเพียงอย่างเดียวไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันได้ แต่การมุ่งที่ตลาดเฉพาะส่วนจะเป็นพื้นฐานที่มีผลกระทบต่อความสามารถของบริษัทในการดำเนินการของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differantiation strategy)
ปกติจะมีความสัมพันธ์กับการมุ่งตลาดเฉพาะส่วนที่เน้นการตลาดอยุ่ในวงแคบ (ในส่วนเล็กของตลาด) ส่วนตลาดกว่างที่เป็นตลาดมวลชน (Mass market) มักไม่เน้นการสร้างความแตกต่างให้เป็นหมวดหมุ่ตามประเภทสินค้าโดยเฉพาะที่เป็นพื้นฐานของสถาพ (Status) และภาพลักษณ์ (Image) ของสินค้า เพราะสัญลักษณะของสถานภาพ (Status symbol) จะสูญเสียประสิทธิภาพไปถ้าถูกนำมาใช้กับสินค้าจำนวนมาก นอกจากนั้นบริษัทซึ่งมุ่งตลาดเฉพาะส่วน ในส่วนแบ่งตลาดเฉพาะเจาะจงจากตลาดโดยรวมทั้งหมดก็จะมีสถานะภาพที่ดีกว่าในการนำเสนอรูปแบบสินค้าที่มีความแตกต่างให้น่าสนใจไปสู่ส่วนแบ่งตลาดดังกล่าวได้มากขึ้น ดังจะเห็นได้จากการที่บริษัท Tendem ประสบความสำเร็จอย่างมากในการใช้การวงกลยุทธ์แบบนี้ โดยการมุ่งตลาดเฉพาะส่วนที่เน้นทางด้านมาตรการ การรักษาความปลอดภัยมาใช้กับการขายคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ (Mainframe computer)

กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership strategy)
ปกติมีความสัมพันธ์กับตลาดเป้าหมายที่มีขอบเขตอย่างกว้างขวาง ซึ่งมักจะมุ่งให้ได้ปริมาณการผลิตจำนวนมากของสินค้าแต่ละตัว และปริมาณจำนวนมากนี้เองก็มีผลต่อการลดต้นทุนที่ต่ำลงโดยวิธีการประหยัดจากขนาดของการผลิต (Economics of scale) และเส้นโค้งประสบการณ์ (Experience eurve effects) ซึ่งวิธีการประหยัดจากขนาดของการผลิตเฉลี่ยค่าใช้จ่าย หรือการลงทุนไปสู่จำนวนการผลิตที่มีมากขึ้น ตัวอย่าง สายการบินได้ติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์เพื่อช่วยในการบริการขายบัตรโดยสาร และกำหนดตารางการบินของเครื่องบิน แม้จะมีค่าใช้จ่ายสูงแต่จะมีต้นทุนต่ำลง เมื่อคำณวนจากจำนวนลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการจึงให่้ผลคุ้มค่าสำหรับสายการบินขนาดใหญ่ มากกว่าสายการบินขนาดเล็ก ส่วนใจด้ายประสบการณ์จะเกิดประโยชน์เมื่องานสามารถดำเนินไปได้ง่ายและสะดวกขึ้น ซึ่งเป็นผลมาจากการปฎิบัติสิ่งเหล่านั้นซ้ำ ๆ บ่อย ๆ จนกระทั่งเกิดความชำนาญและกระบวนการในการทำงานก็กลายเป็นงานประจำวัน (Routine) ขึ้นมา

วันเสาร์ที่ 24 เมษายน พ.ศ. 2553

รอดด้วยกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ

แม้ว่าผู้ประกอบการส่วนใหญ่ มีเป้าหมายในการทำธุรกิจที่ชัดเจน แต่ก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงปัญหาและอุปสรรคน้อยใหญ่ที่อาจเกิดขึ้นตลอดเวลา
ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการบริหารภายในองค์กร หรือแม้แต่ปัญหาจากภายนอกที่รุมเร้าโดยเฉพาะภาพรวมของเศรษฐกิจที่ส่งผลกระทบต่อความต้องการบริโภคของลูกค้า การรอคอยมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐอย่างเดียวไม่ใช่ทางออกที่ดีนัก เนื่องจากทุกวันนี้ผู้ประกอบการต้องรัดเข็มขัดและบริหารงานให้เกิดต้นทุนต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้

การบริหารและจัดการต้นทุนให้ต่ำ มิได้หมายความว่าต้องตัดทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นรายจ่าย เนื่องจากรายจ่ายบางประเภทก็จำเป็นและมีผลต่อรายได้ขององค์กร ฉบับนี้ดิฉันจึงขอนำเอาแนวคิดในการบริหารต้นทุนให้ต่ำลงด้วย กลยุทธ์ต่างๆ ดังนี้

- การสื่อสารกับลูกค้า ซึ่งถือว่าเป็นกลยุทธ์ที่มีความสำคัญต่อความอยู่รอดขององค์กร เพราะหากไม่ทำให้ลูกค้ารับรู้ได้ว่าธุรกิจนั้นมีอะไรดีๆ และน่าสนใจบ้าง โอกาสที่จะประสบความสำเร็จแทบจะมองไม่เห็นเลย ดังนั้นผู้ประกอบการจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการสื่อสาร จะด้วยวิธีใดก็ตามที่สามารถสร้างการรับรู้

จากเดิมที่เคยลงทุนกับการโฆษณาและประชาสัมพันธ์ในสื่อต่างๆ เมื่อจำเป็นต้องลดต้นทุนก็ต้องตัดช่องทางการสื่อสารที่ราคาสูงออกไป ซึ่งจะต้องมาวิเคราะห์ว่าจะสื่อสารอย่างไรเพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย เมื่อการสื่อสารในลักษณะเหวี่ยงแหต้องใช้งบฯสูง สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นก็คือการทำความรู้จักกับลูกค้าของตนเองว่าเป็นใคร อาชีพอะไร อยู่ที่ไหน มีความต้องการอะไร ฯลฯ แล้วออกแบบการสื่อสารให้เหมาะสมกับลูกค้าของตนเอง

ดิฉันมีโอกาสได้แลกเปลี่ยนทรรศนะในการทำงานกับผู้ประกอบการท่านหนึ่งซึ่งเล่าให้ฟังว่า เมื่อมีผลิตภัณฑ์ใหม่หรือมีรายการส่งเสริมการขายใหม่ๆ ธุรกิจได้หลีกเลี่ยงการสื่อสารที่ใช้งบประมาณสูง แต่จะส่ง SMS ถึงลูกค้าโดยตรง เนื่องจากมีฐานข้อมูลของลูกค้าอยู่แล้ว ทั้งนี้ผู้ประกอบการจะต้องมีคำตอบอยู่ในใจเสมอว่าจะใช้ช่องทางใดที่สามารถสร้างการรับรู้ไปสู่กลุ่มเป้าหมายที่มีต้นทุนในการบริการและจัดการต่ำที่สุด

- สร้างแบรนด์ต้นทุนต่ำ แม้ว่าธุรกิจจะไม่ประสบความสำเร็จในการขายในบางช่วง แต่สิ่งที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องก็คือการสร้างแบรนด์ ซึ่งกลยุทธ์ในการสร้างแบรนด์ของธุรกิจขนาดใหญ่และขนาดย่อมนั้นมีความแตกต่างกันตามงบประมาณ เมื่อต้องบริหารต้นทุนให้ต่ำแต่การสร้างแบรนด์ยังจำเป็นต่อธุรกิจ คำถามที่ตามมาก็คือ จะสร้างแบรนด์อย่างไร ? ให้เหมาะสมกับสถานการณ์

คนส่วนใหญ่มีความเข้าใจคลาดเคลื่อนว่า การสร้างแบรนด์เป็นเพียงการโฆษณา การสร้างภาพลักษณ์ให้กับผลิตภัณฑ์เท่านั้น ซึ่งกิจกรรมดังกล่าวต้องใช้งบประมาณสูง แต่การสร้างแบรนด์ทำได้มากกว่านั้นกล่าวคือ เป็นกิจกรรมใดๆ ก็ตามที่มีความสร้างสรรค์ สามารถสร้างและรักษาความได้เปรียบจากคู่แข่งซึ่งไม่จำกัดเฉพาะกิจกรรมที่กล่าวข้างต้น

นั่นหมายความว่าธุรกิจที่ต้องการประหยัดต้นทุน สามารถทำกิจกรรมอื่นๆ ได้อีกมากมายที่จะทำให้สินค้าและบริการได้รับการยอมรับจากกลุ่มเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น การร่วมกิจกรรมกับหน่วยงานอื่นๆ แล้วทำให้โลโก้ของผลิตภัณฑ์ถูกจดจ้องจากสาธารณชน รวมทั้งกิจกรรมอื่นๆ สามารถตอกย้ำและสร้างการจดจำต่อผู้บริโภค เป็นต้น

- ช่องทางการเข้าถึงลูกค้า ปัญหาหนึ่งของธุรกิจขนาดย่อมก็คือ ช่องทางการจัดจำหน่ายและการเข้าถึงลูกค้าที่จำกัด เนื่องจากขาดการทำการตลาดและไม่มีชื่อเสียง ทำให้มีความเสี่ยงสูงในการจัดจำหน่าย จึงทำให้ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยถูกปฏิเสธจากบริษัทตัวแทนขาย ปัญหานี้ดิฉันเชื่อว่าสามารถแก้ไขได้ด้วยการขยันปรับกลยุทธ์ในการเข้าถึงลูกค้า และให้ความสำคัญกับการแนะนำผลิตภัณฑ์ให้เป็นที่รู้จักในวงกว้าง เช่น การร่วมงานแสดงสินค้า การสร้างความสัมพันธ์กับสื่อมวลชน เพื่อเผยแพร่ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

นอกจากนี้แล้ว จำเป็นต้องแสวงหา ช่องทางใหม่ๆ ในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้า เช่น การเจาะกลุ่มผู้ใช้อินเทอร์เน็ตซึ่งในประเทศไทยมีมากกว่า 10 ล้านคน ดิฉันคิดว่าการตลาดออนไลน์จะช่วยให้ผู้ประกอบการมีต้นทุนในการขายน้อยลง เพราะเว็บไซต์จะทำหน้าที่เป็นพนักงานขายชั้นดีที่สามารถเปิดให้บริการลูกค้าตลอด 24 ชั่วโมงทั่วโลก เห็นได้จากธุรกิจบางประเภทไม่เคยง้อตัวแทนจำหน่ายเลย เนื่องจากมีพนักงานที่ทำงานทั้งวันทั้งคืนอยู่แล้ว เป็นต้น


ประชาชาติธุรกิจ (www.matichon.co.th/prachachart)

วันศุกร์ที่ 23 เมษายน พ.ศ. 2553

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำสู้วิกฤติโลก

สายการบินเผยไต๋กลยุทธ์การตลาดสู้วิกฤติโลก

อดีตผู้ว่าฯ ททท.ชี้ขณะนี้ธุรกิจการบินอยู่ในช่วงตกต่ำ เหตุสายการบินแข่งขันกันสูง ระบุรัฐควรลดค่าแลนด์ดิ้งฟีบางเทศกาลเพื่อดึงดูดนักท่องเที่ยว หากไม่ทำไทยจะอดเป็นฮับในภูมิภาคนี้ ด้านตัวแทนเดลต้าแอร์เผยธุรกิจการบินเข้ายุคตกต่ำ ยักษ์ใหญ่แข่งกันลดต้นทุนสู้โลว์คอส ตัวแทนเจ็ท แอร์เวย์ส ระบุไทยเป็นเป้าหมายหลักของนักท่องเที่ยวอินเดีย เชื่อราคาถูก-บริการแบบไทยมัดใจลูกค้า เผยสายการบินเตรียมงัดกลยุทธ์ สะอาด-สบาย ระดับพรีเมี่ยมสร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้อินเดียแล้ว ด้านนกแอร์เผยเคยวิกฤติเหมือนเจแปนแอร์ไลน์แต่ปลดหนี้หมดแล้ว ปีนี้เตรียมปรับแบรนด์ให้น่าเชื่อถือ รองรับเที่ยวบินภายในประเทศ ตามคำสั่งบินไทย ฝ่ายเอทิฮัดแอร์เวย์ เชื่อธุรกิจการบินยังขยายตัวได้อีก มั่นใจการตลาดนอกกรอบสร้างยอดขายเพิ่ม

อาจารย์ เสรี วังส์ไพจิตร คณบดีคณะอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและการบริการ มหาวิทยาลัยรังสิต กล่าวในงานเสวนาทางวิชาการ เรื่อง “ยุทธศาสตร์การตลาดและการบริการของธุรกิจการบิน” ซึ่งจัดโดยคณะอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและการบริการ มหาวิทยาลัยรังสิต ว่า ธุรกิจการบินทั่วโลกเริ่มมีแนวโน้มซบเซามาตั้งแต่ปี 2000 ในขณะที่ในรอบ 10 ปีที่ธุรกิจการบินมีอัตราการขยายตัวไม่เกินร้อยละ 10 เนื่องจากประสบปัญหาทางเศรษฐกิจทั่วโลก โดยที่ผ่านมามีปัจจัยที่สำคัญคือ ปัญหาการก่อการร้าย เช่น เหตุการณ์ 11 กันยายน 2001 หรือ 9/11 ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งหลังจากเหตุการณ์ดังกล่าวทำให้สายการบินหลายแห่งตกอยู่ในภาวะเกือบล้มละลาย ในขณะที่ปัญหาราคาน้ำมันที่ขยับตัวสูงขึ้นก็เป็นอีกปัจจัยที่ฉุดการเจริญเติบโตของธุรกิจด้านการบิน ซึ่งจากปัจจัยที่เกิดขึ้นทำให้สายการบินหลายแห่งต้องดิ้นรนเอาตัวรอด ไม่ว่าจะเป็นการงัดเอากลยุทธ์ทางการตลาดมาใช้โดยปรับลดราคาค่าโดยสารมากขึ้น ใช้กลยุทธ์การขายแบบตัดราคา หรือ Promotion Fair เพื่อพยุงธุรกิจให้สามารถเอาตัวรอดจากวิกฤติไปได้

"ปัญหาที่เกิดขึ้นกับธุรกิจการบินที่เห็นได้ชัด คือ กรณีที่สายการบินยักษ์ใหญ่ของประเทศญี่ปุ่น เจแปนแอร์ไลน์ (Japan Airlines) หรือ JAL ที่ยื่นขอล้มละลายและปลดพนักงาน 15,600 ตำแหน่ง จนสายการบินอเมริกันแอร์ไลน์และกลุ่มพันธมิตรการบิน One World และบริษัท เดลต้า แอร์ไลน์ (Delta Air Lines) ต้องใช้เหตุผลทางการตลาดยื่นข้อเสนอเงินช่วยเหลือ เพื่อรักษาฐานลูกค้าชาวญี่ปุ่นไว้ ทั้งนี้นอกจากปัญหาวิกฤติต่างๆ แล้ว มาตรฐานความปลอดภัยที่ถูกกำหนดโดยสหรัฐอเมริกาก็เป็นอุปสรรคอีกอย่างหนึ่งสำหรับธุรกิจการบิน เพราะต้องใช้งบประมาณสูงและมีขั้นตอนยุ่งยาก ในขณะที่กลุ่มประเทศยุโรปก็เริ่มมีการตั้งมาตรการความปลอดภัยที่มีมาตรฐานสูงขึ้น หากสายการบินใดไม่สามารถปฏิบัติตามข้อบังคับก็จะถูกสั่งห้ามลงจอดในสนามบิน ทั้งนี้ท่าอากาศยานที่เพิ่งเกิดจะประสบความสำเร็จในเรื่องมาตราฐานความปลอดภัยมาก เช่น ท่าอากาศยานนานาชาติอินชอนของประเทศเกาหลีใต้ ที่ได้รับรางวัลสนามบินที่ดีที่สุดในโลกประจำปี 2552 เพราะมาตราฐานความปลอดภัยของสายการบินก็ขึ้นอยู่กับมาตรฐานของท่าอากาศยานด้วยเช่นกัน ” อดีตผู้ว่าการการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย กล่าว

คณบดีคณะอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวฯ อธิบายเพิ่มเติมว่ากลยุทธ์ทางการตลาดถือเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ธุรกิจการบินประสบความสำเร็จ หากพิจารณาในอดีตจะพบว่าจำนวนผู้ใช้บริการของสายการบินไทยนั้นใกล้เคียงกับสายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์ (Singapore Airlines) แต่ในปัจจุบันสิงค์โปร์มีการทำการตลาดโดยสร้างจุดขายด้วยการชี้ให้ลูกค้าเห็นถึงความคุ้มค่าของวิธีย่นระยะทางการขนส่งสินค้า โดยใช้การขนส่งสินค้าทางเรือจากกลุ่มประเทศญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และไต้หวัน มาสู่ประเทศสิงค์โปร์ จากนั้นจึงขนส่งผ่านเครื่องบินไปสู่ประเทศเป้าหมาย ซึ่งกลยุทธ์ดังกล่าวสามารถช่วยลดระยะทางได้ถึง 2,000 ไมล์ ซึ่งเป็นการลดค่าใช้จ่ายให้กับผู้ใช้บริการได้เป็นอย่างมาก ในขณะที่ประเทศไทยติดปัญหาเรื่องการพัฒนาท่าเทียบเรือน้ำลึกจึงไม่สามารถยกระดับด้านธุรกิจการบินให้สามารถแข่งขันกับประเทศสิงคโปร์ได้

"สมัยเป็นผู้ว่าการการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย ผมเคยเสนอให้รัฐบาลเปิดเสรีด้านการบินเชิงพาณิชย์เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว รัฐบาลไม่ควรปิดหูปิดตาจำกัดสายการบินที่บินเส้นทางในประเทศเพียงเพราะกลัวบริษัทการบินไทยจะขาดทุน รัฐบาลควรช่วยเหลือการบินไทยซึ่งเป็นรัฐวิสาหกิจด้วยวิธีอื่น แต่ไม่ควรจำกัดสิทธิของสายการบินอื่นๆ ปัจจุบันเมื่อมีการเปิดเสรีทางการบิน ก็มีสายการบินกว่า100 แห่ง มีเส้นทางบินเข้าประเทศไทย รวมถึงเครื่องบินแบบเช่าเหมาลำด้วย ดังนั้นรัฐบาลควรส่งเสริมด้วยการลดค่าแลนด์ดิ้งฟี หรือค่าจอดเครื่องบินในบางเทศกาลเพื่อดึงดูดนักท่องเที่ยวให้ใช้บริการมากขึ้น ซึ่งหากไม่สามารถทำตามแนวทางดังกล่าวได้ ผมเชื่อว่าความหวังที่ประเทศไทยจะเป็นศูนย์กลางทางการบินในภูมิภาคหรือฮับก็คงจะเป็นไปไม่ได้ หากยังมีความคิดย่ำอยู่กับที่" อาจารย์ เสรี กล่าว

ด้านนายศารทูล มณเฑียรวิเชียรฉาย ผู้จัดการทั่วไปประจำประเทศไทยและเวียดนาม สายการบินเดลต้าแอร์ (Delta Air Lines) กล่าวว่า แนวทางขาดทุนของการทำธุรกิจการบิน มี 3 ทาง คือ 1.ปิดกิจการ 2.หาเงินทุนเพิ่ม และ 3.ควบรวมกิจการเพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่ง ในส่วนของสายการบินเดลต้าแอร์ ซึ่งใหญ่เป็นอันดับ 3 ของโลก ก็มีการควบรวมกิจการกับสายการบินนอร์ทเวสต์ (Northwest Airlines) ซึ่งใหญ่เป็นอันดับที่ 5 ของโลก แต่ยังใช้ชื่อเดลต้าแอร์ ทั้งนี้ปัจจัยที่เอื้อต่อการควบรวมกิจการ คือ ทั้ง 2 บริษัทมีเส้นทางการบินที่ซ้อนทับกันเพียง 10 เปอร์เซ็นต์ เท่านั้น และจากการควบรวมดังกล่าวทำให้เดลต้าแอร์ กลายเป็นสายการบินขนาดใหญ่ที่สุดในโลก โดยมีพนักงานประมาณ 70,000 กว่าคน มีเส้นทางบินทั้งหมดประมาณ 375 เส้นทางใน 66 ประเทศทั่วโลก ทั้งอเมริกา ยุโรป และเอเชีย เนื่องจากธุรกิจการบินนั้นเป็นเรื่องของธุรกิจบริการในด้านการเดินทาง ดังนั้นสิ่งที่จะทำให้ได้เปรียบทางธุรกิจมากที่สุดคือ การมีเส้นทางบินให้มากที่สุดเพื่อรองรับความต้องการของผู้เดินทาง

นายศารทูล ชี้แจงว่า กลยุทธ์สำคัญใช้ในการทำธุรกิจด้านการบินมี ดังนี้ 1.มีการโฆษณาให้ผู้ใช้บริการทราบว่ามีเส้นทางบินกี่เส้นทาง 2.สร้างจุดขายให้โดดเด่นกว่าคู่แข่งทางธุรกิจ เช่น ชูประเด็นเรื่องเครื่องบินที่มีอายุการใช้การน้อยที่สุด หรือมีจำนวนเส้นทางการบินมากที่สุด 3.สร้างจุดขายเรื่องสิ่งอำนวยความสะดวกภายในเครื่องบิน 4.สร้างจุดเด่นเรื่องอาหาร 5.สร้างความแตกต่างด้วยการให้บริการของพนักงานที่เหนือกว่า เช่น รอยยิ้มและความเป็นกันเอง 6.มีบริการอำนวยความสะดวกก่อนการเดินทาง เช่น บริการรับส่งลูกค้าด้วยรถลีมูซีนหรือมีบาร์บริการเครื่องดื่มให้กับลูกค้าก่อนการเดินทาง เป็นต้น และสิ่งที่อยู่นอกเหนือจากกลยุทธ์ก็คือ เป็นเรื่องที่ทางการตลาดของแต่ละบริษัทต้องคิดขึ้นมาเอง อย่างไรก็ตามตนเห็นว่ากลยุทธ์ที่ใกล้ตัวซึ่งใช้ได้ผลมากที่สุดคือ การสะสมไมล์ ที่ดึงดูดลูกค้าให้เข้ามาใช้บริการอย่างต่อเนื่องในลักษณะเดียวกับร้านเซเว่นอีเลฟเว่นที่ใช้การสะสมแสตมป์แลกส่วนลดหรือของรางวัล ซึ่งหากทุกสายการบินมีบริการ เส้นทาง และราคาที่เหมือนกัน กลยุทธ์การสะสมไมล์เพื่อแลกตั๋วเครื่องบินฟรีก็จะช่วยสร้างความแตกต่างทางการตลาดได้มาก นอกจากบริการสะสมไมล์แล้ว สิ่งที่สายการบินได้ประโยชน์ทางอ้อมก็คือ ข้อมูลส่วนตัวของลูกค้า ที่สามารถนำมาใช้เป็นฐานข้อมูลเพื่อเก็บสถิติด้านการเดินทางเพื่อใช้จำแนกผู้โดยสารเป็นกลุ่มและสามารถให้บริการเสริมหรือทำการตลาดได้ตรงกลุ่มลูกค้า เช่น การอัพเกรดชั้นที่นั่งผู้โดยสารให้กลุ่มลูกค้าที่ใช้บริการบ่อย

“สายการบินเดลต้าแอร์เป็นสายการบินที่เก่าแก่ เครื่องบินที่ให้บริการมีอายุการใช้งานโดยเฉลี่ย 20 ปี อีกทั้งการให้บริการของพนักงานก็ยังไม่สามารถยกระดับให้เทียบเท่าการบินไทย หรือเจแปนแอร์ไลน์ได้ แต่ข้อได้เปรียบของเดลต้าแอร์ไลน์ คือ การเป็นสายการบินที่ใหญ่ที่สุดและเส้นทางการบินมากที่สุดในโลก ซึ่งเป็นสิ่งที่สายการบินอื่นๆ ไม่สามารถขึ้นมาเป็นคู่แข่งได้ เพราะผู้ใช้บริการส่วนใหญ่ตัดสินใจเลือกใช้บริการจากเส้นทางการบินที่ครอบคลุมทุกความต้องการ ดังนั้นกลยุทธ์ทางการตลาดที่สำคัญจึงเป็นการหาข้อได้เปรียบเพื่อสร้างจุดขายให้โดดเด่นกว่าคู่แข่ง” ผู้จัดการทั่วไปประจำประเทศไทยฯ สายการบินเดลต้าแอร์ กล่าว

นายศารทูล กล่าวถึงสถานการณ์ของธุรกิจการบินว่า ในช่วงปี 1970-1990 ส่วนแบ่งทางการตลาดของสายการบินต้นทุนต่ำของประเทศสหรัฐอเมริกาอยู่ที่ 10 % แต่ในช่วงปี 1990-2000 กลับมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นถึง 20 % ทำให้สายการบินขนาดใหญ่เริ่มรับรู้ความเปลี่ยนแปลงของผู้โดยสารที่ให้ความสำคัญเรื่องราคาจนส่งผลให้สายการบินขนาดใหญ่สูญเสียกลุ่มลูกค้า เป็นผลให้เกิดการลดต้นทุนด้วยการลดการให้บริการต่างๆ และใช้การคิดค่าบริการเสริมแทน เช่น ต้องจ่ายเงินเพิ่มหากต้องการนั่งในพื้นที่ริมหน้าต่าง หรือ มีการเก็บค่าสัมภาระส่วนเกินเพิ่มเติม ดังนั้นสภาพของสายการบินส่วนใหญ่ จึงเกือบจะคล้ายกับสายการบินต้นทุนต่ำ เพราะความจำเป็นทางการตลาดที่ทำให้ต้องลดต้นทุน อย่างไรก็ตามตนคาดว่าขณะนี้ภูมิภาคเอเชียกำลังถูกสายการบินต้นทุนต่ำแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดมากขึ้นเรื่อยๆ และหลายสายการบินก็รู้ตัวว่าฐานลูกค้าเดิมเริ่มลดลง ทั้งนี้พฤติกรรมของผู้โดยสารก็เริ่มมีความเปลี่ยนแปลงมากขึ้นเรื่อยๆ บางเส้นทางที่มีผู้ใช้บริการจำนวนมาก บริษัทก็ต้องมีการวิเคราะห์ว่าเส้นทางดังกล่าวจะทำกำไรในระยะยาวหรือไม่ ซึ่งหากพบว่าจะไม่สร้างกำไรก็จะไม่เพิ่มเที่ยวบิน และอาจมีการลดขนาดเครื่องบินลงเพื่อลดต้นทุน หรือหากสถานการณ์ไม่ดีก็จะมีการยกเลิกเส้นทาง ทั้งนี้นอกจากบริษัทต้องคำนึงเรื่องอุปสงค์และอุปทานแล้ว ต้องพิจารณาถึงสภาพการเงินของสายการบินด้วยเช่นกัน

“ต้องยอมรับว่าในช่วง 1- 2 ปีนี้ การหางานในธุรกิจการบินค่อนข้างลำบาก เพราะอุตสาหกรรมการบินต้องประสบปัญหาด้านเศรษฐกิจ ทั้งนี้ยังมีบางสายการบินที่เปิดรับสมัครแต่ก็ถือว่ามีโอกาสน้อยกว่าในอดีต อย่างไรก็ตาม หากนักศึกษาจบใหม่ยังไม่สามารถหางานด้านธุรกิจการบินได้ ผมขอแนะนำงานด้านอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว เพราะถือเป็นอีกสายงานหนึ่งที่มีความน่าสนใจ และน่าจะช่วยสร้างประสบการณ์ด้านธุรกิจการบินได้มากขึ้น ที่ผ่านมาคนที่สามารถเข้ามาทำสายงานด้านธุรกิจการบินส่วนใหญ่ก็ย้ายมาจากสายงานท่องเที่ยวทั้งนั้น ” ผู้จัดการทั่วไป ประจำประเทศไทยฯ สายการบินเดลต้าแอร์ กล่าว

นางสาวลัคณา วันเทวิน ผู้จัดการประจำประเทศไทย สายการบินเจ็ท แอร์เวย์ส (Jet Airways) กล่าวว่า สายการบินเจ็ทแอร์เวย์ส มีนโยบาย Look East เนื่องจากประเทศอินเดียมีประชากรมากเป็นอันดับ 2 ของโลก ขณะที่เศรษฐกิจของอินเดียมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว ทำให้กำลังซื้อขยายตัวเพิ่มขึ้นมาก ประกอบกับนโยบายของรัฐบาลที่เริ่มมีการเปิดประเทศ คนอินเดียจึงเริ่มเดินทางไปท่องเที่ยวต่างประเทศมากขึ้น และไทยก็เป็นอีกประเทศหนึ่งที่ชาวอินเดียส่วนใหญ่มักเลือกเป็นจุดหมายในการเดินทาง แต่สำหรับนักท่องเที่ยวชาติอื่นๆ ยังมีทัศนคติว่า อินเดียเป็นประเทศที่น่ากลัวทั้งที่ความจริงแล้วอินเดียมีความน่าสนใจ และมีประวัติศาสตร์ด้านศาสนาพุทธ นอกจากนี้คนส่วนใหญ่มักมองว่าการเดินทางไปอินเดียเป็นเรื่องลำบากโดยเฉพาะปัญหาด้านสาธารณูปโภค ดังนั้นเจ็ทแอร์เวย์สจึงสร้างความแตกต่างจากสายการบินแห่งชาติอินเดียด้วยบริการที่เน้นความสะดวกสบาย ซึ่งเป็นสิ่งที่กระตุ้นให้ชาวต่างชาติกล้าเดินทางเข้าประเทศอินเดียมากขึ้น ในขณะที่คนอินเดียก็กล้าที่จะเดินทางไปต่างประเทศมากขึ้นเช่นกัน ทั้งนี้เจ็ทแอร์เวย์สยังมีการลงทุนซื้อเครื่องบินใหม่พร้อมชูจุดขายว่าเป็นฝูงบินที่มีอายุการใช้งานน้อยที่สุดในโลก อีกทั้งยังชูจุดเด่นเรื่องความสะดวกสบาย และสร้างภาพลักษณ์ให้เป็นสายการบินระดับพรีเมี่ยมที่สะอาด เพื่อลบทัศนคติที่นักท่องเที่ยวมองว่าคนอินเดียสกปรก

ผู้จัดการประจำประเทศไทยสายการบินเจ็ท แอร์เวย์ส อธิบายต่อไปว่า การทำงานของสายการบินขนาดใหญ่กับสายการบินที่เริ่มเติบโตนั้นมีความแตกต่างกัน เนื่องจากสายการบินขนาดใหญ่จะมองเรื่องการลดเส้นทางหรือลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด สำหรับสายการบินเจ็ทแอร์เวย์สที่เปรียบเสมือนเด็กกำลังโตนั้น มีเป้าหมายการทำงานที่เน้นการพัฒนาไปข้างหน้าเพียงอย่างเดียว ทำการตลาดโดยพุ่งเป้าไปสู่กลุ่มผู้โดยสารที่มีจำนวนมาก เป็นนักเดินทางที่อยู่ในระดับพรีเมี่ยม และมีศักยภาพในการใช้จ่าย ทั้งนี้เจ็ทแอร์เวย์สได้สร้างจุดขายเรื่องความสะดวกสบาย และยังมีบริการอุปกรณ์ให้ความบันเทิงและสาระ เช่น ในชั้นบิซิเนส จะมีการติดตั้งจอทีวีขนาดเล็กให้กับลูกค้า พร้อมมีบริการข้อมูลด้านการท่องเที่ยว การศึกษาและอื่นๆ และที่สำคัญ คือ เน้นเรื่องความสะอาดเป็นพิเศษเพื่ออำนวยความสะดวกตลอดการเดินทาง นอกจากนี้ตนยังเสนอให้สายการบินเจ็ทแอร์เวย์สปรับเปลี่ยนในส่วนของสนามบิน เนื่องจากสนามบินของประเทศอินเดียจำเป็นต้องยกระดับมาตรฐานให้สูงขึ้นเพื่อรองรับการเดินทางเข้าประเทศของนักท่องเที่ยวในอนาคต อย่างไรก็ตามตนมองว่าจุดสำคัญที่เป็นหัวใจของธุรกิจการบินคือ 1.ต้องมีเส้นทางการบินตรงตามความต้องการของผู้ใช้บริการ 2.ต้องมีความปลอดภัยในการใช้บริการ ดังนั้นเจ็ทแอร์เวย์สจึงพยายามเข้าประกวดในรายการต่างๆ เพื่อลบจุดอ่อนด้านทัศนคติที่มีต่อสายการบินประเทศอินเดีย

“ฐานข้อมูลถือเป็นเรื่องสำคัญของธุรกิจบริการ เพราะเป็นการรักษาฐานลูกค้าเก่าให้กลับมาใช้บริการอีกครั้ง เนื่องจากการลงทุนกับกลุ่มลูกค้าเก่าถือว่ามีต้นทุนน้อยกว่าการหาลูกค้าใหม่ เพราะการหาลูกค้าใหม่มีต้นทุนในการทำโฆษณาที่สูงกว่า ส่วนกรณีที่เจ็ทแอร์เวย์สไม่ได้เข้าร่วมกับกลุ่มพันธมิตรทางการบินอื่นๆ นั้น เพราะมองว่าการธุรกิจแบบเดี่ยวและรวมกลุ่มพันธมิตรมีข้อดีข้อเสียแตกต่างกัน การทำธุรกิจการบินแบบเดี่ยวทำให้เจ็ทแอร์เวย์สซึ่งเป็นสายการบินนานาชาติที่มีเส้นทางไปประเทศอื่นๆ อยู่แล้ว สามารถขยายเส้นทางการบินไปได้เรื่อยๆ แต่ธุรกิจการบินแบบรวมกลุ่มพันธมิตรมีข้อดี คือ ช่วยลดต้นทุนในการขยายเส้นทางบิน เพราะมีเครือข่ายพันธมิตรทางธุรกิจเป็นตัวเชื่อมต่อเส้นทางการบินอื่นๆ อยู่แล้ว แต่ข้อเสีย คือ ต้องมีการพิจารณากลุ่มลูกค้า หรือเส้นทางการบินไม่ให้มีการทับซ้อนกันจึงทำให้เป็นข้อจำกัดในการขยายเส้นทาง อย่างไรก็ตามปัจจุบันนี้สายการบินเจ็ทแอร์เวย์สใช้การจับมือกันระหว่างสายการบินต่างๆ ในแต่ละภูมิภาคเท่านั้น แต่ไม่ใช่การเข้าร่วมกลุ่มเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ” ผู้จัดการประจำประเทศไทย สายการบินเจ็ท แอร์เวย์ส กล่าว

นางสาวลัคณา กล่าวต่อไปว่า ในปีนี้สายการบินเจ็ทแอร์เวย์มีการขยายตัวมากขึ้นจะมีการเพิ่มเที่ยวบินมากขึ้นจาก 2 เที่ยวเป็น 4 เที่ยว ซึ่งยังไม่รวมฤดูท่องเที่ยวของประเทศอินเดียซึ่งอาจมีการเพิ่มเที่ยวบินขึ้นอีก ในขณะที่คนอินเดียก็มีความต้องการที่จะเข้ามาท่องเที่ยวในประเทศไทยมาก เพราะเป็นสถานที่ท่องเที่ยวที่มีเสน่ห์ ดังนั้นจึงเป็นโอกาสดีของนักศึกษาที่สนใจงานด้านธุรกิจการบิน ที่จะได้เตรียมพร้อมเข้าทำงานในด้านนี้ อย่างไรก็ตามนอกเหนือจากธุรกิจการบินแล้ว ตนเชื่อว่าธุรกิจกิจท่องเที่ยวน่าจะช่วยในเรื่องของประสบการณ์ของนักศึกษาได้มาก แม้ว่าเวลานี้จะเป็นช่วงขาลงของธุรกิจท่องเที่ยว แต่หากนักศึกษาเคยเริ่มงานกับสายงานด้านนี้ ก็จะเป็นประสบการณ์ที่ได้เปรียบ

ด้านนายณัฎฐโพธ กุศลาไสยานนท์ ผู้อำนวยการใหญ่ ฝ่ายบริหารรายได้และระบบชำระเงิน สายการบินนกแอร์ ชี้แจงว่า สายการบินต้นทุนต่ำในประเทศไทย เกิดขึ้นจากการที่รัฐบาลมีการเปิดเสรีทางการบิน เพราะในอดีตมีการจำกัดสิทธิในการบินไว้สำหรับสายการบินแห่งชาติเท่านั้น แต่หลังเปิดเสรีทางการบินก็ทำให้สายการบินต้นทุนต่ำหลายสายสามารถเข้ามาบินในประเทศไทยได้ จนบริษัทการบินไทยต้องมีการขยายธุรกิจสายการบินต้นทุนต่ำขึ้น ในนามของ สายการบินนกแอร์ ทั้งนี้จุดขายของสายการบินนกแอร์จะแตกต่างจากสายการบินอื่น คือ นกแอร์จะมีบริการที่เน้นความเป็นไทย ซึ่งจะแตกต่างจากสายการบินอื่นที่เน้นเรื่องการบริการที่หรูหรา ทั้งนี้ในด้านของกลยุทธ์ทางการตลาดของสายการบินต้นทุนต่ำนั้น ตนยอมรับว่าไม่สามารถสร้างสรรค์ได้มากนัก เนื่องจากสายการบินต้นทุนต่ำไม่สามารถพัฒนาเรื่องสิ่งอำนวยความสะดวกให้เทียบเท่าสายการบินขนาดใหญ่ได้ เพราะจะเป็นการเพิ่มต้นทุนในการทำธุรกิจ ดังนั้นสายการบินต้นทุนต่ำจึงมุ่งสร้างจุดเด่นในเรื่องราคาที่ถูกกว่าสายการบินอื่นๆ และหากผู้โดยสารต้องการทานอาหารหรือเครื่องดื่ม ก็จะมีบริการในรูปแบบของการจำหน่ายเท่านั้น นอกจากนี้นกแอร์ยังพยายามสร้างจุดขายที่อยู่นอกกรอบจากบริการสายการบินอื่นๆ เช่น การขายเสื้อ หมวก หรือของที่ระลึกให้กับผู้ใช้บริการด้วย

ผู้อำนวยการใหญ่ฝ่ายบริหารรายได้และระบบชำระเงิน สายการบินนกแอร์ กล่าวต่อไปว่าในอดีตเมื่อปี 2008 บริษัทเคยเผชิญกับปัญหาราคาน้ำมันแพง ทำให้เครื่องบินมากกว่าครึ่งหนึ่งต้องหยุดให้บริการ มีการปลดพนักงานมากกว่าครึ่งหนึ่ง จนต้องใช้การบริหารจัดการสถานการณ์วิกฤติ (Crisis Management) ซึ่งขณะนั้นสภาพทางการเงินคล้ายกับวิกฤติที่เจแปนแอร์ไลน์กำลังประสบปัญหาอยู่ในขณะนี้ แต่ยังโชคดีที่สามารถเจรจาประนอมหนี้กับเจ้าหนี้ จนชำระหนี้เสร็จสิ้นได้ เมื่อไตรมาสที่ 3 ของปี 2552

แม้ในขณะนี้สายการบินนกแอร์ไม่สามารถสร้างเครือข่ายทางการบินได้เหมือนเช่นสายการบินอื่น แต่ปัจจุบันทางสายการบินได้จับมือกับสายการบินเอสจีเอ (Siam General Aviation) ซึ่งเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ จัดทำโครงการนกมินิขึ้น เพื่อสร้างเครือข่ายการบินขนาดเล็กระหว่างเมือง เช่น เชียงใหม่ เชียงราย ลำปาง แพร่ น่าน หลวงพระบาง ฯลฯ แม้จะไม่ได้เป็นของนกแอร์โดยตรง แต่โครงการดังกล่าวก็เป็นการสร้างแบรนด์ของนกแอร์ให้มีความแข็งแกร่งในทางอ้อม อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ทางการตลาดของสายการบินนกแอร์ในปีนี้ คือ การพัฒนาศักยภาพรองรับเที่ยวบินภายในประเทศที่เพิ่มมากขึ้น ปรับเปลี่ยนรูปแบบแบรนด์ให้ดูมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น เพื่อรองรับกลุ่มลูกค้าของการบินไทย ซึ่งเป็นบริษัทแม่

“ยุทธศาสตร์ทางการตลาดหลังเปิดเสรีด้านการบินนั้น ส่วนใหญ่มีลักษณะเป็นกระแสนิยมที่แพร่หลายไปทั่วโลก ซึ่งในส่วนของสายการบินต้นทุนต่ำนั้น มียุทธศาสตร์คล้ายกับปีศาจที่เติบโตอย่างรวดเร็วเพราะมีตลาดรองรับอยู่มาก สำหรับในประเทศไทย ช่วงแรกส่วนแบ่งทางการตลาดอาจดูน้อย แต่ในช่วงหลังพบว่ามีกลุ่มคนทั่วไป นักเรียนและนักศึกษาเริ่มหันมาท่องเที่ยวโดยใช้การเดินทางด้วยเครื่องบินมากขึ้น และกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ไม่ต้องการความหรูหรามากนัก ในขณะที่พฤติกรรมของลูกค้าก็มีการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นโดยชอบใช้ของง่ายและมีราคาถูก ทำให้สายการบินต้นทุนต่ำสามารถทำการตลาดได้ง่ายขึ้น ดังนั้นในอนาคตตนเชื่อว่าสายการบินใหญ่และสายการบินต้นทุนต่ำจะเกิดความเปลี่ยนแปลงด้านราคาที่ใกล้เคียงกันเพื่อปรับลดต้นทุนให้สามารถเอาตัวรอดในสภาวะเศรษฐกิจที่ตกต่ำได้” นายณัฎฐโพธ กล่าว

นายชัยวุฒิ ชมสาคร ผู้จัดการฝ่ายขายและการตลาด ประจำประเทศไทยและกลุ่มประเทศลุ่มน้ำโขง สายการบินเอทิฮัด (Etihad Airways) กล่าวว่า สายการบินเอทิฮัดเป็นสายการบินแห่งชาติของประเทศสหรัฐอาหรับเอมิเรตต์ ก่อตั้งเมื่อปี 2004 และถือเป็นสายการบินที่เติบโตเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ เนื่องจากสามารถเพิ่มฐานลูกค้าจากจำนวน 300,000 คนเป็น 8,000,000 คน ภายในปี 2008 นอกจากนี้ยังมีจุดมุ่งหมายเป็น The best airline in the world ในขณะที่เครื่องบินทั้งหมดมีอายุการใช้งานเพียงแค่ 2-3 ปี เท่านั้น ซึ่งในปี 2008 มีเครื่องบินทั้งหมด 42 ลำ และมีการวางเป้าหมายว่า ภายในปี 2012 จะมีเครื่องบิน 65 ลำ และในปี 2020 จะมีเครื่องบินทั้งหมด 145 ลำ และในปัจจุบันอิทิฮัดมีเส้นทางการบินทั้งหมด 57 เส้นทาง ทั้งนี้จากการเจริญเติบโตของสายการบินเพียง 5 ปี มีการเปิดเส้นทางใหม่โดยเฉลี่ยปีละกว่า 10 เส้นทาง ทำให้สายการบินต้องทำการตลาดใหม่ๆ ตลอดเวลา เพื่อหาเส้นทางการบินใหม่เพิ่มเติม ปัจจุบันนี้นอกจากมีเส้นทางการบินในทวีปเอเชียแล้ว เอทิฮัดยังมีเส้นทางไปทวีปยุโรปด้วยเช่นกัน อย่างไรก็ตามนอกจากการพัฒนาการให้บริการแล้ว สายการบินยังมีเป้าหมายที่จะพัฒนาคุณภาพเพื่อคว้ารางวัล ให้เป็นสิ่งที่ยืนยันคุณภาพในการให้บริการอีกด้วย

นายชัยวุฒิ กล่าวต่อไปว่า เนื่องจากเอทิฮัดจะมีเส้นทางการบินที่ซ้ำกับสายการบินอื่นๆ ดังนั้นจึงใช้จุดขายด้านการบริการที่ดีเยี่ยมทั้งในภาคพื้นดินและบนเครื่องบินมาเป็นจุดแข็งทางการตลาดที่สำคัญและโดดเด่น เนื่องจากผู้โดยสารทุกคนต้องใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่บนเครื่องบิน ทั้งนี้อาหารก็เป็นอีกหนึ่งจุดแข็งสำคัญของการบริการ ดังนั้นเอทิฮัดจึงมีผู้จัดการด้านอาหารคอยแนะนำเรื่องเมนูอาหารและเครื่องดื่มประจำเที่ยวบิน มีการบริการระบบ Dining every times มีการเปลี่ยนเมนูอาหารทุกๆ 3 เดือนเพื่อไม่ให้ผู้ใช้บริการเกิดความเบื่อหน่าย

นอกจากนี้จุดขายอีกอย่างหนึ่งของสายการบินเอทิฮัด คือ ที่นั่งผู้โดยสารจะมีบริการอำนวยความสะดวกอย่างครบครัน เช่น ทุกที่นั่งของชั้นเฟิร์สคลาสจะมีจอทีวีขนาด 23 นิ้วสำหรับบริการผู้โดยสาร ในชั้นธุรกิจสามารถปรับเปลี่ยนเป็นห้องประชุมได้ นอกจากนี้ยังมีบริการพิเศษอื่นๆ เช่น บริการดูแลเด็กๆ บริการพิเศษอื่นๆ ทั้งนี้ สายการบินเอทิฮัดได้พยายามพัฒนาที่พักผู้โดยสารหรือเลาจ์น เพื่อรองรับลูกค้ากลุ่มบิซิเนสทราเวลเลอร์ (business traveler) หรือนักท่องเที่ยวที่ชอบใช้บริการชั้นธุรกิจ เพื่อสร้างเป็นจุดแข็งให้เหนือคู่แข่ง

“แม้สายการบินเอทิฮัดจะมีเงินทุนมาก แต่เป้าหมายของการลงทุนก็มีมากเช่นกัน จึงทำให้สายการบินต้องกำหนดจุดคุ้มทุนไว้ที่ปี 2012 อย่างไรก็ตามแม้ในธุรกิจด้านการบินจะมีการแข่งขันสูง แต่ผมยังมองว่าการเติบโตในแง่ของการทำการตลาดยังมีอัตราสูงอยู่ เพียงแต่ต้องหากลยุทธ์ทางการตลาดใหม่ๆ หรือ think outside the box เพื่อช่วยปรับปรุงให้ยอดลูกค้าเพิ่มขึ้น นอกจากสิ่งนี้จะช่วยให้สนุกกับการทำงานด้วยการหาลูกเล่นใหม่มาทำการตลาดแล้ว บางครั้งก็เกิดเรื่องที่คิดไม่ถึงให้สามารถนำมาสร้างสรรค์เป็นแผนการตลาดได้ หากเมื่อใดที่มีการปรับกลยุทธ์ได้เหมาะสมกับเวลาและความต้องการ เมื่อนั้นก็จะสร้างโอกาสให้กับธุรกิจด้านการบินได้อย่างคาดไม่ถึง” ผู้จัดการฝ่ายขายและการตลาด ประจำประเทศไทยฯ สายการบินเอทิฮัด กล่าว

นายชัยวุฒิ ให้ความเห็นเปิดท้ายว่า ผู้ที่ต้องการเข้ามาทำงานในสายอาชีพด้านธุรกิจการบินจำเป็นต้องขวนขวายหาบริษัทที่เปิดรับสมัครอยู่เสมอ เพราะการได้ลองสมัครงานนั้นไม่มีคำว่าถูกหรือผิด ส่วนจะได้เข้าทำงานหรือไม่นั้น ก็ถือเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ทั้งนี้ตนเห็นว่าในสายการบินต่างๆ มีเว็บไซต์เผยแพร่ข่าวสารอยู่มาก การค้นหาข้อมูลในการสมัครงานจึงเป็นเรื่องไม่ยาก ดังนั้นหากต้องการทำงานในสายงานนี้ ผู้สมัครจะต้องปรับตัวให้มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลด้วย


โดย อาร์เอสยูนิวส์

วันพฤหัสบดีที่ 22 เมษายน พ.ศ. 2553

blue ocean strategy กลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม

ในโลกยุคโลกาภิวัฒน์ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และการเมือง ตลอดจนการแข่งขันในธุรกิจอันเกิดจากคู่แข่งเดิมและคู่แข่งขันใหม่ รวมทั้งความต้องการของผู้บริโภคที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ซึ่งจะพบว่าปัจจัยต่างๆ เหล่านี้มีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก ธุรกิจทั้งขนาดใหญ่และ SMEs จำเป็นจะต้องมีการปรับตัวและต้องนำกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมมาใช้เพื่อให้สามารถสอดคล้องกันกับสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

ในสภาวะเช่นนี้ ธุรกิจใดก็ตามที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและยังคงยึดติดอยู่กับกรอบความคิดแบบเก่าและกลยุทธ์แบบเดิมๆ ซึ่งในที่นี้จะเรียกว่ากลยุทธ์แบบ "มหาสมุทรแดง" (Red Ocean Strategy) ซึ่งเน้นการแข่งขันกันในตลาดกลุ่มเดิมที่อิ่มตัวแล้วและตลาดไม่สามารถเติบโตได้อีก จึงทำให้เกิดการแย่งลูกค้ากันโดยมักจะใช้กลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์หลัก และในที่สุดจะส่งผลทำให้ธุรกิจเหล่านี้ประสบปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้

เนื่องจากทุกธุรกิจคิดเหมือนกันและทำเหมือนกันทำให้การแข่งขันระหว่างกันมีมากขึ้น จากการลดราคาแข่งกันจนทำให้ธุรกิจที่อ่อนแอต้องล้มละลายไป แต่ธุรกิจที่อยู่รอดก็อยู่ในสภาวะที่ย่ำแย่และอาจจะล้มละลายต่อไปในที่สุด

ในทางตรงกันข้ามถ้าธุรกิจที่มีแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและพยายามนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้โดยไม่ต้องไปยึดติดกับอุปสรรคภายนอก ซึ่งเรียกว่ากลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) อันหมายถึงการแสวงหาตลาดกลุ่มใหม่ ลูกค้ากลุ่มใหม่ ซึ่งในตลาดกลุ่มนี้จะมีการแข่งขันน้อย สามารถทำกำไรได้ดี รวมถึงนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้เพื่อให้ธุรกิจสามารถปรับปรุงตนเองให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันได้ทันเวลาอยู่เสมอ

สาระสำคัญของกรอบแนวคิดในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) ที่จะสามารถนำมาใช้นั้นจะเน้นไปที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการ การกระตุ้นให้เกิดความเป็นผู้นำ และการสร้างกระบวนการที่เป็นธรรมให้เกิดขึ้นภายในองค์กร

ในส่วนของการสร้างมูลค่าเพิ่ม จะเรียกว่าการสร้างนวัตกรรมให้กับมูลค่า (Value Innovation) ให้เกิดขึ้นกับธุรกิจโดยสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อผู้บริหารและพนักงานมีแนวคิดในการทำงานที่จะต้องไม่ไปยึดติดกับกลุ่มลูกค้าเดิมหรือการใช้กลยุทธ์เดิมอีกต่อไป และจะต้องเน้นไปที่การพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่เพื่อมารองรับกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ทางบริษัทต้องการจะเข้าไปดำเนินงานหรือการสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นเอง โดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่แปลกใหม่ต่างไปจากเดิม เพื่อทำให้เกิดความต้องการใหม่ๆและนำไปสู่การสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ขึ้นมา

ในแนวทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่าแนวทางในการดำเนินกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะประกอบไปด้วยกลยุทธ์ที่สำคัญอยู่ 3 ประการ คือ

1. กลยุทธ์การเป็นผู้นำในด้านต้นทุนต่ำ (Low Cost Leadership) โดยเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจจะต้องพยายามบริหารต้นทุนในการผลิตและในการบริหารจัดการภายในบริษัทให้มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขันและให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุดเพื่อให้เกิดความได้เปรียบ ซึ่งการที่ต้นทุนต่ำลงมากเท่าใดก็จะหมายถึงกำไรที่เพิ่มมากขึ้นเท่านั้น

2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่างในสินค้าและบริการ (Differentiation) โดยเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการให้ต่างจากคู่แข่งขัน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ต้องการต่างไปจากเดิม ซึ่งในการสร้างความแตกต่างนี้จะต้องเน้นที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดกับสินค้าและบริการด้วยเช่นกัน

3. กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เป็นการนำกลยุทธ์ที่กล่าวมาทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุนไปใช้กับตลาดเฉพาะกลุ่ม ซึ่งเป็นตลาดที่ยังมีขนาดที่ไม่ใหญ่และมีจำนวนลูกค้าไม่มาก การแข่งขันมีน้อย จึงเป็นตลาดที่เหมาะสมสำหรับ SMEs ที่ยังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้

ในแนวทางของกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ทั้งสองด้าน อันได้แก่ กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เพื่อให้สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาและก่อให้เกิดกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นมาได้ ในการที่จะสามารถพัฒนาธุรกิจให้สามารถนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพขึ้นได้จะต้องมีการนำทรัพยากรภายในที่มีอยู่ในทุกด้านมาใช้ทั้ง เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ที่จะส่งเสริมทำให้เกิดตลาดใหม่ๆ ได้

การสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นกับสินค้าและบริการสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะเกิดประสิทธิผลได้เต็มร้อย ดังนั้นในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้จะทำให้เกิดกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่มีระบบและมีวิธีการที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการตามมาได้เพิ่มขึ้นกว่าเดิม และสามารถใช้กับธุรกิจเดิมและธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ได้ และในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่า กลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะเป็นการรวมทั้งการกำหนดรูปแบบของกลยุทธ์ (Strategy Formulation) และการนำกลยุทธ์มาปฏิบัติ (Strategy Implementation)

สุรชัย ภัทรบรรเจิด

โครงการวิเคราะห์และเตือนภัย SMEs รายสาขา

สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.)

www.sme.go.th

วันพุธที่ 21 เมษายน พ.ศ. 2553

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ ทำร้ายตัวเอง

ถ้าจะให้อธิบายถึงสภาพการณ์โดยทั่วไปของการตลาดในยุค 90 เราอาจกล่าวได้ว่าเป็นช่วงแห่งพลังของสินค้าราคาถูก

ห้างวอล-มาร์ท, เซาท์เวสต์แอร์ไลน์ส และเดลล์คอมพิวเตอร์ ทั้งสามกำหนดตำแหน่งอุตสาหกรรมของพวกเขาใหม่ด้วยโมเดลธุรกิจสินค้าต้นทุนต่ำที่บังคับให้เหล่าคู่แข่งต้องปรับตัวตาม ไม่เช่นนั้นก็อาจต้องล้มหายตายจากไปจากท้องตลาด

โมเดลสินค้าและบริการราคาต่ำของนักการตลาดเหล่านี้ช่วยให้ธุรกิจของพวกเขาเติบโตอย่างต่อเนื่องในช่วงเปลี่ยนยุคสู่ศตวรรษที่ 21 ได้อย่างสบาย ในขณะที่คู่แข่งของพวกเขาต้องต่อสู้ดิ้นรนด้วยความพยายามอย่างหนักอยู่ร่ำไป

แต่แล้วในตอนนี้ พวกเขาแต่ละรายกำลังเผชิญหน้ากับสงครามการเติบโตที่สาหัสกว่าเดิม เส้นการเติบโตของวอล-มาร์ทเริ่มอ่อนลงเรื่อยๆ ทั้งในแง่ของรายรับและยอดขายภายในร้าน (ยกเว้นสินค้าประเภทอาหาร) เมื่อเทียบกับปีก่อนๆ และยังเติบโตช้ากว่าห้าง Macy's ในไตรมาสที่แล้ว

ส่วนเซาท์เวสต์ยกเลิกแผนการขยายธุรกิจและหันมาเปลี่ยนโมเดลธุรกิจการบริการของสายการบิน และเดลล์กลับไปขอความช่วยเหลือนายไมเคิล เดลล์ ผู้ก่อตั้งอีกรอบ ด้วยตำแหน่งซีอีโอเพื่อกระตุ้นการเติบโตของธุรกิจอีกครั้ง

การต่อสู้ดิ้นรนของพวกเขาอาจแสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคใส่ใจในราคาน้อยลง แต่อย่าเพิ่งเชื่อว่าเป็นเช่นนั้นจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อภาวะเศรษฐกิจซบเซาคืบคลานเข้ามา แทนที่บริษัททำตลาดสินค้าและบริการราคาถูกเหล่านี้จะใช้กลยุทธ์ด้านราคาเพื่อสร้างความสำเร็จให้กับตัวเอง พวกเขากลับเดินมาถึงจุดจบของเส้นทางการเติบโต และยังช่วยผลักดันให้เหล่าคู่แข่งแข็งแกร่งขึ้นกว่าเดิมด้วยซ้ำ

และในตอนนี้ ด้วยความมุ่งมั่นเพื่อสร้างความสำเร็จ พวกเขาอาจแทบไม่รู้ตัวเลยว่าตัวเองกำลังพยายามปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจและการตลาดใหม่ให้มีสภาพการณ์ที่ต้องแข่งขันกันอย่างสาหัสมากขึ้น

วอล-มาร์ทตัดกำลังตัวเอง

"บริษัทค้าปลีกสินค้าลดราคาเหล่านี้เริ่มต้นจากแพลทฟอร์มต้นทุนต่ำมาก ดังนั้นจึงไม่มีใครกล้าที่จะเสี่ยงท้าทายพวกเขา จนกระทั่งพวกเขาได้พิสูจน์ให้เห็นถึงคอนเซ็ปต์ของตัวเอง" นายแฟรงค์ ลูบี้ หุ้นส่วนที่ Simon-Kucher & Partners บริษัทที่ปรึกษาในบอสตัน ซึ่งเชี่ยวชาญในประเด็นด้านราคากล่าว

อย่างไรก็ดี ท้ายที่สุดผู้เล่นในท้องตลาดปรับเปลี่ยนกลยุทธ์โดยลดราคาสินค้าให้ต่ำลงและปรับปรุงแนวทางการสร้างแบรนด์ของพวกเขาด้วยการเพิ่มจุดเด่นอื่นๆ เข้าไปด้วย ในขณะเดียวกัน ตลาดก็เริ่มปรากฏคู่แข่งต้นทุนต่ำเพิ่มมากขึ้น

วอล-มาร์ทได้ลดแผนการขยายสาขาใหม่ถึงสองครั้งในปีที่ผ่านมา และวางแผนที่จะเปิดซูเปอร์เซ็นเตอร์สาขาใหม่ในอีก 2 ปีข้างหน้าด้วยจำนวนเหลือเพียงครึ่งหนึ่งของสาขาที่ได้เปิดในปีที่แล้ว (รวมเปิดเพิ่มเพียง 140 สาขา)

ส่วนเซาท์เวสต์และเจ็ทบลูตัดสินใจยกเลิกแผนการขยายธุรกิจและเส้นทางการบิน และเดลล์ยอมรับถึงศักยภาพของโมเดลการพัฒนาสินค้าเพื่อตลาสแมสโดยเริ่มนำเสนอสินค้าผ่านทางเพื่อนร่วมทางอย่างวอล-มาร์ท

นายไมเคิล ซิลเวอร์สไตน์ ประธานบริษัท บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป กล่าวถึงคอนเซ็ปต์การปรับราคาสินค้าให้ต่ำลงว่าใช่ว่าจะด้อยประสิทธิภาพลง แต่แนวคิดเช่นนี้จะไม่สามารถแข็งแกร่งได้มากกว่านี้อีกแล้ว เพราะราคาสินค้าที่ห้างร้านทั่วไปนำมาปรับเพิ่มเพื่อขายแก่ลูกค้าเริ่มมีเปอร์เซ็นต์ลดลงเรื่อยๆ ดังที่เราได้เห็นกันอยู่ตลอดหลายปีที่ผ่านมา

เขากล่าวว่า "เดิมที ผู้ค้าปลีกสินค้าราคาถูกกว่าท้องตลาดได้เดินตามขั้นแรกของแผนการเติบโตที่วางไว้ ซึ่งทำให้ร้านเข้าถึงผู้บริโภคส่วนใหญ่ได้อย่างง่ายดาย แต่ในระยะที่สอง พวกเขาจะรับมือกับปัญหาได้ยากขึ้น พวกเขาจำเป็นต้องลดราคาต่อเพื่อให้สินค้าขายได้ และนั่นต้องใช้ทักษะที่ต่างออกไป"

รู้สึกไม่มั่นคง: เซาท์เวสต์ถูกท้าทายจากสายการบินที่หันมาปรับราคาตามและผู้เล่นน้องใหม่ เช่น สกายบัส

มากกว่าการลดราคา

โชคร้ายสำหรับบริษัทค้าปลีกสินค้าราคาถูกขนาดยักษ์ พวกเขาอาจจะเชี่ยวชาญในการพัฒนาทักษะให้แก่คู่แข่งมากกว่าตัวเอง พวกเขาแต่ละรายช่วยผลักดันให้คู่แข่งที่อ่อนแอกว่าหลายรายต้องออกจากธุรกิจ เข้าสู่ภาวะล้มละลาย หรือถูกคู่แข่งอีกรายกลืนกินไป

แต่คู่แข่งตัวฉกาจของพวกเขาอีกหลายรายกลับได้เรียนรู้ถึงวิธีการทำลายช่องว่างระหว่างราคา โดยที่พวกเขาเหล่านั้นสามารถสร้างสิ่งอื่นที่เหนือกว่าราคาได้ ซึ่งอาจจะเป็นสไตล์ ความสะดวก คุณภาพ หรือบริการ

"ยากที่จะแข่งขันกันที่ราคาเพียงอย่างเดียว" นายราล์ฟ เบลสซิ่ง ประธานบริษัทที่ปรึกษา Arbor Strategy Group ในชิคาโกกล่าว "ผลการสำรวจของเราชี้ให้เห็นว่ามีผู้คนจำนวนมากขึ้นที่ไม่ต้องการทิ้งคุณภาพในประสบการณ์ในการช้อปหรือในบริการลูกค้าเพื่อแลกกับราคาเพียงอย่างเดียว พวกเขาต้องการให้คุณทำทั้งสองข้อนี้"

ปัญหาท้าทายที่เหล่าผู้ค้าปลีกสินค้าลดราคากำลังเผชิญร่วมกันก็ไม่ต่างจากสินค้าบรรจุภัณฑ์ เช่น Suave ของยูนิลีเวอร์ หรือ VO5 ของ Alberto-Culver ซึ่งเมื่อเร็วๆนี้ ทั้งสองเริ่มโฟกัสในสินค้าระดับราคาสูงกว่ามาตรฐาน

วอล-มาร์ทพยามต่อสู้กับทาร์เก็ตและคอสโคมานาน ด้วยการให้ราคาที่ใกล้เคียงกับคู่แข่งไม่ว่าจะในสินค้าที่เน้นดีไซน์ (ทาร์เก็ต) หรือสินค้าหายาก และสินค้าระดับหรูราคาสูงกว่า (คอสโค)

การเข้ามาของโครเกอร์

ล่าสุดนี้ วอล-มาร์ทต้องเผชิญหน้ากับโครเกอร์ โค.ที่ปรับตัวใหม่โดยตัดช่องว่างระหว่างราคาลงเหลือเพียง 7%-8% ในปีนี้จากที่มากกว่า 20% เมื่อ 5 ปีก่อน ตามการวิเคราะห์ราคาโดย Banc of America และ Citigroup โครเกอร์สร้างช่องว่างเหล่านั้นให้เล็กลง โดยยังคงใช้ไปรษณีย์ทางตรงเพื่อแจ้งการลดราคาลงอย่างมหาศาลในสินค้าที่ข้อมูลความภักดีที่บริษัทจัดทำขึ้นชี้ให้เห็นว่ามีความสำคัญต่อลูกค้ากลุ่มเป้าหมายมากที่สุด

ปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมานี้ส่งผลให้อัตราการเติบโตในรายรับของห้างวอล-มาร์ททั่วสหรัฐฯลดลงถึงครึ่งหนึ่งภายในระยะเวลา 5 ปี โดยภายในสามไตรมาสแรกของปีงบประมาณปีนี้ วอล-มาร์ทมีอัตราการเติบโตอยู่ที่ 6.4% จากที่เคยเติบโตอยู่ที่ 12.9% ในปี 2003

ถึงกระนั้นก็ตาม นายEduardo คาสโตร-ไรท์ ซีอีโอฝ่ายสินค้าประเภทอาหารของวอล-มาร์ทกล่าวในการประชุมผลประกอบการเมื่อเดือนพฤศจิกายนปีที่ผ่านมาว่า วอล-มาร์ทยังคงได้รับส่วนแบ่งในสินค้าประเภทอาหาร โดยยอดขายสินค้าประเภทอาหารเพิ่มขึ้น 5.3% จากการเปรียบเทียบกับปีก่อนหน้านี้ ในขณะที่ยอดขายสินค้าประเภทอาหารทั้งหมดเพิ่มขึ้น 13% ซึ่งมากกว่าอัตราการเติบโตโดยรวมของห้างมาก

ปัญหาคือ วอล-มาร์ทเริ่มสูญเสียส่วนแบ่งทั่วทุกชั้นวางสินค้า ซึ่งเป็นที่ที่ทำกำไรได้ดีกว่า จากตัวเลขที่เปิดเผยโดยนายคาสโตร-ไรท์ รายรับของวอล-มาร์ทในไตรมาสที่ผ่านมา (ซึ่งไม่รวมรายรับจากสินค้าประเภทอาหารและยา) เพิ่มขึ้นเพียง 0.1% และยอดขายซึ่งไม่นับอาหารและยาหดลง 2.3% เมื่อเทียบกับยอดขายในปีที่แล้ว

ในขณะเดียวกัน Macy's ซึ่งแม้จะสร้างความผิดหวังให้กับชาวตลาดหลักทรัพย์ แต่กลับเอาชนะวอล-มาร์ทในส่วนของธุรกิจที่ไม่ใช่อาหารได้ในไตรมาสที่ผ่านมา ด้วยยอดขายโดยรวมเพิ่มขึ้น 0.3% และยอดแจกสินค้าฟรีลดลง 0.8%

"แม้เราจะลดแผนการขยายสาขาลง แต่ยอดขายของเรายังคงเติบโตและการเปิดสาขาใหม่ในแต่ละปียังคงยิ่งใหญ่กว่าธุรกิจทั้งหมดของคู่แข่งบางราย" โฆษกของวอล-มาร์ทกล่าว และเขาชี้ว่าการเติบโตที่ช้าลงของร้านนั้น เป็นส่วนหนึ่งของโครงการเพื่อสร้างสมดุลการเติบโตด้วยผลประกอบการ

เรียนรู้จากความผิดพลาด

ปัจจุบัน คู่แข่งที่เคยถูกตีจนพ่ายยับไปกำลังลุกขึ้นสู้กับเดลล์และสายการบินราคาต่ำอีกครั้ง ฮิวเลตต์-แพคการ์ด และคอมแพค ซึ่งเป็นคู่แข่งสองรายที่กำลังไล่ต้อนเดลล์ในปีที่แล้ว ได้รวมตัวกันและร่วมรับส่วนแบ่งในการเป็นผู้นำในไม่กี่ปีที่ผ่านมา ด้วยดีไซน์ที่ทันสมัยกว่าเดิมและการตลาดที่เจาะกลุ่มวัยรุ่นมากยิ่งขึ้น

ส่วนตอนนี้ เหล่าสายการบินต้นทุนต่ำกำลังเผชิญหน้ากับผู้ให้บริการที่มีมาตั้งแต่ยุคแรกๆ เช่น เดลต้า นอร์ธเวสต์ และยูไนเต็ด ซึ่งพวกเขายอมหั่นราคาลงแม้ในภาวะที่เสี่ยงต่อการล้มละลาย

นอกจากนี้ ผู้ค้าปลีกสินค้าลดราคายังมีคู่แข่งเป็นห้างสินค้าราคาถูกน้องใหม่ที่มีระบบการจัดการแย่กว่า ทั้งนี้ วอล-มาร์ทยั้งต้องป้องกันตัวจากร้านหนึ่งเหรียญ (ร้านที่ขายสินค้าทุกชิ้นในราคา 1 ดอลลาร์สหรัฐ) ซึ่งโดยปกติแล้วจะก่อตั้งในพื้นที่ติดกับผู้บริโภครายได้ต่ำมากกว่าวอล-มาร์ท ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบอีกข้อหนึ่งในภาวะที่ราคาน้ำมันเพิ่มสูงขึ้น

ในขณะเดียวกัน ห้างสรรพสินค้าบางแห่งที่วอล-มาร์ทเคยไล่ต้อนจนติดมุม ได้สร้างพื้นที่ราคาถูกสำหรับจัดตั้งร้านขายปลีกชุดกีฬา Steve & Barry's โดยห้างเพิ่มเชนร้านขายเสื้อผ้าแห่งนี้อีก 70 สาขา จากที่มีอยู่ 200 สาขาในปีนี้ ทั้งนี้ เชนร้าน Steve & Barry's เสนอสินค้าหลากหลายราคา ซึ่งบางชิ้นมีมูลค่าต่ำกว่า 8 ดอลลาร์สหรัฐ โดยคอนเซ็ปต์ร้านจะคล้ายกับร้านหนึ่งเหรียญสำหรับเสื้อผ้า แต่บรรยากาศจะสดใสน่าเข้ากว่า ไม่ใช่สไตล์ร้านสินค้าลดราคาที่ทั้งมืดและหดหู่

วกกลับมาพูดถึงอุตสาหกรรมการบิน เซาท์เวสต์และเจ็ทบลูต้องขับเคี่ยวกับคู่แข่งอย่างสกายบัส ที่ขายที่นั่งในราคาต่ำขนาด 10 ดอลลาร์สหรัฐ แก่นักเดินทางที่เต็มใจที่จะแยกจ่ายทุกสิ่งตั้งแต่น้ำจนถึงผ้าห่มต่างหาก และแทนที่จะได้รับชมรายการผ่านสัญญาณดาวเทียมโดย DirecTV เหมือนเจ็ทบลู แต่ผู้โดยสารสกายบัสจะได้ดูสิ่งที่เหมือนกับรายการโฮมชอปปิ้งช่อง QVC ในขณะที่พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินเดินขายสินค้าที่ระลึก

ส่วนเดลล์ ในขณะที่กำลังขายสินค้าสำเร็จรูปราคาถูกที่วอล-มาร์ท ห้างขายปลีกแห่งนี้ยังมีตัวเลือกที่น่าสนใจอย่างแลปทอปลีนุกซ์จาก Everex ที่มีราคาประมาณ 200 ดอลลาร์สหรัฐ


ข้อจำกัดของการลดราคา

ถึงกระนั้นก็ตาม วอล-มาร์ท เช่นเดียวกับเซาท์เวสต์และเดลล์ กำลังประสบปัญหาในการผลักดันให้สินค้าที่ตัวเองเป็นผู้ขายมีราคาถูกลงกว่าเก่า ถึงแม้ว่าการตัดราคาสินค้าในไตรมาสที่สามของห้างจะช่วยพลิกแนวโน้มของการปรับราคาในไม่กี่ปีมานี้ก็ตาม โครงการที่ห้างจะติดตามวัดผลสินค้าโดยติดชิปแบบ RFID กลับพัฒนาเชื่องช้ากว่าที่วางแผนไว้ และนำมาสู่ความสงสัยว่าแนวทางนี้จะเปิดตัวได้อย่างสมบูรณ์หรือไม่

นายกอร์ดอน เบธูน อดีตซีอีโอคอนติเนนทัลแอร์ไลน์เคยกล่าวไว้ว่า ข้อดีที่สายการบินราคาประหยัดเหนือกว่าสายการบินที่เปิดให้บริการมานาน โดยหลักเป็นเพราะแรงงานที่อายุน้อยกว่าและถูกกว่า รวมถึงเครื่องบินที่ใหม่กว่าและง่ายในการบำรุงดูแลรักษามากกว่า ในตอนนี้ ทั้งแรงงานและเครื่องบินของสายการบินราคาต่ำเริ่มมีอายุการใช้งานมากแล้ว ในขณะที่สายการบินที่เปิดให้บริการมานานได้ใช้บทกฏหมาย Chapter 11 ว่าด้วยการล้มละลาย เพื่อตัดค่าแรงงานและจำนวนเครื่องบิน

ส่วนนายเบธูนนั้น เขาแนะนำให้กองทุนเฮ็ดจ์ฟันด์ผลักดันให้สายการบินยูไนเต็ดรวมกับเดลต้า แต่ก็อาจทำให้ราคาของพวกเขายังคงต่ำอยู่

"ปัญหาเรื่องราคาของเราอยู่ที่นั่น ทุกคนต่างรู้กันดี" นายแกรี่ เคลลี่ ซีอีโอเซาท์เวสต์กล่าวในการประชุมทางไกลร่วมกับนักวิเคราะห์เมื่อเดือนพฤศจิกายนปีที่ผ่านมา ซึ่งแนวคิดของเขาคล้ายกับที่นายเบธูนเคยกล่าวไว้เมื่อหลายปีก่อนมาก

เซาท์เวสต์สร้างนโยบายสนับสนุนการเกษียณก่อนกำหนด เพื่อช่วยต่อสู้กับปัญหาต้นทุนแรงงาน แต่ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษายังคงเพิ่มสูงขึ้นถึง 26.5% ในไตรมาสที่สามของปีที่แล้ว นายเคลลี่กล่าวว่าสายการบินได้ชะลอแผนการขยายการเติบโต ซึ่งคล้ายกับแผนการของวอล-มาร์ทมาก

ส่วนเจ็ทบลูพบกับปัญหาท้าทายอื่นๆเพิ่มเติม เช่น พื้นที่รองรับผู้โดยสารที่สนามบินเจเอฟเคในนิวยอร์กไม่สามารถรองรับแขกของสายการบินได้หมด จึงทำให้ระบบบริการลูกค้าของสายการบินประสบปัญหาหนักในเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา และส่งผลให้ประสบการณ์ลูกค้าในแต่ละวันมีความน่าพึงพอใจน้อยลง

หรือแม้แต่สินค้า Private Label (แบรนด์ของห้างค้าปลีก)ที่วางขายในร้านยักษ์ใหญ่ค้าปลีกสินค้าลดราคาซึ่งเคยผลักดันให้นักการตลาดสินค้าบรรจุภัณฑ์ต้องปรับโครงสร้างใหม่ในยุค 90 ดูเหมือนจะหนีไม่พ้นการชะลอตัวเช่นเดียวกัน โดยส่วนหนึ่งเป็นเพราะวอล-มาร์ทเริ่มสูญเสียส่วนแบ่งอย่างต่อเนื่องเรื่อยมา

วอล-มาร์ท ซึ่งมีขนาดใหญ่และล้อมรอบไปด้วยทางเลือกราคาถูกจำนวนมาก อาจมีช่วงเวลาในการปรับตัวที่ยากลำบากที่สุด นายลูบี้กล่าว ในขณะที่เซาท์เวสต์ดูเหมือนจะสามารถปรับตัวใหม่ได้ดีที่สุด ในช่วงต้นเดือนที่แล้ว เซาท์เวสต์ได้เปิดตัวแคมเปญโฆษณาชิ้นใหม่จาก GSD&M Idea City สาขาออสติน เท็กซัส ซึ่งเป็นหนึ่งในเครือออมนิคอมกรุ๊ป โดยโฆษณาแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโมเดลการบริการของสายการบิน ซึ่งเปิดโอกาสให้นักเดินทางเพื่อทำธุรกิจสามารถจ่ายค่าธรรมเนียมเพิ่มเพื่อระบุตำแหน่งที่นั่งล่วงหน้าได้

"พวกเขายังคงเติบโตต่อไปได้" นายลูบี้กล่าว "ด้วยการเจาะผู้คนที่เคยสูญเสียความภักดีไปด้วยประสบการณ์ก่อนหน้านี้"

www.arip.co.th

วันอังคารที่ 20 เมษายน พ.ศ. 2553

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ

ผมก็อยากจะร่วมวงด้วยการให้มุมมองของกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ ( Cost Leadership ) และจิตวิทยาของลูกค้าต่อราคา


ตามหลักการกลยุทธ์ต้นทุนต่ำสามารถใช้ได้ดีกับกิจการที่มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการและต้องให้ความสำคัญกับเรื่องเหล่านี้


1.ควบคุมให้ต้นทุนต่ำในทุกกิจกรรมที่ทำตลอด Value Chain


2.มีโครงสร้างองค์กร และการบริหารที่มีประสิทธิภาพ


3.มุ่งเน้นการเสริมสร้างประสิทธิภาพและประสบการณ์ของพนักงานเพื่อให้เกิด


ต้นทุนต่ำ


4.หลีกเลี่ยงลูกค้าที่ทำกำไรได้น้อย


การใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันทั้งกับคู่แข่ง ผู้ขายปัจจัยการผลิต ( Suppliers ) และสร้างอุปสรรคการเข้ามาของผู้บุกรุกหน้าใหม่รวมทั้งสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่อ่อนไหวด้านราคาได้


อย่างไรก็ตามกิจการที่ใช้กลยุทธ์นี้ต้องระวังข้อเสียที่อาจจะเกิดขึ้น เช่น


1.กลยุทธ์ต้นทุนต่ำไม่เอื้อให้กิจการสามารถสร้างความแตกต่างได้ ( เนื่องจาก


ความแตกต่างมักก่อให้เกิดต้นทุนและค่าใช้จ่าย )


2.กลยุทธ์ต้นทุนต่ำนี้ง่ายที่คู่แข่งจะเลียนแบบ


3.คู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกันส่วนใหญ่มีปัจจัยการผลิตหรือการประกอบการ


คล้ายๆกัน พูดง่ายๆคือเขาสามารถควบคุมต้นทุนให้ต่ำได้เช่นกัน


4.ลูกค้าสามารถรู้และเปรียบเทียบราคา ต้นทุนได้มากขึ้นจากข้อมูลข่าวสารต่างๆ


โดยเฉพาะจากอินเทอร์เน็ต



ที่นี้ลองมาดูกลยุทธ์ที่สายการบินต้นทุนต่ำส่วนใหญ่นำมาใช้ แน่นอนครับเรื่องใหญ่คือราคาขายที่ถูกกว่ามากจากสายการบินปกติ โดยเฉพาะถ้าลูกค้าที่จองก่อนยิ่งราคาถูกกว่า การจองตั๋วก็อาศัยจองผ่านอินเทอร์เน็ตหรือโทรศัพท์ที่มีค่าใช้จ่ายถูกกว่า สายการบินเหล่านี้จะไม่มีบริการต่างๆบนเครื่องไม่ว่าการกำหนดที่นั่ง การให้บริการอาหารเครื่องดื่ม ฯลฯ จะถูกตัดออกหมดเพื่อลดค่าใช้จ่าย หากลูกค้าต้องการ ต้องซื้อครับ นอกจากนี้ค่าใช้จ่ายที่สนามบินก็เป็นค่าใช้จ่ายจำนวนมากที่สายการบินเหล่านี้ต้องพยายามลดให้มากที่สุด ไม่ว่าค่าบริการที่สนามเรียกบินเก็บเรื่องค่าจอด การขนสัมมาระของผู้โดยสารและบริการอื่นๆ รวมถึงเรื่องสำคัญคือเวลาที่เสียไประหว่างลงจอด โดยเฉพาะสนามบินที่มีการจราจรคับคั่งเสียเวลามาก บริการไม่สะดวก เพราะทำให้เสียเวลาการบินที่ได้เงิน


หัวใจสำคัญของการควบคุมต้นทุนให้ต่ำคือการบริหารให้เครื่องบิน ( ที่มีผู้โดยสารเต็มลำ )อยู่บนฟ้าให้มากที่สุด เพิ่มรอบการบินให้มากที่สุด


เพราะฉะนั้นการเลือกสนามบินที่จะลงจอดจึงเป็นประเด็นสำคัญ การเลือกลงจอดในสนามบินรองที่ใช้เวลาน้อยกว่าย่อมทำให้ต้นทุนถูกกว่า


สุดยอดของสายการบินต้นทุนต่ำที่หลายคนงง ว่าเขาทำได้อย่างไรคือ สายการบินไรอันแอร์ เพราะซีอีโอของไรอันแอร์ โฮลดิ้งส์ ไมเคิล โอเรียลี เขาคิดในแบบพ่อค้าที่คิดว่าทุกอย่างเป็นเงินได้หมดยกเว้นอย่างเดียวคือที่นั่งบนเครื่องบิน


นาย ไมเคิล โอเรียลี เขามีความคิดว่าที่นั่งบนเครื่องบินก็เปรียบเหมือนโทรศัพท์มือถือที่


สามารถให้ผู้ใช้ได้เครื่องโทรศัพท์ไปฟรีๆแล้วผู้ใช้ต้องจ่ายเงินค่าใช้บริการทุกรายการ


เพราะฉะนั้นเขาจึงเก็บเงินค่าบริการทุกอย่างไม่ว่าค่าบริการเช็คกระเป๋าที่ผู้โดยสารต้องจ่าย 9.5 ดอลลาร์สหรัฐต่อกระเป๋า 1 ใบ หรือค่าอาหารเครื่องดื่ม อย่างน้ำเปล่าก็ราคา 3.4 ดอลลาร์ !!


แม้แต่ลูกเรือเองยังต้องจ่ายเงินค่าเครื่องแบบพนักงานของเขาเอง !!


นอกจากนี้เขายังทำให้เครื่องบินของเขาเป็นป้ายโฆษณาขนาดยักษ์ที่มีลูกค้าอย่าง


โวดาโฟน จากัวร์ ฯลฯ ใช้บริการ รวมทั้งการใช้พื้นที่ในตัวเครื่องบินเป็นสื่อโฆษณาอีกมาก เช่น


ป๊อปอัพที่ถาดอาหาร เป็นต้น นอกจากนี้เว็บไซต์ของสายการบินนี้ที่มีผู้เข้าชมมากกว่า 15 ล้านคนต่อปียังสามารถใช้เป็นช่องทางหาเงินได้ เช่นค่านายหน้าที่ได้จากการจอง รถเช่า ห้องพักโรงแรม


ขายประกันภัย และแพ็คเก็จทัวร์ต่างๆ นี่ยังไม่รวมสินค้าอื่นๆที่บรรดาพนักงานต้อนรับบนเครื่องพยายามขาย ไม่ว่า น้ำหอม ไพ่ หรือแม้กระทั่งกล้องดิจิทัล

ด้านการลดต้นทุน ไรอันแอร์ ใช้เครื่องบินโบอิง 737-800 ซึ่งเป็นเครื่องบินรุ่นเก่าแต่สภาพยังใช้การได้ดี หน้าต่างด้านข้างที่ดูเก่าถูกถอดออกเพื่อไม่ให้พนักงานเสียเวลาปิดเปิดเมื่อเวลาเครื่องบินขึ้นหรือลงจอด นอกจากนี้กระเป๋าหลังที่นั่งทุกที่นั่งถูกดึงออกเพื่อลดภาระการจัดเก็บขยะในแต่ละเที่ยวบิน


สนามบินที่สายการบินนี้ใช้คือสนามบินรองที่มีค่าใช้จ่ายถูกกว่าและเสียเวลาน้อยกว่าอย่างเช่นเที่ยวบินที่ไปกรุงปารีส ประเทศฝรั่งเศสเขาไม่จอดที่สนามบินหลักอย่างสนามบิน ชาร์ล


เดอ โกล แต่เขาเลือกลงจอดที่สนามบินเล็กๆในโบเวล์ ไกลออกไปอีก 43 ไมล์ และมีการขายตั๋วโดยสารสำหรับรถบัสเข้ากรุงปารีสอีกด้วย


เขาเชื่อว่าแม้เขาจะเรียกเก็บค่าใช้จ่ายยิบย่อยแต่ลูกค้าย่อมประเมินและรับได้เองว่าทุกอย่างคุ้มค่า อย่างเช่นค่าตั๋วโดยสารเฉลี่ยของเขาอยู่ที่ 53 ดอลลาร์สหรัฐ ขณะที่สายการบินต้นทุนต่ำสัญชาติอเมริกัน อย่าง เซาท์เวส แอร์ไลน์อยู่ที่ 92 ดอลลาร์สหรัฐ


เป็นอย่างไรครับบ้าบิ่นเกินกำลังที่ลูกค้าชาวไทยจะรับได้ใช่ไหมครับ ???


อาจจะเป็นเพราะยังไม่ถึงเวลาที่สายการบินต้นทุนต่ำในบ้านเราต้องทำถึงขนาดนี้ แต่หลายอย่างที่ ไรอันแอร์ทำสายการบินอย่างนกแอร์ แอร์เอเชีย หรือ โอเรียนส์ ไทย ก็ทำแล้ว โดยเฉพาะเวลานี้ก็มีปัญหากันอยู่ว่าใครจะกลับมาใช้สนามบินดอนเมือง มาใช้แล้วใครได้ประโยชน์มากกว่ากัน เอาเข้าจริงๆก็เน้นผลประโยชน์ของสายการบินมากกว่าผลประโยชน์ของผู้โดยสารอย่างเราๆท่านๆ


หากจะลองมาศึกษาความคิดความอ่านของผู้บริโภคต่อราคาจะพบว่าคนส่วนใหญ่เปรียบเทียบราคาสินค้าหรือบริการต่างๆที่เสนอขายกับราคาเดิมตามประสบการณ์หรือสิ่งที่เรียนรู้มา ( จากการโฆษณา หรือเอกสารต่างๆ )


ลูกค้าทุกรายจะมีราคาอ้างอิงในใจที่จะบอกตัวเขาเองว่าราคาขายที่เสนอนั้นถูกหรือแพงโดยเปรียบเทียบกับราคาอ้างอิงในใจ หรือจากการเปรียบเทียบด้านราคาจากภายนอก เช่นป้ายบอกราคาขายที่ 100 บาทแต่ขายจริง 89 บาท


ราคาอ้างอิงในใจของลูกค้าแต่ละคนย่อมแตกต่างกันตามประสบการณ์และการเรียนรู้จากการซื้อสินค้าประเภทนั้นๆ


นักการตลาดสามารถช่วยให้ลูกค้าเป้าหมายตัดสินใจซื้อง่ายขึ้นด้วยกลยุทธ์ต่างๆ เช่นหากราคาขายดูว่าแพงก็แตกย่อยเป็นราคาเป็นงวดๆ เช่นราคาขายสมาชิกปีละ 5000 บาทย่อมดูแพงกว่าราคาสมาชิกเดือนและ 500 บาท เป็นต้น ( ความจริงรวมแล้วแพงกว่า แต่ลูกค้าไม่รู้สึก )


ลูกค้าบางรายไม่รู้จักคุณภาพหรือประโยชน์ที่แท้จริงของสินค้าเพราะฉะนั้นก็ใช้ราคาเป็นเครื่องตัดสินใจเกี่ยวกับคุณภาพ เข้าทำนองว่าสินค้าราคาแพงเป็นสินค้าคุณภาพดี


4.


กลยุทธ์การตั้งราคาสูงแบบนี้มักใช้กันเป็นประจำในสินค้าฟุ่มเฟือย เช่นน้ำหอม เครื่องสำอาง หรือสุราต่างประเทศ


สถานที่ขายย่อมมีผลต่อราคาที่ลูกค้าตัดสินใจซื้อ สินค้าอย่างเดียวกันหากวางจำหน่ายที่ห้างสรรพสินค้าพารากอน ย่อมราคาแพงกว่าวางจำหน่ายที่โลตัส และลูกค้ารู้สึกว่าสินค้าเดียวกันนี้คุณภาพดีกว่า จริงไหมครับ !!!


หรือนักการตลาดบ้างท่านนิยมใช้ความหายากมากระตุ้นต่อมความยากของลูกค้าแล้วตั้งราคาสูงเช่น ผลิตน้อยชิ้น ( Limited Edition ) แล้วตั้งราคาสูง


ลูกค้าส่วนใหญ่มักมองป้ายราคาจากด้านซ้ายมือไปด้านขวามือ ราคาสินค้าที่ตั้ง 299 บาทย่อมดูถูกกว่าราคา 305 บาทเป็นอย่างมาก เพราะอย่างไรก็ยังอยู่ในหลัก 200 หรือแม้แต่การเพิ่มขายจาก 34 บาท เป็น 39 บาท ย่อมทำให้ขายได้มากกว่าเพิ่มราคาเป็น 41 บาท จากการศึกษาพบว่าราคาที่ 39 บาทสามารถเพิ่มยอดขายได้เป็นสามเท่าของราคาขายที่ 41 บาททั้งที่ความจริงต่างกันแค่ 2 บาท


สำหรับลูกค้าคนไทยอย่าตั้งราคาที่ลงท้ายด้วย 5 เพราะจะถูกปรับเศษขอลดราคาทิ้งอย่างแน่นอน ควรตั้งราคาลงท้ายด้วยเลขกลมๆ เช่น 10 , 20 , 30 เป็นต้น


ผมอยากฝากข้อเตือนใจพ่อค้าแม่ค้าที่ชอบตั้งราคาลงท้ายด้วยเลข 9 เช่น 39 บาท 99 บาท 199 บาท หรือตั้งราคา ชิ้นละ 35 บาท 3 ชิ้น 100 บาท กลยุทธ์ราคาแบบนี้อย่าใช้พร่ำเพรื่อเพราะจะไม่ได้ผล กลยุทธ์การตั้งราคาแบบนี้จะใช้ได้ดีเมื่อ


ลูกค้าไม่ได้มาซื้อบ่อยๆ


ลูกค้าเป็นลูกค้าใหม่


สินค้าออกแบบแตกต่างเสมอ


ราคาแปรเปลี่ยนตามฤดูกาล ( ช่วงขายดี ช่วงขายไม่ดี )



อย่างที่จั่วหัวเรื่องไว้ “ Enough…isn’t… Enough “ ความพอแล้ว….ไม่เคยพอจริง


ความที่ราคาต่ำแล้วไม่ต่ำจริง ลูกค้าย่อมแสวงหาสิ่งที่ราคาถูกที่สุดที่ตอบสนองความต้องการของเขาเสมอ และคู่แข่งก็ไม่เคยพอหรือหยุดการแข่งขันเสมอเช่นกัน



เกษม พิพัฒน์เสรีธรรม : Enough..isn’t ..Enough : Low cost Strategy(Marketeer/03/50)

http://www.marketeer.co.th/inside_detail.php?inside_id=5305

วันจันทร์ที่ 19 เมษายน พ.ศ. 2553

แรงกดดันจากการแข่งขัน

สินค้าที่ตอบสนองด้านเวลาที่รวดเร็วกว่า จะมีอิทธ์พลต่อความสามารถของบริษัทในการเผชิญกับแรงกดดันจากการแข่งขันของสภาพแวดล้อมได้

1.บริษัทที่ใช้เวลาตอบสนองต่อลูกค้าในตลาดต่ำที่สุด สามารถเหลี่กเลียงการต่อสู้แบบตัวต่อตัวได้
บริษัทที่สามารถพัฒนาหรือปรับปรุ่งสินค้สใหม่ได้อย่างรวดเร็วมากว่าคุู่แข่งขัน มีส่วนช่วยทไให้คู่แข่งขันไม่มีสินค้าออกมาเทียบได้ ตัวอย่าง บริษัท Motoroia ได้ผลิตโทรศัพท์ขนาดกระเป๋าออกมาขายก่อนคู่แข่งขัน ซึ่งทำให้ Motorola สามารถผูกขาดตลาดโทรศัพท์ขนาดเล็ก (Miniature telephone)ในขณะที่คู่แข่งขันยังตามไม่ทัน

2.บริษัทที่รวดเร็วที่สุดสามารถกำหนดราคาสินค้าได้สูงกวาคู่แข่ง
ความรวดเร็วของ Mototola ในการผลิตสินค้าที่ใช้นวกรรม (Innovation) เป็นวิถีทางของการตลาดนั้นโดยปกติการคิดค้นประดิษฐ์สินค้าต้องทำให้ล้ำหน้ากว่าสิ่งที่คู่แข่่งขันใช้ดำเนินการอยุ่ บริษัทได้คาดหวังการกำหนดราคาสิค้าที่สูงสำหรับสินค้ารู่นใหม่และได้ปรับปรุ่งแล้ว (New and improved) สำหรับในตลาดอื่น บริษัทที่มีความรวดเร็วกว่าบริษัททั้งหลายอาจใช้สิทธิในการกำหนดราคาสินค้าที่สู่งได้โดยไม่ใช้วิธีการแนะนำสินค้ารูปแบบใหม่ (New types of product) แต่เลื่อกใช้วิธีการส่งมอบที่ง่ายและสะดวกรวดเร็วมากกว่าคู่แข่งขัน

3.บริษัทที่สามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วจะกระตุ้นให้ผู้ขายปัจจัยการผลิตตอบสนองเร็วขึ้นด้วย
การประสารงานระหว่างผุ้ผลิตกับผุ้ขาย ปัจจัยการผลิตมีความสำคัญต่อการผลิตสินค้าใหม่ได้อย่างรวดเร็วและกลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็ว อาจก่อให้เกิดอำนาจต่อรองที่สูงกว่า (More bargaining power)ให่้แก่ผุ้เสนอขายปัจจัยการผลิต อย่างไรก็ตาม ในทางปฎิบัติ ผุ้เสนอการปัจจัยการผลิตที่ก้าวร้าว (Aggressive supplier) ตระหนักถึงสิ่งเหล่านี้โดยการตำเนินการด้วยการตอบสนองอย่างรวดเร็วในด้านสิ้งใหม่ ๆ ให้แก่บริษัททั้งหลาย และผู้เสนอขายปัจจัยการผลิตสามารถคงสิ่งใหม่ ๆ ของตนไว้ได้อย่างมากมาย ซึ่งการตอบสนองอย่างรวดเร็วไปยังลูกค้าด้วยวิธีนี้เป็นการสร้างโอกาสสำหรับธุรกิจใหม่ให้กับบริษัทตนเอง เป็นการสร้างความต้องการสินค้า (Demand) ที่เพิ่มขั้นโดยทางอ้อมให้แก่ลูกค้าของบริษัท

4.ผู้ตอบสนองอย่างรวดเร็วสามารถดำเนินการเกี่ยวข้องกับการคุกคามของบริษัทคู่แข่งขันรายใหม่
และสินค้าที่เข้ามาทดแทนได้โดยการเป็นผุ้นำด้านสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ ด้วยบริษัทของตนเอง คู่แข่งขันที่มีความรวดเร็วต้องสามารถพัฒนาสินค้าได้อย่างรวดเร็วมาก ซึ่งการคงความเป็นผุ้นำด้านสิ่งประดิษฐ์ใหม่ ๆ ทำให้บริษัทเหล่านี้สามารถล้ำหน้าคู่แข่งขันรายใหม่และอยู่เหนือกว่าสินค้าทั้งหลายที่จะเข้ามาทดแทน

วันเสาร์ที่ 17 เมษายน พ.ศ. 2553

การตอบสนองต่อคุ่แข่งอย่างรวดเร็ว

การตอบสนองอย่างรวดเร็วจะมีหลายรูปแบบ ซืงมีความหมายมากกว่าการสร้างความแต่กต่าง แม้ว่า 2 สิ่งนี้จะมีความสอดคล้องกันอย่างเห็นได้ชัด
การตอบสนองอย่างรวดเร็ว หมายถึง การมีความคล่องตัวต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้าไม่ว่าจะนำเสนอสินค้าใหม่ การปรับปรุ่งสินค้า หรือแม้แต่การตัดสินใจของการบริหาร ผู้บริหารในธุรกิจปัจจุบันจำนวนมากรู้ว่าการเป็นผุ้นำด้านต้นทุน หรือการเสนอสินค้าที่มีลักษณะพิเศษเป็นสิ่งที่ไม่เพียงพอเสียแล้ว พวกเข้าต้องการตอบสองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วด้วย การตอบสนองที่ช้ากว่าคู่แข่งขันอาจทำให้ลูกค้าหันไปใช้ทางเลือกอื่น

ข้อได้เปรียบของการตอบสนองอย่างรวดเร็วมีหลายอย่างดังนี้
1.การพัฒนาสินค้าใหม่ (Developing new products)
รูปแบบที่เห็นอย่างชัดเจนของการตอบสนองอย่างรวดเร็วคือ เวลาที่บริษัทใช้ไปในการพัฒนาสินค้าใหม่ ตัวอย่าง บริษัท AT&T ใช้เวลาในการออกแบบโทรศัพท์ใหม่ลดลงจาก 2 ปี เหลือเพียง 1 ปี ซึ่งมีผลทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันที่พัฒนาสินค้าช้ากว่า

2.สินค้าที่ผลิตตามคำสั่งลูกค้า (Customizing product)
ความเร็วที่บริษัทสามารถผลิตสินค้าตามคำสั่งซื้อของลูกค้าด้วยการเพิ่มความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วในเทคโนโลยีการผลิตสมัยใหม่ เช่น บริษัท General Electric ปัจจุบันใช้เวลา 3 วันผลิตกล่องวงจรไฟฟ้าของอุตสาหกรรมต่ามคำสั่งของลูกค้า ซื่งเมื่อก่อนต้องใช้เวลา ถึง 3 สัปดาห์

3.การปรับปรุ่งสินค้าที่ยังจำหน่ายอยู่ (lmproving existing products)
ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้บริษัทชาวญี่ปุ่นซื่งเป็นผู้ผลิตสินค้าประเภทอิเล็กทรอนิกส์จนประสบความสำเร็จนั้น คือมีการ Upgrade สินค้าอย่างต่อเนือง และรวดเร็ว

4.การส่งมองสินค้าตามคำสั่งซื้อ (Delivery of ordered products)
บริษัท ผู้ผลิตชุดกีฬาจากประเทศอิตาลิยี่ห้อ Benetton ได้ประสบความสำเร็จอย่างมากด้วยการส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้าทั่วโลกได้ภายใน 7 วัน ความรวดเร็วนี้ทำให้ลูกค้าของสินค้า Benetton สามารถที่จะปรับแนวโน้มที่ไม่ค่าดหมายของเแฟชั้นได้อย่างทัน่ท่วงที

5.การปรับความพยายามทางการตลาด (Adjusting marketing efforts)
บริษัทผู้ผลิตเบียร์ชั้นนำของอเมริกา ยี่ห้อ Budweiser ได้เข้าไปจำหน่ายในตลาดเบียร์ของประเทศอังกฤษในเวลาเดียวกันกับเบียร์ชั้นนำของออสเตรเลียยี่ห้อ Elder อย่างไรก็ตาม เบียร์ Elder สามารถปรับตัวในตลาดใหม่ได้อย่างรวดเร็ว และ ล้ำหน้ากว่าเบียร์ Budweiser เนื่องจากหลายปีหลังจากการเข้าไปในตลาดอังกฤษ การรณรงค์การโฆษณาของเบียร์ยังคงเป็นอเมริกัน แต่เบียร์ Elder ระยะเรื่อมแรกใช้สไตล์ของออสเตรเลียแท้ ๆ แต่ต่ามาได้เปลี่ยนไปเป็นสไตล์แบบผุ้ดีอังกฤษ

6.การตอบคำถามของลูกค้า(Answering costomer questions)
ความสะดวกและง่ายในการได้รับคำตอบ สามารถเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันได้ เช่น การพิจารณาเงินกู้ให้แก่ลูกค้าของธนาคารซึ่งสามารถลดเวลาอนุมัติสินเชื่อรถยนต์จาก 3 วัน เหลือ่เพียง 30 นาที

วันศุกร์ที่ 16 เมษายน พ.ศ. 2553

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ การสร้างความแตกต่างและการเป็นผู้นำด้านต้นทุนสามารถกำหนดเป็นกลยุทธ์การแข่งขันพื้นฐานได้ 5 ประการ (Five generic dompetitive strategics)

1.กลยุทธ์นี้เป็นกลยุทธ์ที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน จากการใช้ต้นทุนต่ำ (Lower cost) โดยมุ่งที่ตลาดโดยรวม

2.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างโดยมุ่งที่หลายตลาด (A broad differentiation strategy) กลยุทธ์นี้เป็นกลยุทธ์ที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยการสร้างความแตกต่าง (Differentiation) โดยมุ่งที่หลายตลาด

3.กลยุทธ์การแสวงหาต้นทุนที่ดีที่สุด (A best-cost provider strategy) เป็นกลยุทธ์ที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าเพิ่มขึ้นโดยการเชื่องโยงระหว่างการเน้นต้นทุนต่ำ ร่วมกับการสร้างความแตกต่างโดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดการใช้ต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด (ต้นทุนต่ำสุด) และตั้งราคาที่สัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์ทางด้านคุณภาพและลักษณะที่มองเห็นได้

4.กลยุทธ์ต้นทุนต่่ำโดยมุ่งเฉพาะกลุ่ม (A focused lower-cost strategy) หรือกลยุทธ์ต้นทุนต่ำโดยมุ่งตลาดส่วนเล็ก (Market niche strategy based on lower cost strategy) กลยุทธ์นี้เป็นกลยุทธ์ที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน จากการใช้ต้นทุนต่ำ (Lower cost) โดยมุ่งส่วนที่แคบและแข่งขัน โดยให้บริการสมาชิกส่วนเล็กด้วยต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน

5.กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างโดยมุ่งเฉพาะกลุ่ม (A focosed differentiation strategy) หรือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างโดยมุ่งตลาดส่วนเล็ก (Market niche strategy based on differentiation) กลยุทธ์น้ำเป็นกลยุทธ์ที่สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน จากการใช้ต้นทุนต่ำ (Lower cost) โดยมุ่งส่วนที่แคบและแข่งขันด้ายความสามารถที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เหนือกว่าคู่แข่งขัน

วันพุธที่ 14 เมษายน พ.ศ. 2553

ความเสี่ยงที่เกิดจากการใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ

1.ผู้นำด้านต้นทุนอาจจะใช้กลยุทธ์ทุกอย่างหรือไม่ใช้กลยุทธ์เลย (All or nothing strategy)
ในตลาดแข่งขันสำหรับสินค้าซื้อขายล่วงหน้าที่เหมือนกัน (Commodity-like product) เมือธุรกิจเสนอสินค้าที่สร้างความแตกต่างเพียงเล็กน้อย คู่แข่งขันเป็นผุ้ผลิตต้นทุนต่ำอันดับ 1 สามารถกำหนดราคาสินค้าในระดับที่ไม่เป็นโอกาสให้ผุ้ผลิตที่ด้อยประสิทธิภาพดำรงค์อยู่ได้ ดังนั้นในสถานที่ใดที่ลูกค้าไม่ต้องการสินค้าที่แต่กต่าง ลูกค้าจะแสวงหาสินค้าในราคาต่ำที่สุดทำให้ผู้ผลิตที่ผลิตสินค้าราคาต่ำและขายใจราคาถูกไม่ศึกษาหาวิธีการใหม่เพราะวิธีการผลิตที่ใช้อยู่นั้น สินค้ามีราคาต่ำสุดอยู่แล้วจึงอาจเป็นช่องว่างให้คู่แข่งขันเข้าตลาดให้จุดอื่น ๆ ได้

2.การลดต้นทุนจะนำไปสู่การสุญเสียคุณลักษณะของคุณลักษณะของสินค้าที่ต้องการซึ่งอาจก่อให้เกิดความเสืยหายแก่ธุรกิจได้
ตัวอย่าง ในอดีตอุตสาหกรรมเบียร์ในประเทศอังกฤษถูกครอบครองด้วยเครีองดืมที่มีแอลกอฮอล์สูงและมีรสขม พอเริ่มปี ค.ศ.1950 เบียร์สีเหลืองอ่อนที่แอลกอฮอล์ต่ำกลับสามารถครองส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นแต่ผู้ผลิตเบียร์ชื่อ Watney's Red ไม่ได้ให้ความสนใจต่อสิ่งเหล่านี้ ไม่ว่าจะเป็นรสชาติท่ถูกตำหนิจากลูกค้าและได้ใช้วัตถุดิบที่มีราคาถูกกว่า รวมทั้งกรรมวิธีในการผลิตเบียร์ก็พยายามลดต้นทุนให้น้อยลง จนทำให้บริษัทได้ถูกต่อต้านอย่างหนักจากตลาดภายในประเทศอังกฤษจนสูญเสียครองตลาดไป

3.ยุทธวิธีการประหยัดต้นทุนทั้งหลายจะถูกลอกเลียนแบบได้ง่ายจากคู่แข่งขัน แม้แต่คู่แข่งขันที่มีฐานะในการสร้างความแต่กต่างที่สูงอาจเลือกนำเสนอสินค้าที่มีต้นทุนต่ำด้วยการผลิตสินค้าจากโรงงานเดียวกัน ซึ่งในข้อเท็จจริงนั้นสินค้าโดยทั่วไป (Generic good) มีความเหมือนกันทุกประการในการผลิตเป็นสินค้าแต่สามารถขายได้ง่าย โดยการวางระดับให้แตกต่างกันซึ่งสินค้าเหล่านี้อาจใช้เงินลงทุนเพิ่มขึ้นในการผลิตเพียงเล็กน้อย จึงทำธุรกิจนั้นสามารถดำเนินการแข่งขันด้านราคาที่รุนแรงกับบริษัทที่มีฐานะด้านต้นทุนต่ำได้

4.ความแตกต่างด้านต้นทุนระหว่างคู่แข่งขันมักจะลดลงเมื่อตลาดถึงจุดอิ่มตัว
จำนวนปริมาณการผลิตที่ต้องการในอายุขอสินค้าชนิดหนึ่งเพื่อมุงสุ่ความสำเร็จควรมีการเพิ่มจำนวนเปอร์เซ็นต์สะสมมากขึันเรือย ๆ ด้วยเหตุนี้จึงเป็นจุดแข็งและจะลดลงในช่วงการถดถอยของสินค้าจากผลกระทบของประสบการณ์ ตัวอย่าง ธุรกิจเมื่อเริ่มต้นดำเนินกิจการธุรกิจอาจจะมียอดขายสะสมเป็น 2 เท่าในแต่ละเดือนได้ภายในช่วง 2 เดือนแรก และระยะต่อไปจะใช้เวลาเป็น 3 เดือนจึงจะมียอดขายได้ 2 เท่า ต่อไปอาจเป็น 1 ปี 2 ปี ฯลฯ จนกระทั่งยอดขายมาถึงระดับสูงเพียงพอ (High enough levels) การเคลื่อนไหวของยอดขายตามเส้นกราฟของต้นทุนก้จะเดียบไม่สูงขึ้นอีก หรือธุรกิจอาจใช้เวลาถึง 10 ปี เพื่อสะสมยอดขายให้เพิ่ม 2 เท่า ได้อีกครั้ง ดังนี้นในอายุของสินค้าชนิดหนึ่ง คู่แข่งขันทั้งหลายที่ล้าหลังก็จะสามารถไล่ตามมาทันทำให้ความแตกต่างด้านต้นทุนหมดไป

5.การทุมเทให้กับการลดต้นทุนอาจจำกัดควมสามารถของบริษัทที่จะแข่งขันโดยวิถีทางอื่น
โดยเฉพาะอย่างยิ่งการมุ่งที่การควบคุมต้นทุนอย่างสมำเสมอทำให้สูญเสียโอกาสในการคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ การไม่สนใจสิ่งเหล่านี้ ทำให้บริษัทไม่มั่นคงและมีความอ่อนแอในด้านความก้าวหน้าทางเทคนิค ซึ่งอาจทำให้สินค้าของบริษัทมีความล้าสมัย ไม่คำนึงถึงการตัดราคาของคู่แข่งขัน ตัวอย่าง การดำเนินการผลิตรถยนต์ Ford อย่างมีประสิทธิภาพตามโมเดล T บริษัท Ford สามารถลดต้นทุนได้อย่างมากในชิ้นส่วนของตลาดได้มากกว่าบริษัท Ford

วันอังคารที่ 13 เมษายน พ.ศ. 2553

ข้อได้เปรียบจากการใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเพื่ิอป้องกันแรงกดดันทั้ง 5 ประการ

ข้อได้เปรียบจากการใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเพื่ิอป้องกันแรงกดดันทั้ง 5 ประการ ดังนี้

1-ถ้าสามารถผลิตสินค้าในราคาต่ำได้แล้วคู่แข่งขันก็ไม่สามารถเข้ามาทำการแข่งขันได้ เพราะสงครามด้านตาคาสามารถก่อให้เกิดความเสียหายแก่คู่แข่งขันที่เข้ามาเกี่ยวข้อง ดังนั้นข้อได้เปรียบด้านต้นทุนจึงเป็นเครื่องเมือสำคัญ ที่จะทำให้ธุรกิจสามารถรักษาตลาดของตัวเองไว้ได้

2-ผู้ผลิตสินค้าราคาต่ำอยู่แล้ว สามารถทำให้แรงกดดันของลูกค้าในการต่อรองราคามีน้อยลง เนื่องจากคู่แข่งขันไม่สามารถกำหนดราคาสินค้าได้ต่ำกว่าราคาที่เป็นความอยู่รอดของเขา (Survival prices) ราคาเพื่อความอยุ่รอดจะทไให้บริษัทมีกำไรขั้นต้น (profit margin) เพียงพอที่จะรักษาธุรกิจเอาไว้ได้ โดย ผู้นำต้นทุนตำจะมีราคาเพื่อความอยุ่รอดต่ำกว่าคู่แข่งขันรายอื่น ดังนั้น ลูกค้าจะไม่สามารถทำให้ผู้ขายแข่งขันกันได้เพื่อลดราคาสินค้าให้ต่ำลงกว่าระดับที่ผุ้นำด้านต้นทุนสามารถทำกำไรอยู่ได้ ซึ่งการกระทำลักษณะนี้จะผลักดันให้ผุ้ขายที่มีประสิทธ์ภาพต่ำกว่า ต้องออกจากวงการไป คงเหลือแต่เฉพาะผู้ขายที่มีตันทุนต่ำอยุ่เป็นผุ้ผูกขาดตลาดเท่านั้น

3-เนื่องจากกำไรขั้นต้นที่สุ่งกว่า ทำให้ผุ้ผลิตต้นทุนต่ำกว่าสามารถยีนหยัดต่อการเพื่มต้นทุนของเข้าขึ้นจากผู้ขายปัจจัยการผลิตได้ ในอุตสาหกรรมบางอย่างต้นทุนของผุ้ขายรายสำคัญอาจเปลี่ยนแปลงไม่แน่นอน ตัวอย่าง ปีใดที่ผลผลิตไม่ดี อาจทำให้ต้นทุนการผลิตกาแฟของคู่แข่งขันทุกรายในอุตสาหกรรมล้วนเพิ่มขึ้นอย่างมาก ในกรณีเช่นนี้ผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำสุดเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่ยังทำกำไรอยู่ได้

4-คู่แข่งขันรายใหม่ที่เข้ามาแข่งขันในด้านราคาจะต้องเผชิญกันผุ้นำด้านต้นทุนต่ำ จึงปราศจากประสบการณ์ที่จะทำให้มีประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจได้ เมื่อปริมาณการผลิตได้สะสมจำนวนเพิ่มขึ้น จะทไให้ต้นทุนการผลิตลงลง และด้วยอิทธิพลของประสพการณืผุ้นำตลาดต้นทุนต่ำมักจะผ่านพ้นเส้นประสพการณเหล่านี้มาแล้ว แต่คู่แข่งขันรายใหม่ยังขาดประสบการณ์ จึงไม่สามารถเปรียบเที่ยบประสิทธิภาพกับผู้นำต้นทุนต่ำได้ และอาจถูกบีบให้เข้าสู่ตลาดแข่งขันโดยการใช้ข้อได้เปรียบในการแข่งขันบางอย่างที่ไม่ใช่การตั้งราคาสินค้าให้ต่ำลง

5-ผุ้ผลิตต้นทุนต่ำจะอยู่ในฐานะที่ดีที่สุดในการใช้กลยุทธ์ด้านราคาเพื่อการแข่งขันกับสินค้าที่คุ่แข่งขันนำเข้าทดแทน เมื่อวันถุดิบที่เป็นที่เป็นส่วนประกอบชนิดใหม่ถูกนำมาแข่งขันในโครงสร้างของอุตสาหรรมเหล็ก โรงงานที่มีประสิทธิภาพจะเป็นคู่แข่งที่ถูกคุกคามน้อยที่สุดภายในอุตสาหกรรมและกำไร ขั้นต้นที่ต่ำของโรงงานรายอื่น ๆ จะช่วยดึงดูดให้การแข่งขันจากการผลิตสินค้าทดแทนมีน้อยลง นอกจากนั้นฐานะการเป็นผุ้ผลิตต้นทุนต่ำยังทำให้ธุรกิจสามารถรักษาระดับให้แข่งขันกับวัตถุดิบที่เป็นส่วนประกอบชนิดใหม่ได้นานกว่าผุ้ผลิตเหล็กรายอื่นที่มีประสิทธิภาพในการผลิตต่ำ

วันอาทิตย์ที่ 11 เมษายน พ.ศ. 2553

การเลือกกลยุทธ์ให้ธุรกิจ

จากปัญหาการแข่งขันทางธุรกิจที่สูงขึ้นในปัจจุบัน ธุรกิจจึงได้รับผลกระทบจากภัยคุกคามการแข่งขันในด้านต่าง ๆ Micheal E. Porter ได้เสนอกลยุทธ์หลักสำหรับการแข่งขันทางการตลาด เพื่อให้ธุรกิจต่อสู้กับภัยคุกคามจากการแข่งขันได้ มี 3 ประการคือ
1. กลยุทธ์สร้างความแตกต่างให้ผลิตภัณฑ์ (Product Differentiation Strategy) คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน หรือมีมูลค่าเพิ่ม (Value Added) มากกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างเหนือคู่แข่งขันถือเป็นการสร้างจุดเด่น (Unique) ให้ผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์การตลาดที่ดีที่สุด เพราะเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคสามารถรับรู้ได้ง่ายที่สุด เหมาะสำหรับธุรกิจที่มีการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่อง หรือใช้ความคิดสร้างสรรค์เพื่อพัฒนารูปแบบของผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างจากคู่แข่งขัน ในปัจจุบันวิธีการนี้การสร้างความแตกต่างด้านกายภาพให้ผลิตภัณฑ์ (Physical Differentiation) ทำได้ยากขึ้น เนื่องจากเทคโนโลยีต่าง ๆ สามารถตามกันทันได้ในเวลาที่รวดเร็ว ดังนั้นธุรกิจควรมีการจดทะเบียนลิขสิทธิ์ทางปัญญา เช่น ยาไวอาก้าที่มีการจดสิทธิบัตร หรือรูปทรงของรถยนต์โฟกสวาเก้นที่มีการจดสิทธิบัตรไว้ เป็นต้น
2. กลยุทธ์การตลาดต้นทุนต่ำ (Low Cost Marketing Strategy) คือ การควบคุมต้นทุนทางการผลิตให้ต่ำ เพื่อให้ธุรกิจสามารถขายสินค้าหรือบริการได้ในราคาถูกกว่าคู่แข่งขัน กลยุทธ์นี้ธุรกิจจะทำการผลิตหรือจำหน่ายสินค้าที่เหมือนคู่แข่งขัน แต่ธุรกิจต้องสามารถหาวิธีลดต้นทุนทางการผลิตให้ได้ต่ำกว่าคู่แข่งขัน โดยการใช้เครื่องจักรแทนแรงงานคน โดยการผลิตสินค้าจำนวนมาก (Economy of Scale) หรืออาจไปตั้งโรงงานในเขตที่มีค่าแรงงานต่ำ เพื่อให้ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่าคู่แข่งขัน ธุรกิจก็จะได้เปรียบคู่แข่งขัน เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้าของจีนยี่ห้อไฮเออร์ที่มีต้นทุนต่ำและขายในราคาถูก หรือธุรกิจเสื้อผ้าก็จะใช้คอมพิวเตอร์และเครื่องจักรอัตโนมัติ (Automatic Machine) มาช่วยในการผลิต เพื่อให้ได้ผลผลิตมากและต้นทุนต่ำลง
ในธุรกิจค้าปลีกจะเห็นได้ว่า ปัจจุบันนี้มี Discount Store และ Super Store ที่ใช้กลยุทธ์การตลาดต้นทุนต่ำ เพื่อสามารถขายสินค้าอุปโภคบริโภคได้ในราคาถูก แต่ลดบริการบางอย่าง เช่น ไม่มีบริการห่อของขวัญ ไม่มีถุงสำหรับใส่สินค้า มีพนักงานให้บริการน้อย และไม่ใช้งบโฆษณา เพื่อทำให้ต้นทุนทางการตลาดต่ำลง ทำให้ธุรกิจสามารถขายสินค้าได้ถูกกว่าธุรกิจค้าปลีกทั่วไป
3. กลยุทธ์ตลาดย่อย (Niche Marketing Strategy) สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและมีเงินทุนจำกัด ไม่สามารถทำการผลิตสินค้าจำนวนมากเพื่อให้มีต้นทุนต่ำ หรือลงทุนวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน ธุรกิจขนาดเล็กอาจต้องเลือกตลาดย่อย และเจาะจงตลาดใดตลาดหนึ่ง ซึ่งเป็นตลาดที่ไม่มีคู่แข่งรายใหญ่ แต่มีลูกค้า (หรือ Demand) ที่มากเพียงพอที่จะทำธุรกิจมียอดขายและมีกำไรได้ กลยุทธ์ตลาดย่อยเหมาะสำหรับเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ที่สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าธุรกิจขนาดใหญ่ เช่น
• ธุรกิจบริการเฉพาะด้าน เช่น คลินิกรักษาผิว รักษาสิว ลดความอ้วน ทัวร์สุขภาพ บริการดูแลเด็กเล็ก หรือคนชรา เป็นต้น
• ธุรกิจบริการเฉพาะเขต เช่น ร้านค้าปลีกสะดวกซื้อที่ขายเฉพาะคนในเขตนั้น เป็นต้น
• ธุรกิจผลิตสินค้าเฉพาะกลุ่ม เช่น ผลิตเสื้อสำหรับคนอ้วน คนสูง คนท้อง เสื้อผ้าสำหรับสุนัข อาหารแคลอรี่ต่ำ นิตยสารสำหรับผู้ที่สนใจกีฬาเทนนิส ว่ายน้ำ หรือกอล์ฟ
สำหรับนักธุรกิจหน้าใหม่ การศึกษากลยุทธ์หลักที่ Michael E. Porter กล่าวถึง จะช่วยเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้ธุรกิจใหม่สามารถแข่งขันและมีกำไรได้
• ถ้าธุรกิจใหม่สามารถสร้างความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์ ธุรกิจนี้จะเป็นผู้นำในด้านผลิตภัณฑ์
• ถ้าธุรกิจสามารถลดต้นทุนได้ต่ำ ธุรกิจนี้จะเป็นผู้นำด้านราคาต่ำ
• ถ้าธุรกิจมีข้อจำกัดด้านเงินทุนและกำลังคน ธุรกิจนี้ควรเลือกตลาด Niche หรือตลาดย่อยเพื่อลดการแข่งขันจากคู่แข่งขันรายใหญ่
แนวคิดกลยุทธ์หลักของ Michael E. Porter ช่วยให้ธุรกิจสามารถลดภัยคุกคามจากการแข่งขันได้ แม้จะไม่ทั้งหมดแต่จะทำให้ธุรกิจสามารถแข่งขันในตลาด และมีกำไร
แต่จากสภาพปัจจุบันการแข่งขันทางธุรกิจสูงมากขึ้น จึงเป็นเรื่องยากที่จะเลือกใช้กลยุทธ์หลักเพียงกลยุทธ์เดียว Philip Kotler ได้กล่าวเสริมกลยุทธ์หลักของ Michael E. Porter ว่า สำหรับธุรกิจขนาดเล็กควรใช้กลยุทธ์ Niche แต่ธุรกิจต้องสร้างผลิตภัณฑ์ และธุรกิจที่มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันด้วย ไม่ว่าจะเป็นในด้านผลิตภัณฑ์หรือราคา เพื่อให้ธุรกิจมีความแข็งแกร่งยิ่งขึ้น
ดังนั้น การตลาดในปัจจุบันธุรกิจต้องมุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เจาะจงมากขึ้น ธุรกิจใดสามารถมองเห็นความแตกต่างของบุคคล และสามารถพัฒนาในสิ่งที่แตกต่าง เพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้นได้ก่อน ธุรกิจนั้นย่อมมีโอกาสประสบความสำเร็จมาก หรืออาจเรียกว่า การตลาดสมัยใหม่ควรเป็นการตลาดที่มุ่งสร้างความแตกต่างให้ผลิตภัณฑ์ (Product Differentiation) และนำเสนอให้แก่ลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ซึ่งจะเห็นได้จากความสำเร็จของบริษัท Dell Computer ที่ให้ผู้บริโภคให้ข้อมูลความต้องการ และช่วยออกแบบคอมพิวเตอร์ที่เหมาะสมกับตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด

http://learners.in.th/blog/sme/44996

ข้อมูลจาก

การบริหารเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา
ร.ศ.ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ